OEC管理和人力资源管理
海尔的人力资源管理之谜
海尔集团公司,从15年前一个规模不大的濒临破产的集体企业,为什么能持续跳跃发展成为一家国内外著名的名牌企业?这是一个许多人渴望揭开的谜。
深入研究海尔的人力资源管理战略,或许有助于我们揭开这个谜的谜底。
海尔的人才观与用人机制海尔集团的人才观。
人,始终是海尔管理的第一要素。
海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功,是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。
一流的企业是由一流的人组成的。
海尔认为企业发展之本,就是个人价值的实现。
员工个人的发展源于团队整体的进步,个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。
海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制,在每个员工价值得以实现和肯定的同时,也成就了企业的价值。
海尔集团总裁张瑞敏对人才有深刻的认识:“创造性不是几个人就可以做到的,关键是建立一个不断出人才的机制,才可以使创造性保持下去。
就海尔而言,成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人,而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制。
年轻人的一个好处是接受新生事物很快,可塑性很强,但一旦掌握很大的权力,自律意识又不强,很可能走向另一面。
所以,为了保证今天的年轻人能不断地出色地干下去,而且有危机感和竞争意识,我们这几年一直在为年轻人搭舞台,为所有年轻人提供机会,使跑在前面的人有危机感,才能保持自己的竞技状态,而跑在后面的人又总想超越前面的人,才会加倍努力。
”全员动态管理的用人机制。
(1)全员动态管理的用人机制:“相马”为“赛马”———十五种赛马规则。
海尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制”,让每个员工都有压力,并在“赛马”的过程中增长才干,海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。
海尔制定了十五种赛马规则,作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。
(2)“三工”并存、动态转换。
1993年开始,海尔根据员工的业绩将员工分为三类:优秀员工、合格员工和试用员工,并进行动态转换,在动态转换中实现人才流动。
oec管理模式是哪种管理原理的具体应用
OEC管理模式是哪种管理原理的具体应用1. 引言在现代企业管理中，各种管理原理和方法被广泛应用于提高组织效率和业绩。
其中，OEC（Objectives, Essentials, Constraints）管理模式作为一种综合性的管理方法，被越来越多的组织使用。
本文将介绍OEC管理模式的概念、特点和运用，并探讨它是哪种管理原理的具体应用。
2. OEC管理模式概述OEC管理模式是在目标导向管理的基础上发展起来的一种管理方法。
它将目标、要素和约束三个关键要素纳入管理范畴，通过明确目标、确定要素和控制约束，实现企业的持续改进和优化。
2.1 目标（Objectives）目标是组织追求的结果或成就，是驱动组织行为和努力的力量。
OEC管理模式中，目标的设定需要满足SMART原则，即具备特定性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
2.2 要素（Essentials）要素是组织实现目标所依赖的关键要素或资源。
OEC管理模式中，要素的确定需要结合目标设定，明确组织需要关注和投入的资源、技术、人力等要素，并确保它们的有效配备和利用。
2.3 约束（Constraints）约束是组织面临的各种限制和条件。
OEC管理模式中，约束的识别和控制是为了确保组织活动的合规性和可持续性。
常见的约束包括法律法规、行业标准、质量要求、成本限制等。
3. OEC管理模式的特点OEC管理模式具有以下几个显著的特点：3.1 综合性OEC管理模式将目标、要素和约束综合起来，形成了一个完整的管理框架。
它不仅考虑了组织内部的目标和要素，还考虑了外部的约束和条件，帮助组织全面把握经营环境，并做出相应的决策和调整。
3.2 系统性OEC管理模式强调目标、要素和约束之间的内在联系和动态平衡。
它将各个要素看作一个整体系统，通过优化和调整各个要素之间的关系，实现整个系统的高效运作。
