手机项目管理流程(非常有用)
项目管理流程图、组织结构图等超全模板，收藏绝对有用！
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现在越来越多的公司、个⼈，喜欢使⽤思维导图或流程图来整理⼯作流程，规划⼯作思路。
所
以流程图及思维导图对职场⼈员来说帮助还是挺⼤的。
但是有⽤归有⽤，对于刚进⼊职场的⼩伙伴来说，想要制作⼀份精美的流程图可能不知从何下
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产品分析报表：
对账流程：
产品项⽬计划：。
手机项目管理流程
XXX项目管理流程(试行版本)1目的根据公司新的组织结构,明确公司产品开发流程，建立、健全公司项目管理机制，明确项目经理、项目组成员、辅助部门职责.本流程强调过程控制、文档先行、明晰责任,使产品开发逐渐形成程序化、制度化的运作，即由程序决定个人在每个步骤中的权威，“人人尊重程序”。
使产品能够按照预定的成本、进度、质量完成。
2适用范围本程序适用于公司所有项目。
3职责划分3.1 项目经理职责1) 负责项目的整体规划、协调和控制，项目团队的组建和管理，客户事宜的协调处理等,保证项目按时、按质完成,提高客户满意度.2) 项目经理直接对项目的成败负责。
3.2 项目工程师职责1）负责引导项目组按公司相关流程对项目进行开发.2）负责项目的日常事务的协调处理,包括内部外部信息反馈、项目文件的处理等。
3）负责辅助项目经理对项目进行管理。
4)负责对项目的状态进行客观记录，作为项目组的考评依据.5）负责对项目的风险进行预警，提请项目经理进行处理。
3.3 项目小组成员职责负责按时、按质完成开发阶段相关工作，并进行有效的沟通和反馈。
4项目的过程控制与管理项目过程控制的唯一目的是按时、按预算开发高质量的产品，保证项目不陷入混乱状态，明确项目的开发阶段、开发规则、开发进度和资源配置等管理方法，提高产品设计的成熟度。
4.1 项目开发阶段管理活动4.1.1 组建项目团队1) 项目立项后，由项目经理根据产品设计定义提出人力资源需求，和硬件、软件、结构、采购、品质等职能部门申请人员，组建项目小组.2) 项目小组成立后由项目工程师汇总,发布正式邮件通知项目小组成员及相关部门，并召开项目启动会议.4.1.2 项目进度管理1) 项目正式启动后，由项目经理及项目工程师根据立项通知中的时间制作项目关键路径和项目总体计划，和项目小组成员讨论后正式发布。
（对于衍生机型可以仅做项目关键路径）2) 在项目进行过程中，若出现任务延迟，责任工程师需提前通知项目经理和项目工程师，并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师需根据情况对项目进度及计划进行调整，并需对延迟做适当记录，作为项目小组考核依据。
项目绩效管理的流程是怎样的
项目绩效管理的流程是怎样的项目管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是自己的下属或者团队来实现自己的管理目标的，因此，项目管理者需要一支高绩效的项目团队来实现执行管理目标，那么项目绩效管理的流程是怎样的?项目绩效管理的流程：制定项目绩效计划在绩效计划阶段，组织的领导、团队领导和团队成员一起参与确定项目团队目标，并对目标进行分解。
在对绩效的期望问题达成共识的基础上，确定分解到各个团队成员的工作职责和T作目标，确定绩效指标，从而界定成员绩效，以此作为团队成员考核的依据。
项目绩效管理的流程：绩效计划的实施和管理在绩效计划实施和管理的过程中，要重点做好以下注意事项：(1)对团队成员进行绩效辅导，对发现的问题及时反馈、沟通解决，以达到改善成员的知识、技能和态度的目的，并能够随时收集资料，作为绩效评估的依据。
(2)对绩效计划进行动态调整。
由于绩效计划是预先做出的，并未在实践中得到充分的检验，在制定之后需要随着绩效管理工作的开展而有所调整。
在绩效实现的过程中，如发现或产生了新的问题，则需要弥补原绩效计划的不足之处。
据此对绩效计划进行变更，提高其可实施I生。
项目绩效管理的流程：绩效考核绩效考核是在绩效考评期结束的时候，依据预先制定好的绩效计划，考核者对被考核者的绩效目标完成情况进行评估，j绩效考核要做好以下几个方面的工作：(1)将个体考核和团队考核相结合。
项目绩效考核可分为个体层面考核和团队层面考核。
过分注重个体层面的绩效考核很容易忽视优秀团队的互助和协同效应，而过分强调整个团队考核则可能忽视个体成员贡献，造成成员的懒散和“搭便车”现象。
所以企业应尽量做到个体层面的绩效考核和团队层面的绩效考核相结合。
(2)明确项目绩效考核的依据。
绩效考核的依据就是在绩效实施和管理的过程中所收集到的绩效考评信息，以及在绩效计划中考核者与被考核者达成共识的、并能体现被考核者工作目标完成程度的绩效指标。
