OEC管理模式
OEC日清管理法
五 日清工作法的三个体系—目标体系
目标体系是企业发展的提升力。体现了企业发展的方向和目的。 海尔目标体系的制定遵循三大原则 原则一：目标制定是全员参与，全员共认的。 原则二：目标是跟随着市场而变动的。 原则三：目标要有科学性 制定目标体系的依据 □ 企业的各种中长期规划及企业领导的任期目标 □ 企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题 □ 上级部门或单位方针目标 □ 国内外市场信息、市场调查和预测。三情分析
三 日清工作法的三个基本原则
闭环的原则（PDCA的原则）--日清的核心问题
即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。 怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如 果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品 率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别 找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性 的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率 下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起 好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？ 或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度 上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？
即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏 差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后 者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有 分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分 析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的 原因，这样才能取得更高的成就。
A=(F动-F阻）/M 其中A代表企业发展的加速度 M代表企业的质量，即规模 日事日毕可以解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1 日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2
oec管理模式是哪种管理原理的具体应用
OEC管理模式是哪种管理原理的具体应用1. 引言在现代企业管理中，各种管理原理和方法被广泛应用于提高组织效率和业绩。
其中，OEC（Objectives, Essentials, Constraints）管理模式作为一种综合性的管理方法，被越来越多的组织使用。
本文将介绍OEC管理模式的概念、特点和运用，并探讨它是哪种管理原理的具体应用。
2. OEC管理模式概述OEC管理模式是在目标导向管理的基础上发展起来的一种管理方法。
它将目标、要素和约束三个关键要素纳入管理范畴，通过明确目标、确定要素和控制约束，实现企业的持续改进和优化。
2.1 目标（Objectives）目标是组织追求的结果或成就，是驱动组织行为和努力的力量。
OEC管理模式中，目标的设定需要满足SMART原则，即具备特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
2.2 要素（Essentials）要素是组织实现目标所依赖的关键要素或资源。
OEC管理模式中，要素的确定需要结合目标设定，明确组织需要关注和投入的资源、技术、人力等要素，并确保它们的有效配备和利用。
2.3 约束（Constraints）约束是组织面临的各种限制和条件。
OEC管理模式中，约束的识别和控制是为了确保组织活动的合规性和可持续性。
常见的约束包括法律法规、行业标准、质量要求、成本限制等。
3. OEC管理模式的特点OEC管理模式具有以下几个显著的特点：3.1 综合性OEC管理模式将目标、要素和约束综合起来，形成了一个完整的管理框架。
它不仅考虑了组织内部的目标和要素，还考虑了外部的约束和条件，帮助组织全面把握经营环境，并做出相应的决策和调整。
3.2 系统性OEC管理模式强调目标、要素和约束之间的内在联系和动态平衡。
它将各个要素看作一个整体系统，通过优化和调整各个要素之间的关系，实现整个系统的高效运作。
OEC管理法
核心思想：全 员参与、全过 程控制、全方
位管理
主要方法：目 标管理、日清 管理、激励机
制
实施步骤：制 定目标、分解 任务、执行控 制、总结改进
效果：提高工 作效率，降低 成本，提高产 品质量和服务
水平应用Biblioteka 域制造业：生产管理、 质量控制、成本控 制等
服务业：客户服务、 人力资源管理、财 务管理等
引入柔性管理理念， 提高组织适应性
鼓励员工参与决策， 提高员工自主性
优化组织结构，提 高组织协调性
加强培训与学习， 提高员工创新能力
拓展应用领域
制造业：提高生产效率，降低成本
教育行业：提高教学效果，培养创 新人才
服务业：提高服务质量，提升客户 满意度
政府部门：提高行政效率，优化公 共服务
THANK YOU
增强竞争力
提高工作效率： 通过OEC管理法， 企业可以降低成 本，提高生产效 率。
优化资源配置： OEC管理法可以 帮助企业优化资 源配置，提高资 源利用率。
提高产品质量： OEC管理法强调 质量管理，可以 提高产品质量， 增强企业竞争力。
提升企业形象： OEC管理法可以 帮助企业提升形 象，增强企业竞 争力。
