战略与风险管理第四章
2014年CPA考试公司战略与风险管理第四章知识点：企业经营业绩的衡量
2014年CPA考试公司战略与风险管理第四章知识点:企业经营业绩的衡量知识点：企业经营业绩的衡量（理解）1.衡量企业业绩的重要性（细小知识点）【主要目的】（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈；（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。
2.对衡量企业业绩的不同观点股东观企业是为股东盈利的，因而应该把股东回报率作为企业业绩的指标。
股东回报率的计算由两部分组成：资本利得与股利。
这种基于市场的方法对传统的会计方法的有效性提出了质疑：（1）会计反映的是企业过去的业绩，而市场方法反映的是对企业未来业绩的预期；（2）会计科目是用来记录交易的，而不是用于评价企业的战略地位；（3）并不是所有的资产都能反映在财务报表上；（4）债务政策是变化的。
在实务中进行衡量存在困难，主要表现在：（1）资本市场并不总是理性的，股价并不一定准确反映公司价值。
（2）如果公司不是上市公司，如何进行计算？（3）企业如果没有股东，则市场价值法就没有意义了，例如非营利组织。
利益相关者观企业是为所有利益相关者的利益而存在的不同利益相关者之间的期望和利益有可能产生矛盾和冲突涉及更为复杂的衡量问题：例如应用哪些衡量方法才是适合每个利益群体的？彼此出现矛盾如何处理等等？3.关键性业绩指标（KPI）：为每一个成功关键因素确定一个或多个关键性业绩指标。
活动关键业绩指标市场营销销售数量；毛利率；市场份额生产利用能力；质量标准物流利用能力；服务水平新的生产发展投诉率；回购率广告计划了解水平；属性等级；成本水平管理信息报告时限；信息准确度4.比较业绩（了解）比较方法信息来源（1）对比分析（2）趋势分析●财务信息●客户信息●内部管理指标●管理效率●学习和成长指标。
公司战略与风险管理(第4章)
非财务指标
更及时，更易受不可控因素影响
基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者 在经营部门使用，以监控非财务方面的活动 27
公司战略与风险管理
第四章、战略实施
公司战略控制 战略控制方法
平衡计分卡业绩衡量方法 短期与长期/内部与外部/财务与非财务/各方利益 卡普兰/诺顿
关注股东看法 与财务目标
24
公司战略与风险管理
第四章、战略实施
公司战略控制 战略控制方法
预算与预算控制 针对长期战略计划框架下短期目标的实现，通常与其它绩效管理相结合
增量预算
稳定/容易/易协调 脱离实际/鼓励花光
指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在 此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配情况。 这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果，而不是 定量的业绩计量，并且和员工的业绩并无联系 零基预算 适应环境变化/去除不必要 耗时费力/强调短期利益
指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于 “零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预算比 以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算
25
公司战略与风险管理
第四章、战略实施
公司战略控制 战略控制方法
业绩衡量指标 财务指标
毛利率 资本报酬率 每股盈余 每股股利 市净率 股息率 毛利/销售收入 息税前利润/占用的资本×100% 净利润/股票数量 股利/股数 每股市价/每股净资产 每股股利×100%/每股市价
控股企业可以将风险分散到多个企业中， 但是也很容易撤销对个别企业的投资
12
公司战略与风险管理
第四章、战略实施
公司战略与组织结构 企业战略与组织结构
注册会计师公司战略与风险管理第四章归纳总结
第四章战略选择主要考点：1.企业总体战略、业务单位战略的含义、类型、使用条件以及优缺点。
2.企业战略发展方式的三种类型。
3.战略评判成功标准框架的内容及其应用。
第一节 差距分析（熟悉）差距分析（第一章第三节 企业战略的制定途径：理性方法步骤3,进行差距分析）：比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。
（理解含义）第二节 企业战略选择（背）差距分析的主要方面 具体内容外部环境和经营战略差距 （单一业务角度） 宏观环境（PEST ）与经营战略差距行业环境（行业生命周期、五力模型）与经营战略差距 行业竞争对手与经营战略差距内部环境与经营战略差距（单一业务角度） 能力与经营战略差距①列出所有有利于主要经营活动的重要能力。
②评估企业在每个战略能力上的竞争地位，以确定企业是否已经拥有其所必需的能力。
企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距企业层面的差距分析（企业整体角度） 企业（总体）战略与企业的能力差距分析 企业（总体）战略与企业业绩差距分析一、总体战略（掌握）1.总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。
2.解决的任务：业务选择和资源配置。
3.三种类型：（1）成长型战略。
（2）稳定性战略。
（3）收缩型战略。
（一）成长型战略——“做大做强”成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。
（背）三种类型：（1）一体化战略。
（2）密集型战略。
（3）多元化战略。
（背）1.一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条（产业链：供、产、销。
）的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
（背）按业务拓展方向分为纵向一体化和横向一体化。
纵向一体化分为前向一体化和后向一体化。
（1）纵向一体化：沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。
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战略评估及选择
本节主要内容简介：
● 战略适宜性的分析● 战略筛选● 战略的可行性分析● 战略的可接受性分析● 行动计划（省略）
评判战略的成功标准：
1.可行性标准：战略能否被实施？是否有足够的资源？