(3)确定项目绩效考核维度和权重。
项目管理学案例
TCL 成功的关键之一就是对项目研发成本的控制 TCL 集团有限公司创于 1981 年，在 2000 年中国电子信息百强企业中名列第五。2001 年 TCL 集团销售收入 211 亿元，利润 7.15 亿元，上缴税金 10.84 亿元，出口 7.16 亿美元， 品牌价值 145 亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。 TCL 的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对 项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场， 实现经济效益的稳步提高。 很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格 只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想， 人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三 大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才 是产品控制成本的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三 个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产 品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已 经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能 是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认 同的，就是产品成本的 80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说， 一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变 设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须 < 目标成本 至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利 润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计 算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括 产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计 人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的 中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。 在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作， 以降低产品未来的制造成本。 开发（设计）过程中的三大误区 一、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。设计工程师有一个通病：他们 往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将 其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、 外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上 的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不 一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。 二、 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。我们公司有一个下属企业曾经推出一款 新品，该新品总共用了 12 枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了 3 枚螺钉就达 到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位产品 9 枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几 毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这 9 枚螺钉而相应增加的采购成 本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不 期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了 9 枚螺钉，但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分
使用Evernote进行项目管理和任务追踪的技巧
使用Evernote进行项目管理和任务追踪的技巧Evernote是一款广泛使用的笔记软件，但它不仅仅只是用来记录备忘录和文本。
它的强大功能和灵活性使得它成为一个非常有用的工具，可以用于项目管理和任务追踪。
本文将介绍一些使用Evernote进行项目管理和任务追踪的技巧，帮助您更高效地组织和跟踪自己的工作。
1. 创建项目文件夹在Evernote中，您可以创建一个专门用于项目管理的文件夹。
您可以根据项目的不同创建多个子文件夹，将相关的笔记和文档整理在一起，使得管理更加有序。
您可以为每个项目添加一个描述性的标题，以便更容易找到和识别。
2. 使用便签进行任务追踪在项目文件夹中，您可以使用便签功能来创建和追踪任务。
您可以为每个任务创建一个便签，写下任务的具体细节、截止日期和相关的注意事项。
便签可以根据优先级、状态等属性进行分类和排序，以帮助您更好地管理和追踪任务的进展。
3. 使用标签进行分类和归档Evernote的标签功能非常强大，可以帮助您更好地分类和归档笔记和任务。
您可以为每个项目和任务添加适当的标签，以便将它们归类到不同的主题或类别中。
例如，您可以为重要的任务添加一个“紧急”标签，或者为某个项目添加一个“进行中”标签。
标签可以帮助您更快速地筛选和查找相关的笔记和任务。
4. 利用笔记链接进行跳转和引用利用Evernote的笔记链接功能，您可以在不同的笔记之间创建链接，方便快速地跳转和引用。
这对于项目管理和任务追踪非常有用，您可以在任务便签中引用和链接到相关的笔记，或者在项目文件夹中创建一个总结性的笔记，链接到各个相关的任务和文档。
这样可以帮助您更好地跟踪任务的进展，并且方便地查看和访问相关的资料和信息。
5. 利用提醒功能进行提醒和跟进Evernote还提供了提醒功能，可以帮助您设置任务的提醒时间和日期，以便提醒您及时完成任务。
您可以根据需要设置提醒的频率和方式，如每天、每周或具体的日期和时间。
提醒功能可以大大提高工作效率，确保任务按时完成。
项目管理流程图
项目管理流程图项目管理流程图是一种用于展示项目管理过程的图表工具。
它通过图形化的方式，清晰地描述了项目从开始到结束的各个阶段、活动和关键要素。
项目管理流程图可以帮助项目团队成员和利益相关者更好地理解项目的整体结构和流程，从而更好地规划、执行和监控项目。
一般而言，项目管理流程图包括以下几个主要部分：1. 项目启动阶段：在项目启动阶段，项目经理和相关团队成员需要明确项目目标、范围和可交付成果，并与利益相关者进行沟通和协商。
在项目管理流程图中，可以使用一个起始节点来表示项目启动阶段，并在节点下方列出相关的活动和任务，如项目目标确定、项目可行性研究、项目范围定义等。
2. 项目规划阶段：在项目规划阶段，项目团队需要制定详细的项目计划，包括项目进度计划、资源计划、成本预算等。
在项目管理流程图中，可以使用一个矩形节点来表示项目规划阶段，并在节点下方列出相关的活动和任务，如项目需求分析、项目风险评估、项目进度计划编制等。
3. 项目执行阶段：在项目执行阶段，项目团队需要按照项目计划进行实施和执行，并与团队成员进行有效的沟通和协作。
在项目管理流程图中，可以使用一个菱形节点来表示项目执行阶段，并在节点下方列出相关的活动和任务，如项目资源分配、项目进度监控、项目质量控制等。
4. 项目监控阶段：在项目监控阶段，项目经理和团队成员需要对项目的进展和绩效进行监控和评估，并及时采取必要的纠正措施。
在项目管理流程图中，可以使用一个圆形节点来表示项目监控阶段，并在节点下方列出相关的活动和任务，如项目绩效评估、项目风险管理、项目变更控制等。
5. 项目收尾阶段：在项目收尾阶段，项目团队需要完成项目交付物的验收和总结，并与利益相关者进行项目成果的交接和沟通。
在项目管理流程图中，可以使用一个结束节点来表示项目收尾阶段，并在节点下方列出相关的活动和任务，如项目验收、项目总结报告编制、项目成果交接等。
除了以上主要部分，项目管理流程图还可以根据具体项目的需求和特点进行补充和调整。
IPHONE手机项目评价分析报告
