OEC管理
OEC管理法
OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。
每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。
海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。
也就是说我们定目标的时候。
看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。
我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。
自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。
我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。
目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。
你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。
有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。
假如有这么一段话：一只鸟从天空中飞过，鸟粪落在一个步行者头上。
他的第二个人怎么说：一架飞机扔下一枚炸弹，将一个步行者炸死了。
语言的衰减就这样，目标的衰减也类似于语言的衰减。
所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。
在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。
日清控制系统是目标系统的支持系统。
打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。
那么杯体就是日清控制系统。
第二个系统是控制系统。
日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。
OEC日清管理法
五 日清工作法的三个体系—目标体系
目标体系是企业发展的提升力。体现了企业发展的方向和目的。 海尔目标体系的制定遵循三大原则 原则一：目标制定是全员参与，全员共认的。 原则二：目标是跟随着市场而变动的。 原则三：目标要有科学性 制定目标体系的依据 □ 企业的各种中长期规划及企业领导的任期目标 □ 企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题 □ 上级部门或单位方针目标 □ 国内外市场信息、市场调查和预测。三情分析
三 日清工作法的三个基本原则
闭环的原则（PDCA的原则）--日清的核心问题
即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。 怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如 果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能了。比如不良品 率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别 找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性 的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率 下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后方能为以后的工作起 好的推进作用，不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？ 或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖了某一个正在大幅度 上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？
即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏 差（既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后 者表明现状超过了目标）。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有 分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分 析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的 原因，这样才能取得更高的成就。
A=(F动-F阻）/M 其中A代表企业发展的加速度 M代表企业的质量，即规模 日事日毕可以解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1 日清日高解决速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2
OEC管理要点和实质
OEC管理要点和实质OEC管理（Organizational Effectiveness and Change Management）是一种针对组织效能和变革管理的方法和策略。
它涉及到识别当前组织存在的问题，制定计划和实施措施来提高组织的运营效率和绩效，并帮助组织适应和管理变革。
下面将详细讨论OEC管理的要点和实质。
一、OEC管理的要点1.识别问题和机会：OEC管理首先需要识别组织当前存在的问题和机会。
这可以通过组织内部的调研、问题分析和外部环境的评估来进行。
识别问题和机会的过程中，需要关注组织的目标、战略、流程、绩效等方面的问题，并且发现有待改进和创新的机会。
2.制定目标和指标：在识别问题和机会的基础上，OEC管理需要制定明确的目标和指标。
目标应该是具体、可衡量和可实现的，并与组织的整体战略和目标相一致。
指标应该能够度量组织的绩效和改进的进展，并提供决策的依据。
3.制定计划和策略：OEC管理需要制定改进和变革的计划和策略。
这需要考虑到组织内部的资源、能力和限制条件，确保计划和策略的可行性和可持续性。
计划和策略应该包括具体的行动步骤、时间表和责任人，并与目标和指标相一致。
4.实施和监控：OEC管理需要实施计划和策略，并进行监控和评估。
实施过程中，需要协调各部门和人员的合作，确保改进和变革得到有效执行。
监控和评估应该定期进行，以评估进展和发现问题，并及时进行调整和纠正。