20世纪90年代传 入中国，被许多 企业采用
随着时代的发展， OEC管理法不断 改进和完善，成 为现代企业管理 的重要工具
核心理念
过程控制：对过程进行持续 监控和改进
目标管理：设定明确、可衡 量的目标
持续改进：不断优化流程， 提高效率
员工参与：鼓励员工参与管 理，提高积极性和责任感
主要内容
OEC管理法： 全面质量管理 （TQM）的一 种形式，起源
提高质量
海尔管理创新的亮点0EC管理模式
海尔管理创新的亮点：0EC管理模式OEC管理模式的基本内涵在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了OEC管理法，从1991年开始实施，逐步完善。
OEC管理模式。
其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。
OEC管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
”“总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。
“事事有人管、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。
由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。
OEC管理模式
绩效管理与OEC的关系
绩效管理与OEC的关系
绩效管理
绩效目标：
绩效辅导： 绩效评估：
结果应用：
OEC 目标体系 日清体系
激励体系
绩效管理与OEC的关系
小结： 1、绩效管理的概念包含OEC的概念。 2、OEC是绩效管理的一种工具。 3、绩效管理与OEC都要遵循PDCA循环。
第三部分
OEC管理模式的推行
目标明，计划细；(P) 每日事，每日毕；(D) 即时清，日总结；(C) 有提高，有激励。(A)
P---Plan计划 D---Do实施 C---Check检查 A---Action总结
绩效管理与OEC的关系
绩效管理与戴明管理思想
1、目标制定
P
2
4
、
)
、 结
过 程
D
果
辅
应 用
(
导C
培
训
3、绩效评估
C、A
目标制定的方法
目标制定的原则和注意事项
☆目标指标(KPI)数量与权重设计原则：
最佳实践
原因分析
项目考核指标数量控制 ----不少于5个，不多于15个，8-10个为 最佳
过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率， 过少无法平衡，易走极端。
每个KPI权重一般不高于30%
过高的权重易导致“抓大放小”，对其它与目标密切 相关的指标不加关注。
总经理 部门负责人
月度控制台账 月度控制台账、旬清、周清
主管、处组长 (行政、生产、业务)
月度控制台账、旬清、周清 月度控制台账、日清、3E卡、周清
如何做好日清体系
日清工作成功 的关键
• 关键点、关键岗、关键人的有效性： 1
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
OEC办法
O------Overall 全方位E-------Every(one、day、thing) 每人、每天、每件事C-------Control clear 控制和清理具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总账不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化；做到数字化的管理。
一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏日清栏由下面两部分组成：①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。
3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。
二、OEC管理模式的具体形式1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。
OEC管理法
OEC管理一、OEC管理的概念阐述1、 OEC管理的定义 OEC是一种管理模式 “OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
O----Overall 全方位 E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事 C----Control Clear 控制和清理 即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理是什么？“OEC管理法”也可以表示为：日事日毕，日清日高。
这里的“日事日毕”可以理解，“日清日高”是指今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思。
也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1）、复杂的问题简单化，简单的事情重复做。
每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。
使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。
2）、每人、每天、每事都执行到位。
对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。
3）、不断的发现并解决问题。
有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。
4）、一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。