IPHONE手机项目评价分析报告目录概论 (4)一、组织架构与人力资源配置 (4)(一)、人员资源需求 (4)(二)、员工培训与发展 (6)二、法人治理架构 (8)(一)、股东权益与义务 (8)(二)、公司董事会 (9)(三)、高级管理层 (11)(四)、监督管理层 (12)三、IPHONE手机项目投资主体概况 (13)(一)、公司概要 (13)(二)、公司简介 (14)(三)、财务概况 (14)(四)、核心管理层介绍 (15)四、IPHONE手机项目基本情况 (16)(一)、IPHONE手机项目名称及IPHONE手机项目单位 (16)(二)、IPHONE手机项目建设地点 (16)(三)、调查与分析的范围 (17)(四)、参考依据和技术原则 (18)(五)、规模和范围 (19)(六)、IPHONE手机项目建设进展 (19)(七)、原材料与设备需求 (21)(八)、环境影响与可行性 (22)(九)、预计投资成本 (23)(十)、1IPHONE手机项目关键技术与经济指标 (24)(十一)、1总结与建议 (26)五、战略合作与合作伙伴关系 (26)(一)、合作战略与目标 (26)(二)、合作伙伴选择与评估 (27)(三)、合同与协议管理 (28)(四)、风险管理与纠纷解决 (29)六、技术与研发计划 (30)(一)、技术开发策略 (30)(二)、研发团队与资源配置 (31)(三)、新产品开发计划 (32)(四)、技术创新与竞争优势 (33)七、法律与合规事项 (34)(一)、法律合规与风险 (34)(二)、合同管理 (34)(三)、知识产权保护 (34)(四)、法律事务与合规管理 (35)八、风险评估与应对策略 (36)(一)、IPHONE手机项目风险分析 (36)(二)、风险管理与应对方法 (38)九、营销策略与品牌推广 (39)(一)、营销策略制定 (39)(二)、产品定位与定价策略 (41)(三)、促销与广告战略 (43)(四)、品牌推广计划 (44)十、市场与供应链管理 (45)(一)、供应链策略 (45)(二)、供应商关系管理 (46)(三)、存货与库存管理 (46)(四)、客户关系管理 (46)(五)、物流与分销策略 (47)十一、可持续发展战略 (47)(一)、可持续发展目标 (47)(二)、环境友好措施 (48)(三)、社会影响与贡献 (49)(四)、环境保护和社会责任 (49)十二、战略退出计划 (50)(一)、IPHONE手机项目退出战略 (50)(二)、潜在退出方式 (51)(三)、退出时机与条件 (51)(四)、投资者回报与退出 (52)十三、未来展望与增长策略 (52)(一)、未来市场趋势分析 (52)(二)、增长机会与战略 (53)(三)、扩展计划与新市场进入 (54)概论本报告是对IPHONE手机市场调研项目的综合评价分析，通过深入研究市场需求、竞争状况和未来趋势，为企业制定合适的营销策略和发展规划提供参考依据。
项目管理实施指南(范本)
项目管理实施指南(范本)1. 引言本文档旨在提供一个项目管理实施指南的范本，以帮助项目团队有效地规划、执行和控制项目。
本指南基于最佳实践和经验总结，可用于各种类型的项目。
2. 项目管理概述在开始实施项目管理之前，需要了解项目管理的基本概念和原则。
项目管理是一种全面的方法，包括项目计划、任务分配、进度管理、风险管理和沟通管理等方面的活动。
3. 项目管理流程本节介绍了项目管理的核心流程，包括项目启动、规划、执行和控制阶段。
3.1 项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的起点。
在此阶段，项目团队需要明确项目目标、界定项目范围，并制定项目计划和组织结构。
3.2 项目规划阶段项目规划阶段是项目团队详细规划项目的过程。
在此阶段，需要制定详细的项目计划和资源计划，并评估项目的风险和质量要求。
3.3 项目执行阶段项目执行阶段是项目团队实施项目计划的阶段。
在此阶段，团队成员按照任务分配进行工作，并实时监控项目进展。
3.4 项目控制阶段项目控制阶段是通过监控和调整来控制项目进展的阶段。
在此阶段，项目团队需要定期评估项目的进展和风险，并采取相应的措施进行调整。
4. 项目团队管理项目团队管理是项目管理中重要的一环。
本节介绍了项目团队管理的关键内容，包括团队组建、团队沟通和团队评估等方面。
5. 项目沟通管理项目沟通管理是项目成功的关键要素之一。
本节介绍了项目沟通管理的重要性和基本原则，以及常用的沟通工具和技巧。
6. 项目风险管理项目风险管理是保障项目成功的关键步骤之一。
本节介绍了项目风险管理的基本原则和方法，包括风险识别、评估和应对措施。
7. 项目质量管理项目质量管理是保证项目交付的关键要素之一。
本节介绍了项目质量管理的基本原则和方法，包括质量计划、质量控制和质量保证等方面。
8. 总结本文档提供了一个项目管理实施指南的范本，旨在帮助项目团队规范和提升项目管理能力。
通过遵循本指南，项目团队可以更好地规划、执行和控制项目，从而提高项目的成功率和交付质量。
项目管理内部管理流程
项目管理内部管理流程一、项目启动阶段。
