OEC管理模式
OEC管理法
OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。
即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。
每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。
海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。
也就是说我们定目标的时候。
看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。
我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。
自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。
我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。
目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。
你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。
有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。
目标的衰减也类似于语言的衰减。
所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。
在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。
日清控制系统是目标系统的支持系统。
打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。
OEC管理法
核心思想：全 员参与、全过 程控制、全方
位管理
主要方法：目 标管理、日清 管理、激励机
制
实施步骤：制 定目标、分解 任务、执行控 制、总结改进
效果：提高工 作效率，降低 成本，提高产 品质量和服务
水平应用Biblioteka 域制造业：生产管理、 质量控制、成本控 制等
服务业：客户服务、 人力资源管理、财 务管理等
引入柔性管理理念， 提高组织适应性
鼓励员工参与决策， 提高员工自主性
优化组织结构，提 高组织协调性
加强培训与学习， 提高员工创新能力
拓展应用领域
制造业：提高生产效率，降低成本
教育行业：提高教学效果，培养创 新人才
服务业：提高服务质量，提升客户 满意度
政府部门：提高行政效率，优化公 共服务
THANK YOU
增强竞争力
提高工作效率： 通过OEC管理法， 企业可以降低成 本，提高生产效 率。
优化资源配置： OEC管理法可以 帮助企业优化资 源配置，提高资 源利用率。
提高产品质量： OEC管理法强调 质量管理，可以 提高产品质量， 增强企业竞争力。
提升企业形象： OEC管理法可以 帮助企业提升形 象，增强企业竞 争力。
20世纪90年代传 入中国，被许多 企业采用
随着时代的发展， OEC管理法不断 改进和完善，成 为现代企业管理 的重要工具
核心理念
过程控制：对过程进行持续 监控和改进
目标管理：设定明确、可衡 量的目标
持续改进：不断优化流程， 提高效率
员工参与：鼓励员工参与管 理，提高积极性和责任感
主要内容
OEC管理法： 全面质量管理 （TQM）的一 种形式，起源
提高质量
OEC管理模式
OEC 的运行程序
“日日清”的运行分三段九步。 第一段包含三个步骤： 1召开班前例会，明确当天的目标及要求。 2按目标和标准工作。工作场所按区域日清要求进 行，职能系统日清，按 “5W3H1S” 的要求从事瞬 间控制。 3填写日清情况：由各部主管巡查员记录巡视发现 的问题及处理意见。
OEC管理模式
合抱之木,生于毫末;九层之台起 于累土;千里之行,始于足下.
----老子
不简单----不容易
不简单: 能够把简单的事情天天做好就是不简单 不容易: 大家公认非常容易的事非常认真的做好 它,就是不容易
------海尔总裁 张瑞敏
OEC管理法的概念
OEC管理法: OEC管理法也称日清日高管理法 O (代表全部) E(代表每件物,每天,每一日,意为每一个人,每一件事, 每一天) C(代表控制和清楚的,意为控制和清理) 含义: 全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控制 和清理.(日事日毕,日清日高)
OEC 的运行程序
第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。 （ 1 ）、自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清要求逐 项清理。 （ 2 ）、考核。由班组长根据对每人各方面情况的掌握进行 考核确认，然后报部门主管。 （ 3 ）、审核。由部门主管根据当天对各班组情况的掌握， 复核各班组工作记录。 （ 4）、经理审核各部门的“日清工作记录”，并将当天各 职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采 取的办法报总办。 （5）、总办复审后签署意见和建议，反馈各管理者，定期 汇总报董事会。
任人身上，目标的建立有这样几个 重要特征。
OEC模式基本框架
２指标具体，可以度量。如在质量管理上 把各服务程序和各项职责明确并汇总成文 字资料。 ３目标分解时坚持责任到人的原则。各项 工作都按标准进行分解，明确规定主管人、 责任者、配合者、审核者、工作程序、工 作频次，从而做到企业内的每件事都有专 人负责，使目标考核有据可循。
OEC管理模式