2、 OEC管理的思想基础----斜坡球体论 “斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M1）、企业发展 市场竞争和员工惰性形成压力 基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力 企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
2）、个人成才 个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。
斜坡球体论对企业有三点启示： 第一，基础管理是企业成功的必要条件。
第二，抓管理要持之以恒。
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O EC管理模式1．员工的素质就是领导的素质；2．你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处；3．下属的素质低不是你的责任，但是不能提升下属的素质，却是你的责任；4．只有落后的主管，没有落后的下属最好的人才机制是（相马而非赛马）管理者最重要的一项责任就是：创造出能让员工发挥的舞台，以激励员工发挥潜能，追求创新卓越。
1.要么不干，要干就要争第一———追求卓越的企业文化2.明天的目标比今天更高————日清日高的素质管理3.人人是人才，赛马不相马————重在行动的人才观念4.先谋事，后谋利———高标准的品牌方针5.否定自我，创造市场———以变制变的创新策略6.卖信誉而不是卖产品————真诚到永远的服务7.内有文化，外有市场————吃休克鱼的扩张方式8.国门之内无名牌——————先难后易的国际化战略（创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，建立一个新的不平衡，然后在新的不平衡基础上，再建一个平衡）组织的和谐性必须被不时的失衡所替代。
领导最重要的职责是对企业文化的诠释。
他把文化视为一项紧迫的业务问题，而不仅是委托给人力资源等其他部门的责任。
OEC管理内涵1.以市场为中心卖信誉，不是卖产品。
2.降低成本，增加盈利能力，用最少的投资获得最大的产出。
3.每天做计划，将：目标量化分配个人。
责任到人。
人人都管事，事事有人管。
哪怕是工作现场的一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定的员工负责。
想法与行动在海尔，只要张瑞敏有新的想法，他的想法副手就开始动脑筋去实现它，中级主管分公司，相关的员工也会随之行动，张瑞敏无形的想法变成有形的业绩。
讲求实效的理念：如果拼了命，什么问题度没有解决，就谈不上卓越；任何没有结果的形式都是无效的，我也不提倡这种无效的老劳动。
我们讲的是：（凡事预则立）的效果论。
就拿设备来说，如果平时就不认真研究做好管理，它必然会出问题。
等出了问题再去花三天三夜的抢修，不但不能表扬，还要追查责任。
重复简单的想法奇异总裁威尔许说：一旦你有了一个简单鉴定的想法，只要不停重复它，终会使之实现。
提炼、坚持、重复-----这就是你成功的法宝持之以恒最终会达到临界值。
自省六问Service MASTER公司副总裁波拉德说，管理者用该经常自问自己：1.当我领导别人时，我也准备为他们服务吗？2.当我启发别人时，我聆听他们了吗？3.当我教育别人时，我又没有学习？4.当我们期待别人跟随时，我又没有付出？5.当我取代优异表现时，我又没有从平凡开始？6.当我期待利润时，有没有帮助比人发展？学习的压力首先来自于市场。
练为战，不为看。
只有抓住每一分钟的时间，来提高自己的综合素质、使自己的知识水准、认识能力、判断力都进入一个高层次，才能适应市场的变化。
威尔许要的是市场的竞争力，这源于他的危机感。
他在内部贴了一张画，一只狮子和一只鹿，狮子说我虽然十分强壮，但是今天如果不努力去捕捉食物，我也会想鹿一样。
尔鹿说：狮子是我的最大危险，我今天如果不努力奔跑就会被吃掉。
他的意思是告诉人们,不管你是强者还是弱者，都要努力去做。
将危及感转化为一种非常强烈的市场竞争意识。
我的管理公式是:日本管理（团队意识和吃苦精神）加上美国管理（个性舒展加创新竞争）加上中国传统文化管理的精髓等于海尔管理模式。
阿达有点像孙老先生的三民主义当年产生的背景。
好的东西，有时不是照出来的，截取他人所长，消化吸收，融会贯通之后，在生产出合适自身体质的新有机物。
1.给人公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平感。
2.给人以展示才能的机会，让人感受到企业的天宽地扩，员工能翻几个斤斗，就给他们搭建相应的台子。
3.给人以成就感，哪怕员工只有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。
企业文化最核心的部分体现对人的尊重：对员工尊重，及对客户尊重世界最无价的是人心企业领导永远不要以为自己比这两种人聪明，以为可以驾驭他们，如果这样就会出大问题。
企业首先必须对客户忠诚，才能换来客户对企业的忠诚。
要活化资产，首先要活化人，人永远是第一位。
满足要求从研究和满足员工的需求，来激发员工的积极性，是海尔文化的一大特色。
在完成组织目标的前提下，尽可能的满足个人的需求。
把组织利益跟个人利益联系在一起，一离开组织就无法满足个人的需求。
OEC管理法也称日清日高管理法。
这种中国的管理模式有三个基本框架所组成：1.目标系统2.日清控制系统3.有效激励机制这是海尔的生存基础，管理的基本模式。
日事日必，日清日高。
每天做完当天的任务。
并且比昨日有所提升。
OEC管理法O——overall——全面的E—Everyone, Eerything,Eeryday——每个人，每件事，每一天C——Control and clear——控制和日清全方位的对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理。
每天的工作，每天完成。
而且每天的工作品质都有一点儿（1%）的提升。
OEC五句诀1.总账不漏项2.事事有人管3.人人都管事4.管事凭效果5.管人凭考核总账不漏项这是海尔的模式实施基础。
