张近东经典语录
张近东：“保民生”的四项谏言
种特 别 的消 费 方式 ， 由于 我 国处于 经济 发 展 中期 阶段 ， 费 心理仍 不成 熟 ， 消 人们 习
惯 以节假 日消费 为主 ， 括 商品购 物 、 包 旅
游 、休 闲 、交友 、团聚 、服 务 Nhomakorabea享受 等 ，恢
办委 员名 单 中 ，
Ｆ 多熟 悉 的商 很
基 础上 ，今 年 ，张 近东 又 带 来 了 四个 提
品低 补 贴 ；六是 ，加 强农 村 电气化 建 设 ， 保 证用 电安全 ；七是 ， 强动 态监 管 ， 加 及 时调 整 产 品和 企业 资质 。 张 近 东认 为 ， 家 电下 乡 应该 建立 完
善 的监 管 保 障体 系 ， 实让 利 于 民 ， 且 切 并 在 现 有 家 电下 乡的 基础 上 ，扩 大 家 电下
国务 院 办 公 厅 也下 发 了 《 关于 加 强普 通 高 等 学校 毕业 生 就业 工 作 的通 知 》 要 求 ， 将 高校 毕业 生 就业 摆在 当前 工作 的 首位 。
张 近 东认 为 ， 决 大学 生就 业 问题 ， 解 需要 从 高 校 招 生模 式 、教 育模 式 和 就 业模 式 等 方 面全 面 改革 。
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乡规模 ， 更多 低收 入 人群 受 益 ， 让 这将 是 利 国利 民利 企业 的 多方 共赢 的有 效手 段 。 为扩 大 内需 促进 消 费 ， 近 东主张 恢 张
复 五一 黄金 周 。 他表 示 ， 节假 日消 费是 一
Ｌ ， ， 的四项谏 言
一
样 ，张近东也重视参政议政的权利
手 段 ，“ 电下 乡 ”正 在全 国如 火如 荼开 家 展， 这项 惠 农政 策 实 施两 年来 深得 人 心 ， 预 计从 ２ ０ ０ ８年 到 ２ １ 年 家 电下 乡将 带 ０２ 来 逾 万亿 的 内 需拉 动。 然而 ， 如何 进 一步 实施 “ 电下 乡 ” 家 升级 工作 解 决前 期 潜在
张近东：放弃大中的对错,一年见分晓
张近东：放弃大中的对错，一年见分晓“要想赢得‘马拉松比赛’的最后胜利，企业必须要有持久的体力，也就是单店这个细胞一定要有活力。
而苏宁在这方面是领先的。
”得大中，未必得天下《中外管理》：您亲自参与了对大中的收购谈判，最终却没有成功，为什么？张近东：其实，恐怕只有我和黄光裕才知道这场收购到底值不值……虽然我们现在还不能预言我们是正确的，或者我们错过了，但一年以后再看，我们到底是对还是错。
在谈判的一年里，我们了解了大中的价值。
虽然我们消耗很多，但并不遗憾。
苏宁在重大决策时是理性的。
我们放弃了大中，错过了在北京得第一的机会，但我们全局已经形成了优势！北京固然重要，但我们要的是全局。
未来，你还会看到苏宁一贯的管理和决策风格。
我们不会强求和刻意。
竞价不是苏宁的风格。
而此次收购以后国美表面上看力量是增强了，但是他们付出了高昂的代价，他们是举全国之力，而我们不需要“拼命”。
现在他们是背着包袱在与我们竞争，那就跑跑看！到底是不是一加一大于二，2008年年底我们再来看，很快就会见分晓。
大中信任苏宁进入去了解他的核心，张大中敢这样做是因为他相信苏宁的人品，在他背信弃义时只有我们能够包容他。
其实，我们有很多手段可以促成和制约这场交易，但是我们没有。
其中的故事等哪一天你们再来采访的时候我愿意把它作为花絮讲出来，人们更会增添对苏宁的尊重。
而张大中，毕竟为行业做出了贡献，他得到了溢价，我想对张大中说恭喜他！规模并非永远重要《中外管理》：苏宁如何看待规模扩张的速度？张近东：过去我们是以跑百米的速度在跑马拉松，回顾历史这是我们比较成功的一面。
但也有消极和负面。
因为用百米的速度跑马拉松不会长久，跑长了会出现问题。
规律能突破但不能违背，否则不叫规律。