5.变革管理：OEC管理的核心是变革管理。
组织在实施OEC管理过程中，需要管理和引导各种变革，包括战略变革、结构变革、文化变革等。
变革管理需要关注组织内部的心理和行为方面的问题，帮助员工适应和接受变革，并提供培训和支持。
二、OEC管理的实质1.提高效能和绩效：OEC管理的实质是提高组织的效能和绩效。
通过识别问题和机会，并制定改进和变革的计划和策略，组织可以优化内部流程、提高工作效率、增强创新能力、降低成本等，从而实现更好的绩效。
2.促进创新和持续改进：OEC管理的实质是促进创新和持续改进。
OEC管理
OEC管理的定义OEC管理中的OEC是如下英文第一个字母的缩写。
O——Overall 全方位E——Every(one,day,thing) 每人、每天、每件事C——Control & Clear 控制和清理OEC管理也叫日清管理。
其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今必须今天完成，今天效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照、检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。
即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事，管事凭效果、管人凭考核。
如果用一句话来解释，OEC管理是什么？OEC管理就是日事日毕，日清日高。
OEC管理就是把复杂的问题简单化，简单的事情重复做。
OEC管理就是一种每个员工责权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表指岗位说明书、作业指导书、日清表）。
OEC管理就是一种真正使企业利润倍增的本土化管理模式，一种真正使全员全过程有效执行的管理工具，一种真正使工作目标、过程、激励考核有效结合和管理体系。
OEC管理就是每人、每天、每件事都执行到位。
OEC管理就是对问题“三不放过”（即找不出责任人不放过、找不出问题的原因不放过、找不出解决问题的措施不放过）。
OEC管理就是不断的发现问题并解决问题。
OEC管理就是有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有总结。
OEC管理就是一切以效果为导向，拒绝任何理由和借口。
OEC管理推行问题纠偏在OEC管理推行过程中，容易出现的问题及如何解决，是很多企业比较关心的问题。
看了下面的内容，想必会给这些企业一个答案和启示，避免走许多的弯路。
其实，所有的问题都是观念问题。
OEC管理推行最大的障碍是观念的障碍。
OEC管理法
核心思想：全 员参与、全过 程控制、全方
位管理
主要方法：目 标管理、日清 管理、激励机
制
实施步骤：制 定目标、分解 任务、执行控 制、总结改进
效果：提高工 作效率，降低 成本，提高产 品质量和服务
水平应用Biblioteka 域制造业：生产管理、 质量控制、成本控 制等
服务业：客户服务、 人力资源管理、财 务管理等
引入柔性管理理念， 提高组织适应性
鼓励员工参与决策， 提高员工自主性
优化组织结构，提 高组织协调性
加强培训与学习， 提高员工创新能力
拓展应用领域
制造业：提高生产效率，降低成本
教育行业：提高教学效果，培养创 新人才
服务业：提高服务质量，提升客户 满意度
政府部门：提高行政效率，优化公 共服务
THANK YOU
增强竞争力
提高工作效率： 通过OEC管理法， 企业可以降低成 本，提高生产效 率。
优化资源配置： OEC管理法可以 帮助企业优化资 源配置，提高资 源利用率。
提高产品质量： OEC管理法强调 质量管理，可以 提高产品质量， 增强企业竞争力。
提升企业形象： OEC管理法可以 帮助企业提升形 象，增强企业竞 争力。
20世纪90年代传 入中国，被许多 企业采用
随着时代的发展， OEC管理法不断 改进和完善，成 为现代企业管理 的重要工具
核心理念
过程控制：对过程进行持续 监控和改进
目标管理：设定明确、可衡 量的目标
持续改进：不断优化流程， 提高效率
员工参与：鼓励员工参与管 理，提高积极性和责任感
主要内容
OEC管理法： 全面质量管理 （TQM）的一 种形式，起源
提高质量
OEC管理理念
OEC管理的概念阐述1 OEC管理的定义O----Overall 全方位E----Every one、day、thing) 每人、每天、每事C----Control Clear 控制和清理即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理是什么？日事日毕，日清日高。
复杂的问题简单化，简单的事情重复做。
每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。
使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。
每人、每天、每事都执行到位。
对问题“三不放过” 即找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。
不断的发现并解决问题。
有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有总结。
一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。
2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论“斜坡球体论”的公式A=∑F动-∑F阻)/M在表现企业发展方面市场竞争和员工惰性形成压力基础管理是使企业不下滑的止动力；质和量的提高形成上升力企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
在表现个人成才方面个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。
斜坡球体论对企业有三点重要的启示：第一，基础管理是企业成功的必要条件。
第二，抓管理要持之以恒。
第三，管理是动态的，永无止境的。
3 OEC管理的核心----以变制变所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，瞄准国际最先进水平，以变制变，不断提高工作的目标。
4 OEC管理的两个基本工作方法日清工作法内 容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。
三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账。
oec管理法