把企业内的所有事物，按事（软体）与物（硬体）分两类，建立总账。
使企业正常的运行过程中，所有的事物都处在控制网路内，确保体系完整没有漏项。
事事（物物）有人管，人人都管事（物）总账中的所有事与物，都透过层层细化，落实到各级人员。
并制定各级职位职责每件事的工作标准。
每个人根据其职责，建立工作考核表，确立每个人的管理范围、工作内容、每件工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的考核表，由上一层主管审核后方可生效。
OEC的源头——斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自：市场竞争和内部员工的惰性而形成的压力，如果内有止动力，就会下滑。
为了保持斜坡上的位置不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
泰勒（FW Taylor）的科学管理制度OEC管理的确冲泰勒的科学管理吸取养分。
泰勒研究过生产流程，在仔细观察和实验中确定了一些原则，依据这些原则，就能使操作过程，按照最有利于管理的方式完成、一八八五年泰勒首先在钢铁公司进行实验，其中最著名的事对一个名叫施米特总装工人进行实验、泰勒对施米特的每一个操作细节都做了具体的规定，如鐘的大小、鐘斗的重量、维码、鐘装重量、走动距离、手臂搬动及其他内容等等、、、结果是其劳动生产率由每天十二、增至每天十五泰勒的科学管理就是：将操作分为最基本的元素进行分析，而后将它们做到最有效的组合。
OEC与泰勒管理海尔的OEC像泰勒制一样，分解操作员的动作，使其对：任务的量化、下达指标、考核员工的品质与奖惩有了基础。
日清控制是目标系统得以实现的支援系统。
它包括两个方面。
日事日必。
对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清楚原因，分清责任，并及时采取措施进行处理。
防止问题积累，保证目标得以实现。
日清日高。
即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。
要求员工{坚持每天提高1%，七十天工作水平就可以提高一倍}。
日清控制在具体的操作上有两种方式：1.全体员工的自我日清2.职能管理部门（人员）按规定的管理程式，对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。
日清体系最重要的关键环节是复审、没有复审：工作只发下不检查，便不可能完成作业环节，也不可能达到预期的效果。
复审中发现问题时，随时纠正。
如果连续没发现问题，就必须提高目标值。
五W三H一SWhat:哪项工作发生了问题？Where:问题发生在哪里？When:问题发生在何时？Who:问题的责任者是谁?Why:发生问题的原因？How Many:同类问题有多少？How Much Cost:造成多大的损失？How:如何解决？Safety:有无安全注意事项?5S管理5s为日本品质管理大师今井正明所发明。
取自五个一S为开头的日本单词。
大致可以翻译为1.整理---舍弃不必要的东西2.整顿---按照使用顺序摆放工具3.清扫---保持工作场所的清洁4.清洁---保持自我的整洁5.素质---遵守工厂的纪律纪律胜于一切在海尔，当总经理的，中心主任的，事业部处长的，都可以不知道总裁、副总裁的家门朝哪儿开，但是不能不知道自己的职责有哪些。
只要有一点失误：总裁就会做一次书面批评或口头三次，立刻就降职任用。
在海尔餐厅旁的公告栏上，每天都可以看见各部门人员的升降通知。
企业家的两个素质1.要有善于把握大局的能力。
（1）在眼前的一堆事情里你能不能找出一件最关键的来？（2）找出制约发展的根本问题？（3）在解决这个问题是对其他问题会产生什么影响？2.要有一种对一件事紧盯到底的韧劲。
（1）如果你不能一直盯着，很多事情你以为已经确定做到，尔下面却往往还没开始。
（2）我们的做法是：一件事情重头到尾抓出一种模式来，在把这种模式推而广之，成功率非常高。
（3）虽然我是一个一万多人的企业领导人，也还要亲自到基层去找出一些并未解决某一件小事，而你不去做就不行。
每天只管好一件事，等于管好一批事，因为：每一件事都不是孤立的，管好一件事会连带着把周边的一批事都带动起来。
海尔的人都很喜欢IBM前任总裁华生的名言：[你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建IBM。
]智力比知识重要素质比智力重要觉悟比素质重要三高：高速---要求每个单位都加快发展的速度，如规模的高速发展，以及上缴利税的高速增长。
高效---一定要达到国际水准的每个人平均劳动生产率提高单位时间内的工作效率。
高酬---不能简单理解为高薪，因分为两个部分，一部分直接在工资，奖励中兑现；一部分可以变为股本，划归在员工名下，享受效益。
企业经营者最常犯的两个错误据大陆企业家调查系统在一九九七年的一次调查，全大陆的企业经营者，认为最容易出现的两个问题是：1．决策失误，大约占46%2．用人不当，大约占20.9%对管理人员的要求1.对下---目标明确，身先士卒。
2.对左右---矜而不争，群而不党，不要为一点小事小利，斤斤计较。
3.同心同德，大局为重。
授权办事法张瑞敏认为，委托别人办事，错误是不可避免的，但自己去做，也一样会犯错误。
一再你不在天天唠叨，事事干涉。
下属机构自然会发展处适合自己的形式方式，并形成一套准则。
管理无定式张瑞敏认为，企业的管理有科学的一面，也有模糊的一面，需要像艺术家一样凭感觉去进行。
例如开年终总结会，如果是下午开会，中午就应当把年终奖金发给大家，早发两天或晚发两天都起不了作用。
中午发奖金大家情绪正高涨的时候，你说什么他都听的进去。
价值需求我认为在任何时代，能满足人最深层，最根本需要的不是金钱和物质。
而是自我价值的发现与实现。
一个人如果觉得自己的才能受到了压抑。
及时给他在多的金钱也迟早会离开。
反过来，在一定的物质条件下，认得创造性得到了发挥，自我价值不断实现，并能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带来最大的满足。