2.可接受标准：战略能否被接受（利益相关者：投资回报＋风险水平）？
3.适宜性标准：战略在多大程度上解决了问题？是否适合企业的资源状况？
图4-4 战略评判的成功标准框架
一、战略适宜性的分析（理解）
（一）评估战略适宜性的考虑因素
适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。
适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问：
1.该战略是否充分利用了企业的优点。
2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题？
3.所选择的战略是否与企业的目标一致？
战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：。
战略与风险管理新第2-4章练习题
1 【例题·多选题】“战略是公司为之奋斗的-些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
”下列关于这句话的说法中，正确的有( )。
A.体现的是战略的现代概念B.体现的是战略的传统概念C.强调了公司战略的计划性、全局性和长期性属性D.强调了公司战略的应变性、竞争性和风险性属性2 【例题·单选题】根据美国学者德鲁克(Drucker F.)的观点，“公司的业务是什么”体现的是公司使命的哪个方面( )。
A.公司的宗旨B.公司的经营哲学C.公司目的D.公司的目标3 【例题·多选题】下列属于战略目标体系的建立为公司赢得的结果有( )。
A.获取足够的市场份额B.提高公司在客户中的声誉C.满意的投资回报率D.获得持久的竞争优势4 【例题·单选题】下列各项中不属于公司战略功能的是( )。
A.指明了企业的发展方向B.是整合和优化企业资源能力的依据和动力C.阐明了企业组织的根本性质和存在理由D.是提升企业管理效能的前提和保障5 【例题·单选题】H 公司是我国-家著名的家电企业，公司-直着力于加速研究开辟，改善产品设计，增加新的特色，推出新技术，提高质量或者服务，以卓越的资源和竞争能力为基础击败竞争对手，在我国家电企业奠定了龙头地位，从公司战略层次角度看，该资料体现的是( )。
A.总体战略B.业务单位战略C.公司层战略D.职能层战略6 【例题·多选题】战略分析中，企业进行内部因素分析时，分析的层面包括( )。
A. 内部资源B.企业能力C.产业环境D.市场竞争能力7 【例题·多选题】下列各项战略中，属于公司层面战略的有( )。
A.发展战略B.稳定战略C.差异化战略D.收缩战略8 【例题·多选题】战略管理流程是-个循环过程，构成这-循环过程的关键要素包括( )。
A.战略变革B.战略实施C.战略分析D.战略选择9 【例题·单选题】“考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势。
公司战略与风险管理 第四章 战略实施ppt课件
（四）重新制定战略
企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。 如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。 反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企
业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。
战略失效
预算编制方法
战略控制与预算控制之间的差异
BSC设计思路：
增收的目标很清楚，即拓展收益品种。
从战略上讲，银行将注意力集中在现在顾客基础上，从中识别出那些可能 成为新业务品种服务对象的顾客并最终向这些目标顾客提供新的业务。当财
务目标确定之后，实现这一目标的前提是提高目标顾客对银行提出的理财建
议的信任度。 因此BSC设计过程转向企业内部运行过程，通过内部过程的改进来保证战
经典练习
单选：某大型玩具生产厂家，经营多种玩具产品，为 了更好的经营和管理各产品的生产，企业以产品为基 础设立若干产品部，后来企业的规模进一步扩大，企 业总部又分别成立了营销部、财务部、人力资源部、 生产部等职能部门，并由各职能部门委派人员到各产 品部工作，该企业的组织结构类型为（ ）。 A、职能制组织结构 B、事业部制组织结构 C、矩阵制组织结构 D、H型结构
从而呈现出层级式结构。 产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。 【分权】
一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽
的管理幅度并呈现出扁平型结构。 典型代表：事业部制结构
分权型结构是主流，优势主要体现为：
组织结构基本类型
横向 分工 基本 类型
创业型组织结构
职能型组织结构
通过分析可以看出：在财务方面和顾客方面基本上都是滞后指标，超前
指标主要在内部过程方面和学习与创新方面出现。
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企业战略与组织结构
三、企业战略与组织结构（理解）
（一）组织结构与战略的关系
钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：
1.战略的前导性与结构的滞后性。
（1）战略前导性。
指企业战略的变化快于组织结构的变化。
（2）结构滞后性。
指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
造成这种现象的原因有两种：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。
二是管理人员的抵制。
2.企业发展阶段与结构。
表4—1 企业发展阶段与结构。
公司战略与风险管理课件(第四章)
打分标准：按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为关键因素打 分，分值 1—4 分。
1 分（差）、2 分（平均）、3 分（超平均）、4 分（反应很好）
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CPM（Competitive Pro 竞争态势矩阵）
策 行业法规
文化
具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向
生态 技术
环保政策
本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化
具体的变化与趋势
机会
威胁
可能对策