绩效管理与OEC的关系
绩效管理与OEC的关系
绩效管理
绩效目标：
绩效辅导： 绩效评估：
结果应用：
OEC 目标体系 日清体系
激励体系
绩效管理与OEC的关系
小结： 1、绩效管理的概念包含OEC的概念。 2、OEC是绩效管理的一种工具。 3、绩效管理与OEC都要遵循PDCA循环。
第三部分
OEC管理模式的推行
目标明，计划细；(P) 每日事，每日毕；(D) 即时清，日总结；(C) 有提高，有激励。(A)
P---Plan计划 D---Do实施 C---Check检查 A---Action总结
绩效管理与OEC的关系
绩效管理与戴明管理思想
1、目标制定
P
2
4
、
)
、 结
过 程
D
果
辅
应 用
(
导C
培
训
3、绩效评估
C、A
目标制定的方法
目标制定的原则和注意事项
☆目标指标(KPI)数量与权重设计原则：
最佳实践
原因分析
项目考核指标数量控制 ----不少于5个，不多于15个，8-10个为 最佳
过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率， 过少无法平衡，易走极端。
每个KPI权重一般不高于30%
过高的权重易导致“抓大放小”，对其它与目标密切 相关的指标不加关注。
总经理 部门负责人
月度控制台账 月度控制台账、旬清、周清
主管、处组长 (行政、生产、业务)
月度控制台账、旬清、周清 月度控制台账、日清、3E卡、周清
如何做好日清体系
日清工作成功 的关键
• 关键点、关键岗、关键人的有效性： 1
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
OEC管理模式
1
天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
OEC管理序言 OEC管理模式是有中国特色的先 进管理方法，它甚至引起了中 国高层的高度重视，国务院有 关领导均作出重要批示，并建 议在全国推广这一管理经验,被 誉为“海尔管理之剑”。
2 天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
4 天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
OEC管理要点
OEC管理模式可以概括成五句话 总账不漏项， 事事有人管， 人人都管事， 管事凭效果， 管人凭考核。
5 天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
总账不漏项 它是OEC管理模式实施的基础， 它把企业内所有的事物按事 （软件）和物（硬件）分为两 类建立总账，使企业正常运行 过程中所有的事与物处于控制 网络内，确保内容完整无漏项。
19 天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
区域管理法
区域管理法即定置管理法，即依据生 产及工作对现场的要求，为便于生产 或工作，按照工艺要求或工作要求将 区域进行功能划分，并用专门的区域 线进行标识，指定专门的区域作为专 门用途的场所。在该场所留下必要的、 去除多余的或不必要的，留下的按工 艺或工艺最便利的要求整齐摆放。
6 天下大事，必作于细；天下难事，必做于易。 --------老子
事事有人管 人人都管事
它是指将总账中的所有的事与物通过层层 细化落实到各级人员，并制定各级岗位职 责及每件事的工作标准。为达到事事控制 的目的，每个人根据其职责建立工作台账， 明确每个人的管理范围、工作内容、每个 人工作的标准、工作频次、计划进度、完 成期限、考核人、价值量等等。为确保其 完整性，每个人的台账由其上一级主管审 核后方可生效。
OEC管理的定义和特点
OEC管理的定义和特点OEC管理，全称为组织卓越绩效管理（Organizational Excellence and Continuous Improvement Management），是一种基于卓越绩效和持续改进的管理方法。
OEC管理的核心理念是通过优化组织内部运营，集中资源和努力，实现组织的高效运行和卓越绩效。
1.绩效导向：OEC管理的核心目标是实现卓越绩效。
它强调通过设定明确的绩效指标和目标，以及建立科学的绩效评估体系，来衡量和追踪组织的运营绩效。
通过不断地监测和评估绩效，可以及时调整策略和行动，以实现持续的改进和创新。
2.结果导向：OEC管理强调以结果为导向，关注组织的整体绩效和持续改进。
它不仅仅关注过程和方法的改进，更注重结果的实际成效。
只有在跟踪和评估组织的整体绩效方面取得了显著改进，OEC管理才能算是成功的。
3.全员参与：OEC管理认为，每个组织成员都是组织绩效的关键因素，因此需要每个人的参与和奉献。
OEC管理强调全员参与的思维，鼓励每个成员积极参与绩效目标的设定、实施和评估，使每个人都成为绩效改进的推动者。
4.持续改进：OEC管理强调持续改进的重要性。
它不仅仅关注一次性的改进项目，更注重持续改进的文化和适应能力。
OEC管理强调组织的灵活性和适应性，推崇持续学习、持续创新和持续改进的理念。
5.系统性方法：OEC管理是一种系统性的管理方法，它强调整体观念和系统思维。
OEC管理不仅仅关注局部的问题和改进，更注重整个组织的运作和效能。
它将组织的各个部分和环节视为相互关联和相互影响的系统，通过优化系统的各个组成部分，实现整体的提升和改进。
总体而言，OEC管理是一种综合性的管理方法，强调绩效导向、结果导向、全员参与、持续改进和系统性思维。
通过OEC管理，组织可以建立科学的绩效评估体系，以达到持续改进和卓越绩效的目标。
在实施OEC管理的过程中，需要注意以下几点：1.明确目标和期望：明确组织的绩效目标和期望是OEC管理的首要任务。
公司管理制度OEC管理制度(3篇)
第1篇一、前言为了提高公司管理效率，规范员工行为，确保公司各项业务顺利进行，特制定本OEC管理制度。
