OEC管理概要
OEC管理要点和实质
OEC管理要点和实质OEC管理（Organizational Effectiveness and Change Management）是一种针对组织效能和变革管理的方法和策略。
它涉及到识别当前组织存在的问题，制定计划和实施措施来提高组织的运营效率和绩效，并帮助组织适应和管理变革。
下面将详细讨论OEC管理的要点和实质。
一、OEC管理的要点1.识别问题和机会：OEC管理首先需要识别组织当前存在的问题和机会。
这可以通过组织内部的调研、问题分析和外部环境的评估来进行。
识别问题和机会的过程中，需要关注组织的目标、战略、流程、绩效等方面的问题，并且发现有待改进和创新的机会。
2.制定目标和指标：在识别问题和机会的基础上，OEC管理需要制定明确的目标和指标。
目标应该是具体、可衡量和可实现的，并与组织的整体战略和目标相一致。
指标应该能够度量组织的绩效和改进的进展，并提供决策的依据。
3.制定计划和策略：OEC管理需要制定改进和变革的计划和策略。
这需要考虑到组织内部的资源、能力和限制条件，确保计划和策略的可行性和可持续性。
计划和策略应该包括具体的行动步骤、时间表和责任人，并与目标和指标相一致。
4.实施和监控：OEC管理需要实施计划和策略，并进行监控和评估。
实施过程中，需要协调各部门和人员的合作，确保改进和变革得到有效执行。
监控和评估应该定期进行，以评估进展和发现问题，并及时进行调整和纠正。
5.变革管理：OEC管理的核心是变革管理。
组织在实施OEC管理过程中，需要管理和引导各种变革，包括战略变革、结构变革、文化变革等。
变革管理需要关注组织内部的心理和行为方面的问题，帮助员工适应和接受变革，并提供培训和支持。
二、OEC管理的实质1.提高效能和绩效：OEC管理的实质是提高组织的效能和绩效。
通过识别问题和机会，并制定改进和变革的计划和策略，组织可以优化内部流程、提高工作效率、增强创新能力、降低成本等，从而实现更好的绩效。
2.促进创新和持续改进：OEC管理的实质是促进创新和持续改进。
OEC管理法的基本思想
OEC管理法的基本思想
1. OEC管理法概述
全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2．OEC管理法的五个结果
实施OEC会达成五个结果，正是管理中希望达到的。
事务按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。
(2)事事有人管。
(3)人人都管事。
是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、
工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。
(4)管事凭效果。
(5)管人凭考核。
指在人的管理中，必须依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。
对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成工作说明原因。
对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时填一次，日清时，将结果与标准一一对照并记录。
这个检查过程有自检、互检、专检几个步骤。
每个人在下班之前进行自检，自检完以后还有一个互检，再就是每两个小时专检员的专检。
OEC管理法
核心思想：全 员参与、全过 程控制、全方
位管理
主要方法：目 标管理、日清 管理、激励机
制
实施步骤：制 定目标、分解 任务、执行控 制、总结改进
效果：提高工 作效率，降低 成本，提高产 品质量和服务
水平应用Biblioteka 域制造业：生产管理、 质量控制、成本控 制等
服务业：客户服务、 人力资源管理、财 务管理等
引入柔性管理理念， 提高组织适应性
鼓励员工参与决策， 提高员工自主性
优化组织结构，提 高组织协调性
加强培训与学习， 提高员工创新能力
拓展应用领域
制造业：提高生产效率，降低成本
教育行业：提高教学效果，培养创 新人才
服务业：提高服务质量，提升客户 满意度
政府部门：提高行政效率，优化公 共服务
THANK YOU
增强竞争力
提高工作效率： 通过OEC管理法， 企业可以降低成 本，提高生产效 率。
优化资源配置： OEC管理法可以 帮助企业优化资 源配置，提高资 源利用率。
提高产品质量： OEC管理法强调 质量管理，可以 提高产品质量， 增强企业竞争力。
提升企业形象： OEC管理法可以 帮助企业提升形 象，增强企业竞 争力。
20世纪90年代传 入中国，被许多 企业采用
随着时代的发展， OEC管理法不断 改进和完善，成 为现代企业管理 的重要工具
核心理念
过程控制：对过程进行持续 监控和改进
目标管理：设定明确、可衡 量的目标
持续改进：不断优化流程， 提高效率
员工参与：鼓励员工参与管 理，提高积极性和责任感
主要内容
OEC管理法： 全面质量管理 （TQM）的一 种形式，起源
提高质量
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
海尔企业的OEC管理概述课件
OEC管理强调各部门的协同工作，通过 统一的目标和流程，实现高效协作，提
高整体运营效率。
员工激励
通过OEC管理，员工的工作职责更加 明确，绩效评价更加客观，有利于激
发员工的工作积极性。
精细化管理
OEC管理模式注重细节和过程管理， 能够及时发现和解决运营中的问题， 提高管理精度。
持续改进
OEC管理强调对运营过程的持续优化 和改进，有利于企业不断提升自身的 竞争力。
OEC管理的挑战
01
实施难Байду номын сангаас大
OEC管理涉及到企业的各个方面 ，实施过程中需要各部门的密切
配合，实施难度较大。
03
管理成本高
OEC管理需要投入大量的人力、 物力和财力，管理成本相对较高
。
02
员工抵触
由于OEC管理强调对员工的精细 化管理，可能会引起部分员工的
反感或抵触。
04
信息沟通要求高
OEC管理需要各部门之间的信息 传递及时、准确，对企业的信息 沟通能力提出了更高的要求。
人才培养
海尔将注重人才培养和引 进，提高管理团队的专业 素质和创新能力。
激励机制
海尔将建立完善的激励机 制，激发员工的积极性和 创造力，推动OEC管理的 持续优化。
1993年，海尔集团在青 岛正式挂牌上市。
至今，海尔已在全球拥有 20个工业园、50个贸易 公司，员工总数超过5万 多人。
2005年，海尔宣布进入 第四个战略阶段——全球 化品牌战略阶段。
公司主要业务
家电产品
海尔是全球领先的家电制造商 ，产品线覆盖冰箱、洗衣机、 空调、热水器、厨电等全系列
家电产品。
02
1991年，海尔全面推行 OEC管理模式，将其融 入企业日常运营中。
OEC管理日清体系概述
OEC管理日清体系概述OEC是全名Organizational Effective Control（组织有效控制），它通过将企业组织划分为若干个小组来实现管理的有效控制。
日清体系则是指实施OEC管理的具体方法和措施。
1.目标管理：将组织的目标细化为每个小组的工作目标，并确立明确的指标来衡量工作的进展和结果。