要抓住本质来看待问题，零售业还是一个百年老店工程。
在这场赛跑中，首先你需要入围第一阵营，而只有一定的店面数量，才能跻身第一阵营。
但还要有耐力，这就是基础是否扎实。
这个行业的基础就是物流信息等基础平台。
民营企业家的名言 -回复
民营企业家的名言-回复1. "机遇就在你即将放弃的那一刻。
" - 王石（万科集团创始人）2. "失败只是成功的延迟。
" - 马云（阿里巴巴集团创始人）3. "成功取决于如何应对失败。
" - 张近东（苏宁易购创始人）4. "让每一分钱都创造价值。
" - 董明珠（格力电器总裁）5. "要敢于梦想，不断追求卓越。
" - 刘强东（京东集团创始人）6. "坚持不懈，永不放弃。
" - 吴亚军（蔚来汽车创始人）7. "投资是在别人恐惧时贪婪，而在别人贪婪时恐惧。
" - 巴菲特（伯克希尔·哈撒韦公司创始人）8. "积极应对变革，掌握机遇。
" - 马化腾（腾讯控股创始人）9. "要有底线思维，才能保持企业的长久发展。
" - 许家印（恒大集团董事局主席）10. "成功不是一条笔直的道路，而是一段坎坷曲折的旅程。
" - 钉钉创始人之一11. "用智慧描绘未来，用行动创造奇迹。
" - 马化腾12. "追求卓越，勇于创新。
" - 创新工场创始人之一13. "做事不能有危机感，就可能有意外。
”- 章泽天（乖乖女创始人）14. "走自己的路，不要被别人引路。
" - 郭台铭（鸿海精密工业创始人）15. "一个好的团队，胜过千军万马。
" - 曹德旺（美的集团董事长）16. "创业不是梦想，而是行动。
" - 李彦宏（百度创始人）17. "成功需要毅力、热情和耐心。
" - 程维（滴滴出行创始人）18. "没有比敢于去做的人更幸运的了。
" - 丁磊（网易创始人）19. "成功者做常人不愿做的事，而普通人只做成功者不愿做的事。
张近东：要发展,就必须敢于走出舒适圈
张近东：要发展，就必须敢于走出舒适圈作者：张军红李雪娇张泽晗来源：《经济》2019年第10期简介：张近东，苏宁控股集团董事长，高级经济师，全国工商联副主席、全国工商联扶贫工作委员会主任。
自2003年起连续15年担任全国政协委员，2018年当选第十三届全国人大代表。
9月5日，属于25万苏宁员工的“2019苏宁之夏文艺晚会”在夜幕中展开，最后环节，苏宁控股集团董事长张近东打破低调常态，站在台上，致敬新中国成立70周年，感慨苏宁的时代发展。
一曲《只想一生跟你走》引来全场大合唱，可能是个性使然，明明是一首情歌，张近东却唱出了几分江湖豪迈、奋勇再拼搏的味道。
从1990年创业时期一个不足200平方米的小门面，到如今已形成包含零售、物流、科技、金融、置业、文创、体育等在内的苏宁，今年不仅位列中国民营企业500强第三，也再次入围了世界500强排行榜。
但是，在张近东看来，无论苏宁未来的布局怎样延展，零售始终是“1”，其他各方面都是这个“1”后面的“0”，通过“0”的添加，可以倍增苏宁零售整体的资源实力和行业竞争力，这也是苏宁要长期坚持且始终坚守的聚焦零售、同心多圆的发展战略。
“有抱负、有事业心，企业发展到如此规模还依旧干劲十足。
”这是20多年的老同事、苏宁易购集团股份有限公司副董事长孙为民对张近东的评价。
“执着拼搏，永不言败”是苏宁的企业精神，也是张近东的自我评价，他始终将自己定位为一个创业者。
过去的29年，对张近东来说，是一部创业史、奋斗史，更是一部发展史、创新史。
“29年里，我看着苏宁从小到大，从单一经营到综合经营，从国内发展到跨国发展，离不开苏宁人创业、创新、创造的精神。
”张近东坚信，不管世界风云如何变幻，成功永远属于那些勤奋执著、开放创新的人。
“三次创业” 锁定智慧零售《经济》：苏宁近30年的发展也见证了中国零售业的起伏波澜，在您看来，中国的零售行业经历了哪些大变革？苏宁是如何应对这些变革的？张近东：改革开放以来，老百姓的消费观念和消费水平不断提升，零售业也在满足消费需求的过程中不断发展迭代，经历了实体连锁零售、电子商务零售和智慧零售三大变革。