OEC生产方式
OEC生产方式(Overall Every Control and Clear)青岛海尔集团公司创立的科学管理体系，它的是全方位地对企业的每们员工、每天所做的每件事进行认真抑制和清理，做到日事日毕、日清日高。
OEC生产方式的内容概括为：总账不漏项，即把企业内所有事物按事(软件)和物(硬件)分两类，建立总账，使企业正常运转过程中所有的事和物都能在控制网络内，确保体系的完整，不漏项；事事有人管，人人都管事，即把总账中的所有事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准；管事凭效果，管人凭考核，即任何人必须依据控制台账的要求，开展本职范围内的工作。
OEC生产方式由目标体系、日清控制体系、有效激励机制三个部分组成。
目标体系分三个层次：(1)决策层确定的(包括全企业)总目标。
具体是制定下一年度目标，即在详尽掌握市场需求状况和本年度企业生产经营计划完成的基础上，于每年12月份进行下一年度目标的制定。
总目标中人心所向产品开发、产量经济效益、生产率和管理工作等有关企业发展各个方面的内容。
目标中有目标值、工作工作进度、完成期限和实施部门。
(2)各执行层确定的目标。
这一层次按企业总目标的要求，进一步制定每月的目标计划，形成OEC控制总账，成为分目标。
(3)作业层确定的目标。
这一层将执行层分解到本单位的目标进一步具体化，形成每个岗位、每位员工、每天应达到的目标责任，以各自的工作控制台账形式出现。
这样就把企业的总目标层层分解，细化到每个人每天的目标。
目标体系的确立，使企业的每位员工都知道自己每天该干什么，达到什么要求，保证了企业目标的具体落实。
日清控制体系。
它是从纵向(生产作业现场控制)和横向(职能管理)两个角度，按问题的发生地点、发生时间、原因、问题多少、损失大小、解决措施和安全事项等因素进行控制。
生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、设备、物料消耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等。
管理人员的现场进行巡逻检查，以两个小时为一个单元，把检查的结果记录在对应的日清表上。
OEC管 理 法
一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D 阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
二、斜坡球体定律。
即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
公式：A=F（合）/ M 。
这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。
日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。
OEC管理法
核心思想：全 员参与、全过 程控制、全方
位管理
主要方法：目 标管理、日清 管理、激励机
制
实施步骤：制 定目标、分解 任务、执行控 制、总结改进
效果：提高工 作效率，降低 成本，提高产 品质量和服务
水平应用Biblioteka 域制造业：生产管理、 质量控制、成本控 制等
服务业：客户服务、 人力资源管理、财 务管理等
引入柔性管理理念， 提高组织适应性
鼓励员工参与决策， 提高员工自主性
优化组织结构，提 高组织协调性
加强培训与学习， 提高员工创新能力
拓展应用领域
制造业：提高生产效率，降低成本
教育行业：提高教学效果，培养创 新人才
服务业：提高服务质量，提升客户 满意度
政府部门：提高行政效率，优化公 共服务
THANK YOU
增强竞争力
提高工作效率： 通过OEC管理法， 企业可以降低成 本，提高生产效 率。
优化资源配置： OEC管理法可以 帮助企业优化资 源配置，提高资 源利用率。
提高产品质量： OEC管理法强调 质量管理，可以 提高产品质量， 增强企业竞争力。
提升企业形象： OEC管理法可以 帮助企业提升形 象，增强企业竞 争力。
20世纪90年代传 入中国，被许多 企业采用
随着时代的发展， OEC管理法不断 改进和完善，成 为现代企业管理 的重要工具
核心理念
过程控制：对过程进行持续 监控和改进
目标管理：设定明确、可衡 量的目标
持续改进：不断优化流程， 提高效率
员工参与：鼓励员工参与管 理，提高积极性和责任感
主要内容
OEC管理法： 全面质量管理 （TQM）的一 种形式，起源
提高质量
海尔人力资源管理分析