通过制定目标，可以明确责任，并激发员工的积极性和创造力。
2.问题解决：将工作中的问题视为机会，通过系统化的问题解决方法，不断改进工作流程和提高效率。
鼓励员工发现问题、解决问题，并将解决方案分享给其他小组，形成学习和创新的循环。
3.信息共享：鼓励全员沟通和信息共享，大家共同参与决策和规划过程，形成团队合作和共同进步的氛围。
通过定期的沟通和交流，可以促进各小组之间的协调和合作。
4.应急管理：建立应急管理机制，及时处理突发情况和紧急事件，确保组织的稳定运行。
包括制定灾难恢复计划、培训员工应急管理技能等。
1.确立组织目标：将大目标细化为小目标，确立每个小组的工作目标。
2.制定活动计划：根据工作目标，制定具体的活动计划，并明确责任和时间节点。
3.执行工作：小组成员根据活动计划，按时完成各项任务。
4.收集信息：根据工作情况，及时收集信息和数据，用于后续问题解决和改进。
5.问题解决：针对工作中存在的问题，进行分析和解决。
可以运用各种质量管理工具和方法，如PDCA循环、5W1H、鱼骨图等。
6.信息共享：将解决问题的方法和经验分享给其他小组，促进学习和创新。
7.改进工作流程：根据问题解决的经验，持续改进工作流程和提高效率。
8.应急管理：建立应急管理机制，制定灾难恢复计划和应急预案，培训员工应急管理技能。
OEC管理日清体系的优势和价值在于它鼓励全员参与，激发员工的积极性和创造力，同时也提高了组织的灵活性和应变能力。
它可以帮助组织建立高效的工作流程，提高工作质量和效率，并促进团队合作和知识共享。
此外，该体系还能够帮助组织解决问题，改进工作方法，不断提高整体的竞争力和绩效。
OEC管理要点和实质
OEC管理要点和实质1.OEC管理要点OEC管理的要点可以总结为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这三个要点可以概括为“系统思考”，体现了系统意识。
企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考，具有全局意识和整体意识。
海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论”。
张瑞敏主张，现代企业的经营发展必须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。
① 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关系，即抛弃狭隘的部门观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个员工的目标是一致的，那就是努力赢得市场、订单和客户。
② 拆除外部与竞争对手之间存在的墙原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。
最佳的竞合关系境界如同肯德基和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，并且一同促进市场的发展，使双方都能够从中受益，实现共赢。
“管事凭效果，管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。
这有助于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全部精力放在本职工作上，依靠自己的能力获得报酬和提升的机会。
2.OEC管理实质探究OEC管理的实质，可以发现，OEC管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和问题。
OEC管理是一种基础管理模式企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。
中国企业更应该进行的是基础管理建设，而OEC 管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。
海尔公司的业务流程再造、国际化战略的实施、SBU经营以及市场链管理的基础都是OEC管理模式。
不管如何创新和超越，OEC管理始终是海尔公司的基础管理。
OEC管理是一种细节管理模式“细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。
海尔集团的OEC企业管理模式
海尔集团的OEC企业物流管理模式1、OEC管理实质O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone 的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。
概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。
然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。
OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。
OEC管理也就是数字化管理。
通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。
做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。
每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。
OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。
并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。
2、推行OEC管理的方法与步骤（1）确定客观的目标体系通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。
（2）建立目标责任制按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。
（3）建立考核机制体系制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。
OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。
（4）建立激励机制体系推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。
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➢维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 ➢维护成果、根绝一切污染源
➢素养（ Shitsuke） —— 日清系统
➢每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度 ➢养成标准的习惯、自动自发
➢安全（Safety） —— 有效的保障系统
➢一切工作均以安全为前提,消灭一切安全事故源 ➢形成可以推广的操作平台及预防平台