名人谈创业集锦四：苏宁电器董事长张近东谈创业秘诀
名人谈创业集锦四：苏宁电器董事长张近东谈创业秘诀由中央电视台和《现代快报》联手重头打造的创业励志栏目《赢在中国·创业江苏》，报名活动渐入高潮。
同时，我们的面试即将进入倒计时，为此我们诚邀了南京首富———苏宁电器董事长张近东，以及由他挂帅的3人苏宁评审小组担任《赢在中国·创业江苏》评委。
作为南京有影响力的商界风云人物，身家攀升至46.4亿元的苏宁电器董事长张近东有着什么样的创业秘诀呢？他的经历能够给正在创业的读者朋友有什么启发呢？脚踏实地搞实事“创业，其实就是想做事，想做实事，但不一定是什么惊天动地的事，而是把自己的事做好，一点一滴累积，到一定程度就是大事了。
”张近东说道，“对于年轻人创业，我就是引导的。
我观赏他们身上那种精神，但是，我更观赏一个团队合作的精神。
顺利这个东西，个人的因素，往往不是决定性的。
”张近东则表示：“很多人也许可以用我的事例去证明他们一定可以顺利，但是，就以我来说，有些情况就是不容激活的，我们白手起家的时候，商品还是供不应求的，我把握住了这个机会，但是社会发展至今天，市场商品大部分都处在短缺状态，现在跑我过去的路，就不一定会顺利。
”创业征途更需要胆略张近东很看淡江苏地区的参赛选手，对他们抱有了众望。
张近东认为，目前江苏创业的氛围还是不错，但是与浙江相比，江苏的创业意识还略差一点。
这固然与历史有关，江苏的国有经济实力比较好，民营经济发展比例比较小。
不过，江苏的文化底蕴深厚，民营企业家的发展空间巨大。
对于参赛选手，他提醒，在创业的征途中，一个人的知识、经验、能力、资本并不重要，敢想敢做是创业的前提，拥有超人的胆略才能在创业路上乘风破浪。
创业者要与时俱进张近东认为创业者还要有一定的境界和高度，也许每一个创业者的动机是：个人获得财富，但是企业到了一定规模，创业者的境界自然就要提高，要考虑到团队、行业、社会的关系，如果没有这样的高度，就不能与时俱进。
眼光必须存有前瞻性富有前瞻性的第一步奠定了张近东事业的基础。
张近东：转型互联网不能迷失自我
张近东：转型互联网不能迷失自我互联网时代的执行不再是标准化的复制，而是要按照“三效法则”来创新执行。
在连锁时代，苏宁的快速扩张得益于制度的标准化，大家工作有章可循。
互联网零售时代我们用什么来指导员工自主创新、自主管理，我们如何去选择主攻项目、创新执行，是一个新的考验。
今天我想提出一个围绕“效果、效益、效率”的“三效法则”，即“用户体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”。
一是用户体验讲效果。
我们过去讲“营销为纲”，现在还要加一句“体验为王”。
2013年我们做了很多创新业务，但是却没有给用户带来很好的体验，所以虽然我们很努力，但用户却并不买账。
今年，我们不能再拍脑袋决策，眼里只是盯着一时的轰动效应和促销效果，而忽略用户的体验。
用户体验是一种意识，集团各个体系都要贯彻这种意识：商品经营体系要进一步丰富SKU的种类、完善品类结构、出样展示和库存部署;线下平台要研究更合理、更人性化的布局、动线、购物流程和服务标准;线上平台的页面设计、搜索推荐、商品信息、支付结算、在线服务要进一步优化简化;市场体系要突破传统的传播形式和渠道，市场推广要满足不同阶层、不同年龄顾客的差异化需求，形成符合互联网时代特征的营销推广体系;服务体系要进一步梳理服务规范和操作流程，提升发货及时率、妥投率、服务满意度等核心指标。
我们所有的工作都应以提升用户体验为前提，任何损害体验的行为都必须一票否决，因为失去用户我们就将失去一切。
二是经营创新要讲效益，量化考核目标。
转型的目的是发展，是增效，转型的好坏最终都将靠业绩来证明。