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EFAS(External Factors Analysis Summary, 外部因素评价矩阵。定量表) • 用来评价经济、社会
17
1
成长性
0.5
16
0
15
3 4 流动性 5 6
14 13 生产性 12
11
10
7
8 安全性 9
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收益性 1. 总资本利润率 2. 销售利润率 3. 销售总利润率 4. 成本费用率 流动性 5. 总资金周转率 6. 流动资金周转率 7. 固定资产周转率 8. 盘存资产周转率 安全性 9. 流动率 10. 活期比率 11. 固定比率 12. 利息负担率 生产性 13. 人均销售收入 14. 人均利润收入 15. 人均净产值 16. 劳动装配率 成长性 17. 总利润增长率 18. 销售收入增长率 19. 固定资产增长率 20. 人员增长率
企业战略的三个层面：总体战略，竞争战 略，职能战略。
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第四章战略实施本章考情分析本章属于重点章。
本章涉及的容包括：（1）企业组织结构的构成要素；（2）纵向分工结构与横向分工结构及其基本协调机制；（3）组织结构与战略的关系；（4）组织的战略类型；（5）企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性；（6）战略失效与战略控制以及战略控制的方法；（7）战略管理中的权力与利益相关者。
本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章的一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近3年平均分值为7分左右。
2015年考生需要重点关注：企业组织结构的8种基本类型、组织的战略类型、战略稳定性与文化适应性、平衡计分卡和战略管理中的权利与利益相关者，这五个方面容可能考主观题。
2015年教材主要变化2015年教材本章容与2014年教材相比，主要变化是增加【案例4.1】——【案例4.9】9个案例。
第一节公司战略与组织结构一、组织结构的构成要素（★）组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
它可以平衡企业组织专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。
不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。
因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。
（一）分工分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。
将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。
组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。
一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。
1.纵向分工。
管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。
纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。
2.横向分工。
横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。
横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。
【相关】专业化程度或称作专业化分工专业化程度是描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
20世纪初，亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。
例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。
福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
专门化的实质是不由一个人完成一项工作的全部，而是把一项工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
（二）整合整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。
将工作专业分工，被切割许多小部分以后，再将之整合，整合即实行部门化管理。
【相关】部门化程度一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。
制造业的经理通过把研发、会计、制造、人事、采购等方面的专业人员划分成共同的部门来组织其工厂。
当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。
一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部、旅行及后勤部等。
这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率，实现规模经济。
总之，分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来。
【例题1·多选题】下列关于组织结构的表述中正确的有（）。
A.不同生产规模的企业组织结构不同B.组织结构的基本构成要素是分工与整合C.企业组织部不同职能或事业部的数目越多，分工程度就越高D.企业达到一定规模时，会进一步增加管理层次【答案】ABC【解析】当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。
选项D错误。
二、纵横向分工结构（★★）（一）纵向分工结构1.纵向分工结构的基本类型纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。
（1）高长型组织结构高长型组织结构是指具有一定规模的企业的部有很多管理层次。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。
这种结构有利于企业部的控制，但对市场变化的反应较慢。