Ｆ动
来自企业竞争环境 争做先进的激励 和机遇的促动力： 力：Ｆ动３
Ｆ动２
上∑F阻
止动力是基础管理
∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻
Ａ＝
Ｍ
Ａ：个人成才的加速度
∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）
∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）
Ｍ：个人的惰性
优秀员工
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提 升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。
•激励机制
•即时激励 •三公原则
互动小游戏（YES/NO)
目标是一个系统
SBU经营三原则：
主体 把原来的客体变成经营的主体，从过 去职能管理的客体即被管理者，变为 市场链经营的主体。就是每个创造市 场的SBU，所有员工都是SBU，都是 主体。
主线 闭环的定单信息流程，从职能管理的 层级传递到市场链的一票到底，这里 面一定是市场买卖的交易关系。
目录
一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
OEC的具体含义
可以概括为“一二三、三六九”：
1、一个核心： 根据永远在变的市场，不断提高工作目标。
2、两个基本工作方法 3、三个基本原则 4、三个体系 5、六个典型管理法 6、九个要素
帐
门目标按照工作分工分解到具体的责任人
管理工作明细帐：即工作控制日清台帐， 每个人每天对自己的工作进行日清
到部门 到人 到事
日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现 场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写， 公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的
记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全 部情况进行汇总和评价，存档备查
目录
一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
斜坡球体论
日事日毕解决基础管理的问题，
使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题
来自个人自身 的主观阻力：
Ｆ阻１
来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２
来自个人自身 努力的自动力：
➢整理（Seiri） —— 定置：目视知数/色彩管理
➢区分要与不要的东西，物品分类 ➢留下必要的，其他都清除掉
➢整顿（Seiton） —— 明了的看板系统，4小时“三定”JIT
➢定位、归位、标识 ➢有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
➢清扫（Seiso） —— 区域责任到人
➢工作场所所有能看见的地方全清扫干净 ➢打扫、去脏、去乱
主旨 SBU能够自主创新、自我增值。从职 能管理的发工资到市场链的从自己创 造的有价值的定单中索酬 流程再造是革命性的变革，主线
是基础，主旨是目的，也是我们工作
的动力。
第一 竞争力
（与对手比）
数： 销量/额/利润 （与母本比）
渠道：客户/用户 （80渠道）
产品：高/中/低 （80产品）
目标：应创全球冰箱行业第一名牌，科技、质量、 服务、响应速度、创新等方面均应为全球领先
•全方位优化管理法体系成形
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 •通过ISO9001认证
•从高度到延伸（92年至今）
目录
一、 OEC的起源及发展 二、 OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
3、OEC的三个基本原则
•闭环的原则
归零化管理
PDCA
•比较分析的原则
纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上
月水平比较；
横向：与同行业水平、国际先进水平比较
•不断优化的原则
木桶理论
4、OEC的三个构成体系
•目标体系
•指标具体，可以量化 •责任到人 •管理不漏项 •阶段性评审及调整
•日清体系
•日清－周评－月考核 •关键是复审－市场确认效果：人们不会做你希望的，只会做你检查的
2、OEC的两个基本工作方法
2.1 日清工作法 2.2 区域管理法（定置管理法）
2.1 日清工作法
➢当日工作当日清 ➢班中控制班后清 ➢员工自清为主，组织清理为辅
管理工作总帐：包含工作项目、目标值、
先进母本、现状及差异难点、实施对策、
完成期限、责任部门、工作的标准、见证
三
性资料、审核办法等
本
管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部
三
现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设
个 表
备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职 能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行 的日清）
三E卡：指3E日清工作记录卡，将每个员工的各个 要素量化为价值，每天由员工自计日薪并填写记帐， 上一级及闸口位抽查，月底汇总。
2.2 区域管理法（定置管理法） 6S
OEC的定义
OEC 为如下英文的缩写 • O — Overall • E — Every（one，day，thing） •C — Control & Clear
全方位 每人、每天、每件事 控制和清理
即： 总帐不漏项，人人都经营，事事都创新， 管事凭效果，管人凭考核
OEC的目的
日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小 范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度， 以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
OEC管理
目录
一、 OEC的起源及发展 二、 OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
管理发展的四个阶段
•从无序到有序（84年-88年）
•13条规定 •砸冰箱案例－－树立品牌意识 •采用泰勒制管理方式－－强化管理、质量意识
•从有序到体系（88年-90年）
目标：国内生产国内销售350万台，国内生产、海 外销售也应为350万台，海外生产、海外销售也应 为350万台，合计应达到1050万台。
哪些渠道：洋连锁/本土连锁/专营店/专卖店/商 场/其他？