咱这项目管理啊，一开始得有个明确的目标。
就像大家出去旅游，得先知道去哪吧。
这时候呢，项目团队的小伙伴们就得凑一块儿，把项目的大致方向给定下来。
比如说要做一个新的手机APP，那这个APP是主打社交功能呢，还是购物功能呀？这得商量好。
然后呢，团队里得有个灵魂人物，就像班长一样，来负责整个项目的统筹。
这个人得有点号召力，能把大家的积极性都调动起来。
大家可以把自己的想法啊、担忧啊都倒出来。
可别藏着掖着，这时候说出来，就像给项目打预防针一样，后面遇到问题就好解决啦。
还有哦，资源也得准备准备。
资源就像打仗时候的粮草一样重要。
这资源包括人力、物力、财力。
人力嘛，就是看需要哪些专业的小伙伴加入。
物力呢，像做APP得有电脑这些设备吧。
财力就更不用说了，没钱可啥都干不成呢。
二、项目规划阶段。
这规划可太重要啦。
咱得把项目拆成一个个小任务，就像把一个大蛋糕切成小块一样。
每个小任务都得有个时间节点，啥时候开始，啥时候结束，都得清清楚楚。
比如说，设计APP界面这个任务，从哪天开始设计，要在几天之内完成初稿，都得写明白。
任务分配也很关键哦。
得根据每个小伙伴的特长来分配任务。
要是把一个擅长写代码的小伙伴安排去做市场调研，那可就有点大材小用啦。
而且每个任务得有个负责人，这个负责人就像小队长一样，要对这个任务负责到底。
风险评估也不能少。
做项目就像走钢丝，说不定啥时候就有风险冒出来。
比如说技术难题啊，可能在开发APP的时候，遇到一些技术上解决不了的问题。
这时候就得提前想好应对措施，是找外援呢，还是换一种技术方案呢？三、项目执行阶段。
好啦，计划都做好了，那就开始干吧。
这时候大家都得动起来啦。
每个小伙伴都按照自己的任务去做。
做任务的时候呢，要多沟通。
要是遇到问题了，别自己一个人在那干着急，赶紧跟团队里的其他人说。
就像你在学校做小组作业一样，有问题大家一起想办法。
这阶段啊，监督也很重要。
就像老师在教室里看着同学们做作业一样。
如何进行有效的项目管理：提供高效的项目管理经验和妙招
如何进行有效的项目管理：提供高效的项目管理经验和妙招项目管理是一项复杂的工作，需要做大量的规划和组织，以确保项目能够顺利进行并达到预期的成果。
为了有效地管理一个项目，需要有经验和相关的工具来协助。
在此，我将分享一些高效的项目管理经验和妙招，帮助你成功地管理你的项目。
一、项目前期准备在开始一个项目时，我们需要花费足够的时间做好规划和准备工作，这是确保项目能够成功的关键。
以下是一些准备工作的建议：1.明确项目目标和范围在开始项目前，我们需要明确项目目标和范围。
这个步骤是确保项目最后能够达到客户的期望的重要环节。
2.确定项目的组成部分了解项目的组成部分非常重要，包括了解项目的需求、翻译要求、平台、格式、期限等。
我们可以列出一个清单以确保我们没有遗漏任何部分。
3.评估项目风险在项目规划阶段，要评估风险，以便事先了解翻译项目可能遇到的问题，并采取预防性措施，以避免短期内导致项目失败的问题。
二、项目执行阶段一旦准备工作准备完成，我们可以进入项目执行阶段。
以下是在项目执行阶段的一些有用经验和妙招：1.管理项目的范围人们经常会感到项目远比预期中的范围更大，因此，对项目的范围进行管理至关重要。
通过创建详细的任务清单，我们可以确定我们完成了每项任务，而不缺漏任何一个任务。
2.分配并追踪任务分配任务是让翻译团队知道他们需要完成的任务。
在分配任务时应确保清晰简明并描述清楚任务的标准。
任务的跟踪是另一个重要步骤，可以确保任务按时交付，并预测任何问题。
3.监控质量要确保项目质量达标且满足预期，我们需要对文档进行实验室评估，这可以确保文档的质量。
此外意见反馈也是评估质量的有利途径。
三、项目结束和检查在项目结束之前，我们需要对项目进行审核和检查。
这可以让我们回顾整个项目，并确定我们以后可以做得更好。
以下是在项目结束和检查阶段的建议：1.完成项目并做好记录在项目结束时，记录完成情况是非常重要的，这可以让我们了解项目的成功和失败，以及在未来如何改进。
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全套 DVT 报告 工艺文件
说明：T1、T2 设计验证阶段可根据项目实际情况简化流程，如：只保留 一个试产流程，以加快项目进度。
附录 1. 结构设计及制作流程图：
阶段
流程图
表单
结构 可行 评估 结构 详细 设计
3D 模型可行性评估
尺寸确认
各部提出修改要求
与供应商沟通 供应商供样
软件确认
各部确认？
装机
否
参考文件：
是否通过？
是
装机验证 封样
流程
设计输入 内部立项
自主开发项目 A 小组划分
分配设计任务/组内分工
草图阶段
效果图/模型/渲染 效果图评审
外观手板设计与 制作
手板评审
第一轮草图
组内遴选
CAID
精细草图
造型所内部评审
组1
组2