剖析海尔集团的人力资源管理体系阅读次数：21408海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都是家喻户晓。
学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。
而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。
其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。
本期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。
海尔现有员工2万多人，已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。
到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现215亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
作为这样一家企业，其在人力资源管理方面必然有其独到之处。
一、海尔人力资源发展的战略1、“国际化的企业，国际化的人”--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏“走国际化的道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。
1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。
海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。
海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
OEC管理培训心得体会
OEC管理培训心得体会OEC（Organization and Executive Coaching）是一种管理培训方法，通过理论学习和实践操作，帮助组织中的高层管理人员和中层骨干提升领导能力和管理水平。
在参加OEC管理培训项目后，我对自己的成长和提升有了一些深刻的体会，下面就是我的心得体会。
首先，OEC管理培训让我充分认识到领导力的重要性。
在过去的工作中，我一直认为只要工作能力强，做事认真负责就足够了。
然而，通过OEC的学习，我懂得了领导力不仅仅是指管理团队，更是影响、激励他人，实现个人和组织目标的能力。
领导力不仅仅是技巧和知识，更是一种心态和态度。
在培训中，我学习了一些有效的领导力方法和工具，如情绪智力、沟通技巧、目标设定和团队建设等，通过实践操作，我发现这些方法确实能够提高自己的领导能力和管理水平。
其次，OEC管理培训让我深刻认识到自身的优缺点。
在培训过程中，我们需要接受360度评估和个人SWOT分析，通过客观的评估报告，我清楚地看到了自己的优势和不足之处。
在过去的工作中，我一直比较自信，对自己的能力有着很高的评价。
但是在参加OEC培训后，我发现我在一些方面还有很大的提升空间，如决策能力、团队合作和人际关系等。
通过认识自身的不足，我重新审视了自己的工作和生活方式，制定了一些改进计划，并努力去实践。
这样的认识和反思是我之前从未有过的，我相信这将对我的职业发展产生积极的影响。
再次，OEC管理培训增加了我的知识和技能。
在培训中，我们学习了很多管理理论和实践方法，如人力资源管理、项目管理、冲突管理等。
这些理论和方法的学习让我对组织管理有了更全面的认识和理解，并提供了一些解决问题的思路和方法。
另外，培训还提供了一些实践操作的机会，如组织一次团队建设活动、处理一起冲突案例等。
通过这些实践操作，我将理论知识应用到实际中，发现了一些问题和不足，并逐步提高自己的实践能力。
最后，OEC管理培训培养了我的领导思维和团队意识。
oec管理
oec管理OEC管理简介OEC管理，即组织、经济和计算管理，是一种综合管理方法论，旨在通过优化组织结构、提高经济效益和利用计算机技术来实现企业的可持续发展。
它起源于20世纪80年代，当时信息技术的快速发展给企业管理带来了前所未有的机遇和挑战。
OEC管理通过整合组织学、经济学和计算机科学等学科知识，为企业提供了一种全面的管理模型。
组织管理是OEC管理的核心之一。
它涉及到如何建立和优化组织结构、分配和协调资源以实现企业目标的问题。
在组织管理中，管理者需要理解组织的深层结构和各个子系统之间的相互关系。
通过构建透明、高效和灵活的组织结构，管理者可以提高企业的反应能力和市场竞争力。