1.OEC管理法"OEC"管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效2.管理提示2.1 80/20原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
案例：这位员工的上级应负责什么责任！1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关差错和漏检，被罚款50元。
这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工这样落到实处，找到责任人。
这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修与第一名牌的要求还有很大的差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的"偶然行为"变成了"必然"。
既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。
根据80/20原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。
oec管理
oec管理OEC管理简介OEC管理，即组织、经济和计算管理，是一种综合管理方法论，旨在通过优化组织结构、提高经济效益和利用计算机技术来实现企业的可持续发展。
它起源于20世纪80年代，当时信息技术的快速发展给企业管理带来了前所未有的机遇和挑战。
OEC管理通过整合组织学、经济学和计算机科学等学科知识，为企业提供了一种全面的管理模型。
组织管理是OEC管理的核心之一。
它涉及到如何建立和优化组织结构、分配和协调资源以实现企业目标的问题。
在组织管理中，管理者需要理解组织的深层结构和各个子系统之间的相互关系。
通过构建透明、高效和灵活的组织结构，管理者可以提高企业的反应能力和市场竞争力。
经济管理是OEC管理的另一个重要组成部分。
它关注企业的经济效益，并通过制定合理的经济政策和管理措施来实现企业的可持续发展。
经济管理涉及到成本控制、财务管理、市场营销等方面的问题。
通过科学的经济管理，企业可以提高利润率、降低成本、拓展市场份额，从而实现可持续发展。
计算管理是OEC管理的第三个要素。
随着信息技术的快速发展，计算机已经成为现代企业管理不可或缺的工具。
计算管理涉及到如何合理利用计算机技术来支持企业的决策和运营。
这包括信息系统的设计、数据分析以及自动化生产等方面。
通过推动信息化建设，企业可以提高工作效率、降低错误率，从而提升整体管理质量。
总结起来，OEC管理是一种以组织、经济和计算为核心的综合管理方法。
它通过优化组织结构、提高经济效益和利用计算机技术来实现企业的可持续发展。
OEC管理旨在帮助企业管理者更好地理解和应对复杂多变的市场环境，提高企业竞争力，并为企业创造更大的价值。
虽然OEC管理在理论上已经相对成熟，但在实践中仍然面临一些挑战。
首先，OEC管理需要管理者具备广泛的知识和技能，能够在组织、经济和计算等方面进行全面的分析和决策。
其次，OEC管理需要整合不同学科的知识和方法，建立起一套完整的理论体系。
最后，OEC管理需要企业管理者积极探索和创新，在实践中不断完善和提升。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
6、OEC管理的九个要素 （5W3H1S）
•What： 何项工作发生了何问题
•Where：问题发生的地点
•When： 问题发生的时间 •Who： •Why： •How： 问题的责任人 发生问题的原因 如何解决 cost：造成多大损失
•How much：同类问题发生有多少
•How much •Safety：有无安全保障及可靠性保障
—— 明了的看板系统，4小时“三定”JIT
定位、归位、标识 有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
—— 区域责任到人
工作场所所有能看见的地方全清扫干净 打扫、去脏、去乱
清洁（Seiketsu）
—— 激励考核到人
维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽 维护成果、根绝一切污染源
素养（ Shitsuke） 安全（Safety）
7、市场链流程再造的五要五不要
7.1要重新开始，不要对原有流程提高和优化； 7.2要创造，不要布置；
7.3要指导，不要控制；
7.4要走动管理，不要坐下开会； 7.5要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
互动小游戏
8、工作中常见不良现象－－ 三“胡”
胡弄 有标准，不按标准去干； 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； 以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。 胡干 没有标准的干； 明知道标准有问题仍按照执行而不提出。 胡说未经过调查研究，想当然认为应当这样； 没有经过试套，想当然地认为一定能够可行。
9、问题警示录
终端的问题就是领导的问题；
看不出问题就是最大的问题；
横向：与同行业水平、国际先进水平比较 •不断优化的原则
木桶理论
4、OEC的三个构成体系
•目标体系
•指标具体，可以量化 •责任到人 •管理不漏项
•阶段性评审及调整
•日清体系
•日清－周评－月考核 •关键是复审－市场确认效果：人们不会做你希望的，只会做你检查的
•激励机制
•即时激励 •三公原则
互动小游戏（YES/NO)
目录
一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
OEC的具体含义
可以概括为“一二三、三六九”：
1、一个核心：
根据永远在变的市场，不断提高工作目标。
2、两个基本工作方法 3、三个基本原则 4、三个体系 5、六个典型管理法 6、九个要素
• 提高管理的精细化程度
• 提高流程控制能力
• 完善企业激励机制 • 培育高素质员工队伍
目录
一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
OEC的运转程序
1、召开班前会明确当日工作目标及要求
班前明确任务 及要求，班中 实施控制 2、按照预定的当日工作和目标工作，从事瞬间控制 3、随时记入日清表或日清栏 4、班后自清：清与目标的差异、清原因、清效果 班后清理，按 照组织体系进 行纵向清理 5、自计酬
确定系统中老大 难问题
找出老大难中最 具代表性的问题
代表性的人
从该人找原因 解决方案试点， 形成模式 模式推广