我们要深刻理解战略背后的意义，执行不是为了应付和交差，不以创造价值为目的的执行，都是没有意义的。
但是，追求效益应根据发展阶段与业务特点来确定效益的具体指标，效益既包括利润，也包括用户规模、销售规模等;同时，追究效益也不能急功近利，要遵循零售服务的本质，打造坚实的发展基础，从而实现稳定持续增长。
三是制度优化要讲效率。
苏宁电器董事长张近东：做企业要低调
苏宁电器董事长张近东：做企业要低调当国美还在疲于应付“黄光裕”带来的余震，张近东已经开始酝酿新一轮的棋局了。
向前一步是地狱，退后一步即天堂。
同为中国家电连锁零售业巨头的掌门人，苏宁电器董事长张近东和国美电器董事长黄光裕，两位有着传奇财富增长轨迹的“巨人”却在同一时间咀嚼着不同的人生滋味。
2009伊始，张近东开始为苏宁谋划更长远的发展，宣布2009年新开200家店面，而张近东的老对手黄光裕却在北京看守所里，被传自杀未遂。
这样的对比不得不让人想起两年前，张近东面对《英才》记者时说过的一句话——“我过去跟黄光裕讲过，苏宁哪一天做不过你，我一定送给你。
”不过，两年的时局骤变可能也在张近东的意料之外。
2008年11月，黄光裕以操纵股价罪被调查，国美也在港交所遭遇紧急停牌。
同年末，苏宁电器年销售额498.97亿元，以40亿元的优势在总销售额上首次超越国美，而在净利润上，苏宁电器则达到21.7亿元，是国美的2倍。
诸多分析师认为，张近东在创办苏宁19年后，终于可以坐上霸主之位了。
对出事后的黄光裕，张近东从未做出过任何评价。
只是，他对苏宁的定位更加底气十足：苏宁在行业中是领跑者、是标杆，毋庸置疑。
眼下，当国美还在疲于应付“黄光裕”带来的余震，张近东已经开始酝酿新一轮的棋局了。
苏宁在香港落地生根，其第一家“自建店”也成功“入住”江苏无锡。
“美苏争霸”波涛暗涌“我们不能通过同行的发展或者某一个市场情况来判断，而应该从整个市场、甚至是整个世界来看未来。
”“现在是于无声处听惊雷，表面上看没有变化，实际上波涛暗涌都在下面。
”对于目前的市场格局，张近东对《英才》记者如此形容，并说自己是“如履薄冰”。
尽管黄光裕事件对国美的负面影响的确很大，但是大家心里都明白，黄光裕并不是国美的全部。
这一点类似于2004年创维的黄宏生被拘事件，那时，黄宏生并不直接参与创维公司的日常经营，管理工作是以张学斌为首的职业经理人团队完成的。
时至今天，创维仍位居中国彩电三巨头之列。
苏宁电器张近东：“天下最终无电商”
苏宁电器张近东：“天下最终无电商”来源: 联商网发布时间：2013-01-09 十八大后，深化改革已经成为当前中国各领域的主旋律。
习近平总书记提出以更大的政治勇气和智慧深化改革，一系列涉及政治、经济、社会、民生等各个领域的大改革，无疑对中国走向影响深刻。
苏宁从事零售业已经22年，密切关注经济领域的改革。
我们期待经济领域不断深化的改革能够真正将我国的经济发展驱动方式，从投资驱动、出口驱动转向更具民生福祉的消费驱动。
这是经历十年高速发展的中国经济亟待的转型，也必须实现的突破。
转向消费驱动将使中国经济获得增长的新动力，转变过程中带来的消费结构升级关系着中国零售业的转型升级，也关系着我们的中国梦何时实现。
22年前我创办苏宁时，没有想过苏宁会成长为现在这个拥有18万名员工的巨型企业，更不用提看起来十分遥远的中国梦。
出来创业更多是出于朴素而实际的理想，希望通过努力改善自己的经济状况，生活得更好一点。
随着企业越来越大，员工的人数越来越多，苏宁已经不是我个人的，而是员工的、社会的。
苏宁的肩上担负着更多的社会责任。
作为中国家电连锁零售行业的领先者，如何提高供应链效率，更好地促进生产和消费，更好地助力中国制造强大起来，是苏宁也是我必须要考虑的问题。
在国际同行进入中国市场后，我曾多次在政协会议上提出关于“壮大中国现代零售业”的提案。
我始终相信，“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”。