经济管理是OEC管理的另一个重要组成部分。
它关注企业的经济效益，并通过制定合理的经济政策和管理措施来实现企业的可持续发展。
经济管理涉及到成本控制、财务管理、市场营销等方面的问题。
通过科学的经济管理，企业可以提高利润率、降低成本、拓展市场份额，从而实现可持续发展。
计算管理是OEC管理的第三个要素。
随着信息技术的快速发展，计算机已经成为现代企业管理不可或缺的工具。
计算管理涉及到如何合理利用计算机技术来支持企业的决策和运营。
这包括信息系统的设计、数据分析以及自动化生产等方面。
通过推动信息化建设，企业可以提高工作效率、降低错误率，从而提升整体管理质量。
总结起来，OEC管理是一种以组织、经济和计算为核心的综合管理方法。
它通过优化组织结构、提高经济效益和利用计算机技术来实现企业的可持续发展。
OEC管理旨在帮助企业管理者更好地理解和应对复杂多变的市场环境，提高企业竞争力，并为企业创造更大的价值。
虽然OEC管理在理论上已经相对成熟，但在实践中仍然面临一些挑战。
首先，OEC管理需要管理者具备广泛的知识和技能，能够在组织、经济和计算等方面进行全面的分析和决策。
其次，OEC管理需要整合不同学科的知识和方法，建立起一套完整的理论体系。
最后，OEC管理需要企业管理者积极探索和创新，在实践中不断完善和提升。
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反思
陈永钢
每年的7、8、9月都是十一大战前的储备工作，在这段时间里，我们总结五一大战的经验教训，调整十一大战的战略部署，很多部门对十一的工作进行了反思，当然做为我也反思了很多问题。
我在做人力资源从业前的很长一段时间做的是OEC管理专员，现在这个岗位已经进入到很多事业部里面，成为部门管理的组成部分，或者成为管理的重要一个环节。
但从OEC管理的一个侧面，长期反应的一个问题就是执行，从进入工作岗位到现在执行我觉得是很多事业部的一个永恒的管理主题之一。
在事业部的组织里，不同层面的人员应该扮演什么样的角色呢！又应该承担什么样的职能呢，我觉得脱离高深的理论，执行的一个层面就是把简单的事情持续做好，其实，不要看把一件小事情持续做好，张瑞敏说，简单的事情重复做就是一件不容易的事情，很多人不相信，听过擦桌子的故事了吧？再次给大家描述下分享一下这个故事。
说在前面的是有人用这样的故事来说明中西方文化的差异：如果训练一个德国人或日本人，让他每天擦六遍桌子，他会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢地觉得五遍、四遍也可以，最后一看领导不在，索性就不擦了。
因为这个故事很形象，说起来又比较解恨，所以广为流传。
就像其他的一些故事一样，这个故事是以暗喻很多员工的素质低为关键点的。
很多人听了这个故事就不自然的对员工的低素质表示认同，很多主管更自觉不自觉的将很多责任归结在员工的身上。
对于事业部管理而言，我们的目的是行而不是知，不可能寄希望于员工来改变事业部很多事情，但我们的事业部却实实在在的面临着如何管理这些人的问题。
一天擦六遍桌子其实包含了两个层面的意思：一是知，一天擦六遍桌子是目标，我们需要这样做；二是行，有一定的办法和手段保障做到了。
我想，对于我们的很多人力资源管理者、很多部门管理者以及很多事业部而言，在认知的方面是没有什么问题的，员工从来就不缺乏智慧；关键是在行的方面，为什么我们的组织执行力特别差、员工的执行力特别差呢？是人的差别吗？在和别人的交谈中一次这样描述了德国的这样一些事情，其中谈到德国人的问题。
在我们的印象中，德国人是规矩的近乎呆板的，就想余世维在他的讲座里面说，一个中年人检查钓鱼许可证的问题一样，要拿尺子去精确的量那个鱼的尺寸，如果不够尺寸就要放生。
我问他是不是这样。
朋友告诉我说，德国的中年人真的是非常认真、非常古板的，就是这些人真正承载着德国的发展。
我的朋友是个愤青，也是个懒虫，不过到了德国之后整个人都变了，似乎睡觉也少了，人也勤快了。
他和我说了一些在德国打工的事情，在德国打工挺不容易的，钉是钉铆是铆，清汤白水，清清楚楚，想偷懒被发现一次就被老板炒掉了，而且还会被写进自己的打工许可之中。
我朋友的经历其实已经很能说明执行力差距产生的原因了。
还记得橘生淮南为橘，橘生淮北为枳吗？在淮河以南叫做橘，在淮河以北叫做枳。
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同”，为什么呢？“水土异也”。
同样的种子由于土壤、气候、环境的改变，结果就产生了橘与枳的差别，这说明不同的环境对同一事物地发展起着决定性的作用。