OEC即全方位、全过程、全员的全面管理，旨在实现公司管理的标准化、规范化、科学化。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工，包括管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等。
三、组织架构1. OEC管理领导小组：负责制定、监督和实施OEC管理制度，协调各部门工作。
2. OEC管理办公室：负责具体执行OEC管理制度，收集、整理、分析数据，提出改进建议。
3. 各部门OEC管理小组：负责本部门OEC管理工作的具体实施。
四、OEC管理制度内容1. 目标管理（Objective）（1）制定年度、季度、月度工作目标，确保目标明确、具体、可衡量。
（2）各部门、各岗位根据公司目标，制定本部门、本岗位的工作目标。
（3）定期对目标完成情况进行检查、评估，对未完成目标的原因进行分析，制定改进措施。
2. 过程控制（Process）（1）建立健全各项业务流程，确保流程清晰、简洁、高效。
（2）对关键环节进行监控，及时发现、处理问题，防止偏差发生。
（3）对异常情况进行跟踪，分析原因，制定预防措施。
3. 质量管理（Quality）（1）建立健全质量管理体系，确保产品质量符合国家标准和客户要求。
（2）加强过程质量控制，对生产、销售、服务等环节进行严格把关。
（3）定期对产品质量进行抽检，确保产品质量稳定。
4. 成本控制（Cost）（1）制定成本控制计划，明确成本控制目标。
（2）对各项成本进行监控，降低不必要的支出。
（3）优化资源配置，提高资源利用率。
5. 员工管理（Staff）（1）建立健全员工培训体系，提高员工综合素质。
（2）加强员工考核，激励员工积极工作。
（3）关心员工生活，营造良好的工作氛围。
6. 安全管理（Safety）（1）建立健全安全生产制度，确保生产安全。
（2）定期进行安全检查，及时发现、处理安全隐患。
（3）加强员工安全意识教育，提高员工安全防范能力。
海尔集团的OEC企业管理模式
海尔集团的OEC企业物流管理模式1、OEC管理实质O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone 的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。
概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。
然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。
OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。
OEC管理也就是数字化管理。
通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。
做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。
每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。
OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。
并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。
2、推行OEC管理的方法与步骤（1）确定客观的目标体系通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。
（2）建立目标责任制按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。
（3）建立考核机制体系制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。
OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。
（4）建立激励机制体系推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。
OEC管理模式
A B C分類考評依據
1.員工一天的工作成績以及一天的報酬 依據工作效果考核(產量,品質,6S,工法要 求等)來計算實得報酬顯示在3E卡上.每天 員工一天工作結束就知道自已一天的工資 報酬,月末憑3E卡兌現工資. 2.管理人員及間接人員采取計點到位, 一崗一責,一崗一薪的分配形式,工作崗位 根椐完成的工作任務,工作品質,工作經驗, 工作負荷,腦力與體力的分配比例等予以科 學劃分及等級評定.
目標管理建立
目標體現了企業發展的方向和要達到的 目的. 目標的實施首先是將總目標管理的方法, 分解為各部門的子目標,再由子目標分解 為每個員工的具體目標值,從而使全公司 總目標落實到具體的責任人身上.在日清 日高管理法中,目標的建立則.各項工作都 按標準進行分解,明確規定主管人,責任者,審核 者,工作程序,見證材料,從而做到企業內的每件 事都有專人負責,使目標考核有據可循.指標具體, 可以度量. 具體分解:公司,各部門產量達成根椐歷年公司 的產量成長曲線訂定目標,然后由年分解到月,周, 日產量.抓產線,課每天平均應達到的產量達成清 理度. 在產品品質管理上,根椐變壓器制作工藝流程與 各工序的各項責任進行價值量化.如標簽貼歪不 良是紅旗還是黃旗,員工作業出現此不良直接扣 款多少,體現在工資上,監督人員而不是只發現與 統計上報,而是即時處理.
公司為何要導入OEC管理
培養與提高員工素質 日日清工作法通過 每天進行的整理,整 頓,清掃和清理,使 全體員工養成良好 的工作習慣和令行 禁止的工作作風.