这不仅是我的中国梦，也是从当初200平米的小店成长起来的苏宁怀抱的中国梦。
事实上，中国家电行业具备了培育世界级零售企业的种种要素。
家电行业是国内竞争最激烈的行业，也是国际化程度最高的行业之一，国产品牌与诸多外资品牌在中国市场比拼激烈。
2006年，国际同行进驻中国市场时，曾有媒体记者问我如何看待他们带来的压力。
我当时说三年内不用看它。
这并不是出于我的盲目自大与自负，而是对自己实力和对手的清晰认知。
在中国这块土地上，苏宁更了解市场。
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如何成长为一家时代 的企业：一是要大胆的去
做逆周期布局；二是
创新就是剩者为王；三
是未来一定要做“大多 数”。
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苏宁的转型不
是“Duang” 出来的，是任性出
来的。
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做零售永远是跑马 拉松，要懂得什么时
候蓄力、什么时候领 跑、什么时候加速， 把握好节奏。
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苏宁的转型之所以
能成功，主要是三方面
的原因：具备了强大的IT 研发能力；建起了遍布 全国的物流服务网络； 覆盖全国的供应链运营 能力。
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时代的前沿技术，才能最终服务好消费
者、赢得市场。
谢谢！
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这20多年来两次重大的战略调整，让我 们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应
变、以变应变”。 无论外部环境如何变化，
不变的是要始终把握行业的本质，坚守 企业的核心能力建设；变的是一定要掌握
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企业在最初布局发展的时
候，需要做“少数 派”，因为只有比大多
数人看的远，具有更前瞻
的思维，才可能抢占先发 优势。
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电商价格战是一个伪命题，
大家最终比拼的是供应链。苏
宁从来都不惧价格战。1993年的
时候，南京打“空调大战”，
苏宁就开始打价格战了。如果苏 宁连京东都打不过，还做什么
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张近东经典语录
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趋势取代优势是任何
一个企业都逃脱不了的
宿命，企业不怕选择
艰难的道路，就怕迷 失正确的方向。
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4
竞争是永恒的，不断变化
的是对手和竞争手段。 新的十年，不是同行的成了同 行，不是对手的成了对手。
张近东经典语录
1
当市场上有领先者
的时候，胜利取决于能否
超越同行；
当自己是领先者的时候，胜 利取决于你能否放下过往成
功的包袱。
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“沃尔玛+亚马逊”？
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