软件详细设计说明书 软件接口设计说明书 软件设计内部评审记录
单元源代码 单元调试报告 单元测试用例 单元测试分析报告 集成后的软件及源代码 软件集成调试报告 软件操作手册 系统测试软件 系统测试用软件文档 软件系统测试分析报告 发布版本
附录 3. 硬件设计流程图：
阶段
流程图
表单
硬件 需求 评估 硬件 详细 设计
3D 模型修改
制定结构设计进度计划表
详细结构设计 结构设计内部评审
结构设计进展汇报 结构设计修改
制作 working sample
结构 设计
模具制作检讨
working sample 验证 结构设计外部评审
验证 评审
结构设计修改 发结构报价图
相关资料准备
开模
签订商务合同
3D 模型评估报告 结构设计进度表
表单
布板 需求 设计
硬件电路原理 PCB 布板设计
结构尺寸要求
PCB 确认
PCB GERBER 投板前审查
PCB 投板
PCB 投板
参考文件：
项目需求/产 品定义
LCD 认证流程图：
阶段
硬件
结构
其他各部
表单
样品 提供
SPEC
样品需求
尺寸
LCD 供应商数据收集和选择
供应商提供样品
各部 确认
电性能 SPEC
硬件 实现 测试
硬件需求分析（包括技术风险评估）
硬件开发计划和配置管理计划
详细硬件设计
硬件测试计划
内部设计评审
PCB 毛坯图设计 PCB 布板流程 投板前审查 硬件调试 硬件内部评审
关键器 件采购
LCD 认 证流程
软件 打样、试产 PCB 贴片
硬件修改
整机测试
评审后发布并归档
参考文件： 1、 PCB 布板流程图 2、 LCD 认证流程图
组3
组n
效果图内部评审
方案 1—N
方案 1—N
方案 1—N
方案 1—N
效果图外部评审
组 1 方案
1
组 3 方案
3
手板外部评审
组 1 方案
1
结构设计 结构手板评审
开模
配合结构设计工作
自主开发项目 B
组2
组n
设计输入 内部立项
组3
新流程的循环
其他后续工作 (配色、油漆、物料
等)
新品
新品
试产
A
B
硬件需求分析报告 硬件开发计划 硬件测试计划
硬件详细设计说明书 硬件电路原理图 硬件 BOM 硬件设计内部评审记录
PCB 数据 器件规格书 硬件子系统软件 装配图 硬件单元测试分析报告 电装总结报告 硬件系统测试版本 硬件系统测试分析报告 硬件评审验证报告 发布版本
PCB 布板流程图：
阶段
硬件
结构
其他各部
手工下单
小批量试产
试产准备
例试、整机测试及评估 修模
软硬件及 工艺调整 版本升级
第二次试产
试产准备
例试、整机测试评估 量产版本确定
软硬件结 构及工艺 调整 版本升级
பைடு நூலகம்封样
生产工艺准备
全套文件归档
量产转移
T1 设计文档 BOM V3.0 试产报告 例试分析报告 整机测试评估报告 软件 CTA 版本 硬件 CTA 版本
结构设计进度表
结构设计内部评审记录 workingsample 配色表 workingsample 验收报告 结构 BOM 结构设计外部评审记录 模具制作检讨记录表 模具制作申请表 模具备品清单 模具制作注意事项表 工装夹具制作清单 物料进度按排需求表 配色方案表 模具制作进度表
参考文件：
附录 2. 软件设计流程图：
硬件 设计 流程
结构设计及 制作流程图
工艺 设计 流程
软件 V1.0 PCB/PCBA
T1
工艺说明
评审，过程文件归档
需求分析报告 需求分析评审报告 产品定义 产品技术规范 项目开发计划 风险控制计划 质量控制计划 系统分析文档
产品技术总体设计方案 （包括工艺） 系统分析评审报告 软件 V1.0 PCB V1.0 BOM V1.0 T0 设计文档 工艺说明 分单元测试报告
方案公司 ID&MD 外 协 公 司
装机准备
少量装机
例试报告及分析
装机报告
修模
整机测试及评估
软硬件及工艺调整 版本升级
T1 设计文档
BOM V2.0 装机报告 例试分析报告 整机测试评估报告 软件 FTA 版本 硬件 FTA 版本
阶 段 T1
CTA 材料 下单
T2 CTA
CTA 准备 CTA
量产 准备 阶段 量产 转移
阶段
流程图
表单
软件 需求 分析
软件 详细 设计
软件需求分析（包括技术风险评估）
软件开发计划和配置管理计划
详细软件设计
软件测试计划
内部设计评审
编码调试
软件 实现 测试
单元测试 软件集成/调试 发布系统测试版本
编写测试用例 软件系统测试
软件修订
评审后发布并归档
参考文件：
软件需求规格书 软件开发计划 软件开发风险控制计划 软件测试计划
阶段
项目立项流程
文档
项目 立项 阶段 项目 总体 规划
设计 阶段
设 计
T0 验 证
市场信息反馈
项目建议书 可行性分析
可行性分析报告 项目任务书
任命项目经理 成立项目团队小组
签发项目任务书
需求分析评审
产品定义
确定里程碑 编制质量控制计划
系统分析评审
各部需求分析
系统分析
编制项目计划书 风险控制计划
软件 设计 流程