公司具體管理案例
尾數久拖不清? 生產線材料不清?可用材料的報廢不知為 何多出來? 交期不清.產線何時能出貨不清?必須生 管,業務盯著不放.或臨時調集人員盲趕. 不良不清今天哪條線補了多少模型,CORE 等材料.追蹤結果怎樣? 今天成品倉庫多少成品,增加多少? 今天倉庫增加多少呆料?金額增加了多少, 作何處置?
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六、OEC管理法的组成
❖ 目标系统 ❖ 日清控制系统 ❖ 有效激励机制
1、目标系统
❖ 目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标的高度取决于市场竞 争的需要。
❖ 目标建立的特征： A指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责 任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规 定。 B目标分解时坚持责任到人的原则，各项工作都按标准进行分解，明确规 定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次， 从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。 C做到管理不漏项。企业中第每件物品﹙大到一台设备，小到一块玻璃﹚ 都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人 管理。
❖ 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的水 平，管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需 要不断的加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办 法，只有深入细致的反复抓，才能不滑坡，上档次。
❖ 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也跟着提 高。管理无定式，需要根据企业的目标调整，根据内外部条 件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是 “练为战，不为看”，一切服从于效果。
一、斜坡球体定律
❖
在目前全球经济一体化的浪潮中，面对激烈的市场竞争，企业如何
去提升核心竞争力，如何去占有更大的市场份额？这将成为每个企业去
深思的问题。当经济发展取决于竞争优势，我们面临的是跨地域，跨市
场和包括市场环境，顾客，产品，质量，价格等在内的多元化竞争，决
定竞争的优势的主导因素是人才和科学的管理优势，而决定人才和科学
❖ 事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细化 落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达到事 事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人的工作 范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期 限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级 主管审核后方可生效。
的管理优势就是创新，创新已成为现代管理的趋势。要创新要发展必须
时刻都要有危机感和紧迫感。鉴于此从“吾场所处的位置，就如同斜坡上的一个球
体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动
力，就会下滑，为使企业在斜坡〔市场〕上的位置保持不下滑，就需要
2、日清控制系统
❖ 是目标系统得以实现的支持系统。 A日事日毕：对当天发生的各种问题﹙异常现象﹚，在当天弄
清原因，分析责任，及时采取措施进行处理，防止问题累积， 保证目标得以实现。如工人使用的3E卡，就是用来记录每个 人每天对每件事的日清过程和结果。 B日清日高：即对工作中的薄弱环节不断改善，不断提高。要 求职工“坚持每天提高1%，70天后工作水平就可以提升一 倍”。
❖ 企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工 作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划 指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目 的，确保事物向预定目标发展。
❖ 总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
❖ 总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事﹙软 件﹚与物﹙硬件﹚分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事 与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。
❖ 解决企业从斜坡下滑的问题 ❖ 海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理
上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。生产制造 过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重 浪费。 ❖ 每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任。
四、OEC的深层含义
❖ 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就 会下滑，就不可能成功。
OEC管理模式
海尔OEC管理模式的实际运用 主讲：柳若水
斜坡球体论
斜坡球体定律
企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力—企业创新， 不断向上发展；还需要有止动力—企业基础管理，防止小球下滑。
“对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则就 是有了好的机制，有了先进的设备同样滑下来”（张瑞敏）
五、OEC释义
❖ “O”代表OVERALL，意为全面的；“E”代表EVERYONE、 EVERYTHING、EVERYDAY，意为每个人、每件事、每一天；“C”代 表CONTROL AND CLEAR，意为控制与清理。
❖ 全方位地对每个人每一天所做的每一件事情进行控制和清理，做到“日 事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有 一点儿提高。
❖ 管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台账 的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造 性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高 于标准的各项工作。
❖ 对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一 天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因 以及解决的办法；对生产工人是“3E” ﹙EVERYONE EVERYTHING EVERYDAY﹚卡控制，此表由检查人员每 两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并予 以记录。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证 据，报上一级领导审核，即复审。上一级领导按其工作进度、 工作质量等与标准对照，进行A、B、C分类考评，复审不是 重复审查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律 性的抽查，来验证系统受控程度。
强化内部基础管理这一止动力，这就是斜坡球体定律。
二、斜坡球体定律公式
❖ A＝〔F动－F阻〕∕M ❖ 企业发展的加速度与企业发展动力之和和与
阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反 比。 ❖ A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展 的动力之和〔F动1＋F动2＋F动3〕；M代表 企业的质量，即规模。
三、OEC－－日事日毕，日清日高