从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因： 目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题； 资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题
解决问题的目标是什么；资源配置方面； 工作标准及考核方面；方案试套验证 根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标
目标是一个系统
SBU经营三原则：
主体 把原来的客体变成经营的主体，从过 去职能管理的客体即被管理者，变为 市场链经营的主体。就是每个创造市 场的SBU，所有员工都是SBU，都是主 体。 主线 闭环的定单信息流程，从职能管理的 层级传递到市场链的一票到底，这里 面一定是市场买卖的交易关系。 主旨 SBU能够自主创新、自我增值。从职 能管理的发工资到市场链的从自己创 造的有价值的定单中索酬 流程再造是革命性的变革，主线 是基础，主旨是目的，也是我们工作 的动力。
日 清 运 转 程 序
6、ABC考核评价
7、记入三E卡 8、审核
整改建制
9、分类分析，找出差距，协商解决措施
OEC管理法的工作思路
1、日清工作思路 2、解决问题工作思路 3、解决系统中老大难问题的思路
4、解决问题三步曲
5、解决问题三不放过的原则 6、管理人员的四不代替 7、五要五不要 8、工作中常见的不良现象 9、问题警示录
第一 竞争力
（与对手比）
目标：应创全球冰箱行业第一名牌，科技、质量、 服务、响应速度、创新等方面均应为全球领先 目标：国内生产国内销售350万台，国内生产、海 外销售也应为350万台，海外生产、海外销售也应 为350万台，合计应达到1050万台。 哪些渠道：洋连锁/本土连锁/专营店/专卖店/商 场/其他？
1、 日清工作思路
干部 工作
基层
中层
高层
例行工 作
70%遵守规 定
20%对例行工作的 10%检查终端 验收 的符合性 60%分析,查找根 源,提出解决方案 及需要的资源 20%批准方案, 提供资源
问题工 20%发现,并 作 报告 10%在新的 例行工作中 创新方法
创新工 作
70%新的思路、 20%不走样的复制 方向、路线， 创新工作,并转化 否定自己过去， 为可操作的程序 并试验。
OEC的思路和精髓
•盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 •用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
OEC管理法主要特点
• 管理思想科学务实
• PDCA
• 生产现场采用瞬间控法
• 动态优化的目标管理
• 责任制考核 • 管理机制自行优化 • 严、细、实、恒 •方法运作深入浅出
OEC解决的问题
5、解决问题三不放过原则
事故原因没有查清楚不放过；
责任人和周围人员没有受到教育不放过；
没有落实有效的整改措施不放过。
6、管理人员的四不代替
•不能用数字目标的差异代替目标工作的差异 •不能以部下的工作代替自己的工作 •不能以部下的工作目标代替自己解决问题的路线
•不能用简单的罚款代替解决问题的方案
•全方位优化管理法体系成形
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 •通过ISO9001认证
•从高度到延伸（92年至今）
目录
一、 OEC的起源及发展 二、 OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
上升力是创新
∑F提升 ∑F止动
∑F阻
止动力是基础管理
Ｍ Ａ：个人成才的加速度 ∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3） ∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2） 优秀员工 Ｍ：个人的惰性 Ａ＝ ∑Ｆ动－ ∑Ｆ阻
企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提 升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。
到部门
三 本 帐
到人
到事
日清栏：包含两部分，一部分是在每个生产作业现 场设立的一级大表，每4小时由巡检人员登记填写， 公示；另一部分是职能人员对七方面进行巡检时的 记录和每天的日清栏考评意见，对每天日清栏的全 部情况进行汇总和评价，存档备查
三 个 表
现场管理日清表：分区域日清（即质量、工艺、设 备、物耗、计划、文明生产、劳动纪律日清）和职 能日清（各职能部门对本部门的职责执行情况进行 的日清）
目录
一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
斜 坡 球 体 论
日事日毕解决基础管理的问题， 使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题
来自外部环 境的客观阻 力：Ｆ阻２ 来自个人自身 的主观阻力： Ｆ阻１ 来自个人自身 努力的自动力： Ｆ动 来自企业竞争环境 争做先进的激励 力：Ｆ动３ 和机遇的促动力： Ｆ动２
4、解决问题三步曲
现场
现场 亲自到现场发现问题，按照上溯 一级的原则排查，查出问题发生的环节及 责任人。 路线—用互动的方式来解决 ●“老办法”的问题； ●“老人”的问题； ●已成功的案例分析； ●可借的力及可借的方法； ●整合的路线方案
●
路线
试点
试点
●还要回到发生问题的地方研究方 案是否可行； ●要搭建起预防的平台及操作流程
三个体系
目标体系 保 证
依 据
不断完善 止动力 不断提高 提升力
日清体系
依 据
保 证
不断改善 向心力
激励体系
5、OEC的六个管理方法
5.1岗位管理工作法
岗位实行动态、轮岗管理法
5.2班组管理工作法 班组实行分级、动态管理法
5.3分厂管理工作法
设置为生产、质量、成本、车间、现场等 5.4职能部门工作法 5.5经营决策工作法 5.6全员激励工作法 三工转换、升迁、发明激励等
OEC管理
目录
一、 OEC的起源及发展 二、 OEC的定义
三、OEC的思想基础
四、OEC的具体含义
五、OEC的运转程序及工作思路
六、OEC管理法的延伸
管理发展的四个阶段
•从无序到有序（84年-88年）
•13条规定 •砸冰箱案例－－树立品牌意识 •采用泰勒制管理方式－－强化管理、质量意识
•从有序到体系（88年-90年）
OEC的定义
OEC 为如下英文的缩写
• O — Overall • E — Every（one，day，thing） •C — Control & Clear 全方位 每人、每天、每件事 控制和清理