我又突然想起了我们去重庆时去了一家土火锅老店吃饭，店面很简陋但食客非常多，我们说起为什么这样有特色的店不开成全国连锁，老板说他也很想开全国连锁，但去全国考察时发现一个问题，火锅料怎么也配置不出来重庆的那个味道。
老板最后考察发现是水质的问题，只有重庆的水质可以调出如此美味的底料。
所以放弃了全国开店的计划。
话说回来，我们再说执行力差的问题，是什么决定了这样的结果呢？我的看法是——制度。
是制度，让我们的组织执行力很差，员工的执行力很差，一天擦六遍桌子都做不到。
我有想起我身边的故事，还是做卫生的事情，其实，就这样一个简单的问题，有些管理者认为自己的身教是对的，用文化来管理好自己的企业，我觉得这个没有什么错，就如事业部经理
经常迟到的，部门的主管迟到现象严重，而自我管理严格的事业部经理，部门的纪律也是非常严格的。
卫生是个非常简单的事情吧，但能反应出很多问题，我看海尔的张瑞敏在厂子整顿之初，不准随地大小便等事情都写在了管理规定里，慢慢有了制度，发展了很多年慢慢海尔的文化管理，员工的自我管理才显现出来，OEC管理也是在这个管理过程中锤炼和锻造出来的。
这个过程中花了十六年。
那么执行力强和执行力弱的事业部制度差异是什么呢？我们还是以一天擦六遍桌子为例，来说明一下执行力差异产生的制度原因。
第一个方面：对擦桌子的价值的认识，每一件工作作业实际上都有一定的价值，但是对价值大小的评价会直接影响到对作业价值的认知。
对于成熟的事业部而言，经过十几年、二十年的积累，对于作业价值的认知已经非常明确、非常清晰了，所以，对于是否做一件事情是经过长期的实践认知、非常坚定的，比如说一天擦六遍桌子。
而这种坚定的认知通过制度、规范、培训、处罚等方面的工作又具体的落实到工作当中去了。
简单的表述就是：一天擦六遍桌子，对于公司而言是非常重要的一项工作，你承担这样一项工作的责任，你做不好这样一项工作，就不具备在公司工作的能力。
长期的制度坚持，就产生了责任文化和执行文化，又不断的影响着后面的人。
其实，这个事情也是由于大环境影响的，对于我们很多公司的情形又是怎样的呢？有人说：大部分企业是属兔子的，必须边吃边跑，说得好听一点叫经常性的变化，说得难听一点叫朝令夕改，这是大部分企业的重要特征之一。
由于缺乏长期的管理积累和作业价值分析，因此大多数的企业并不清楚哪些作业是关键性的作业，对待很多问题就像搞运动一样，搞一搞、停一停。
另外一方面，因为大多数的企业都属于发展过程中，在跑动中要解决的问题太多，解决问题的技术难度又太高，所以也比较难认定哪些问题是必须解决的，哪些作业是必须坚持的，哪些标准是必须贯彻的。
正是因为如此，所以具体到一项具体的作业，时而重视、时而忽略，不能持之以恒，不能明确标准，不能经常检查，不能将这些工作常态化。
说得好一点叫做螺旋式上升，说得难听一点叫做懒驴拉磨。
其实，在我们的事业部组织中有多少事情是这样的循环往复而又没有推进的。
在这样的氛围中，就非常容易形成一种投机文化，不断的影响着后进的员工。
其实，我觉得很多事情是没有捷径的，比如管理的阶段进程，能人治理，制度管理，精细化管理，文化管理，自我管理等论断，再比如，马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
有时候我们感觉我们可以超越一些事情达到更高的层级，比如，人力资源管理先从一个模块做起，接着第二个模块，先会招聘，然后招聘与配置，先会培训，然后培训与开发。
没有什么捷径，就想我们很多人听培训一样，就想听什么快速能够见成效的东西，其实，什么都没有，无数个成功的人，都是每天做事情，日事日毕，日清日高。
没有什么高深的绝技，只有笨功夫，就是坚持。
超越平凡的一切，必须坚持改变自己，时间管理，情绪管理等自我管理做好，不是一下就能够成为什么什么，成就什么什么的。
其实，没有什么太大的区别的，只是把简单的事情坚持做罢了，比如，每天坚持学习，比如，每天坚持锻炼，比如，每天反省自己，比如每天有做笔记的习惯，我们可能把这些都做好了再说别的。
就像一个蛋糕一样，如果我们基础的那一层还没有做好，很急用做上面那一层很麻烦，说不定这个蛋糕就会崩塌，就和空中楼阁一样，是个海市盛楼一样，什么都不是，也不是一件工艺品。
可能是一个教训。
每天思考成为我的习惯，就和每天刷微博一样。
对待工作一丝不苟，尽职尽责，全力以赴。
能够进入每个人的思维，形成口头的文化，成为行动文化，加速执行速度，提高执行力度。
也希望反思成为我们的习惯，每天反思自己的工作，没有反思是没有对工作的改进的。
没有反思，也没有创新的思维，慢慢没有改变，不是成为橡皮人，也会成为被淘汰者。
很多事情都是顺理成章的，没有制度管理也达不到文化管理。
管理没有一劳永逸，是一个笨功夫。