（2）扁平型组织结构扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的部管理层次较少。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。
这种结构可以及时地反映反应市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。
企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度地增加。
【相关】管理层次和管理幅度管理层次也称为控制层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。
管理幅度也称为管理跨度、控制幅度，它是指一名领导者直接领导的下级部门和人员的数量。
管理幅度在很大程度上决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。
在其他条件相同时，管理幅度越宽、管理层次越少，组织效率越高。
在成本方面，管理幅度宽的组织效率更高。
但是，在某些方面宽幅度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果管理幅度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。
管理幅度窄管理者就可以对员工实行严密的控制。
但管理幅度过窄主要有三个缺点：（1）管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加；（2）使组织的垂直沟通更加复杂。
管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立；（3）容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性。
【例题2·多选题】下列属于高长型组织结构特点的有（）。
A.较多的管理层次B.控制幅度较宽C.有利于企业部的控制D.对市场变化的反应较慢【答案】ACD【解析】高长型组织结构是指具有一定规模的企业的部有很多管理层次。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。
这种结构有利于企业部的控制，但对市场变化的反应较慢。
【例题3·多选题】下列关于纵向分工结构的表述中正确的有（）。
A.纵向分工涉及选择适当的管理层次和正确的管理围B.一个3000人的企业有6个管理层次为高长型结构C.高长型结构管理层次多，控制幅度窄D.扁平型结构市场反应快，但容易失控【答案】ACD【解析】纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度（管理幅度、管理围、控制跨度），并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。
选项A正确。
在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。
从实际管理来看，拥有3000名员工的企业平均的管理层次一般为7个层次。
如果某公司有8个管理层次，则为高长型结构，选项B错误。
高长型组织结构管理层次多。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。
选项C正确。
扁平型组织结构管理层次较少。
在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。
这种结构可以及时地反映市场的变化，并作出相应的反应，但容易造成管理的失控。
选项D正确。
2.纵向分工结构组织部的管理问题（1）集权与分权在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定，处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“管死”，应遵循战略上的集权和战术上的分权、以及因势而变的原则。
①集权。
集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。
在战略管理中，集权可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。
特别是在企业遇到危机时，集权制更为重要，它能够及时迅速地对外部环境的变化作出决策，并保证企业部作出一致的反应。
集权型企业一般拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。
产品线数量有限且关系较为密切的企业更适合采用集权型结构。
集权型决策的优点：—是易于协调各职能间的决策；二是对上下沟通的形式进行了规；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
集权型决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是易于由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
②分权。
分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。
在管理中，通过分权制，企业降低部的管理成本，并减少沟通协调的问题。
同时，企业的较低层管理人员拥有一定的权力和责任后，会激发他们的责任心，有利于企业的管理。
分权型结构一般包含更少的管理层次，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。
事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。
每个事业部都具有其自身的职能资源。
控股企业结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。
【提示】公司采用集权型还是分权型组织，并不是简单依据其采取的组织结构的类型（如是事业部结构还是职能制结构），其实，企业不仅应选择适当的组织结构，而且还应对各个级别的权力做出适当的分配。
此外，决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。
比如，分权型企业要想成功，其员工必须在实际中承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的，管理这种文化的变化是一个企业成功的关键要素。
【例题4·多选题】我国东南沿海主营房地产开发的甲家族企业实行集权化管理。
下列关于该企业集权型决策的特点表述正确的有（）。
A.不容易进行职能间的协调B.常规决策的时间过长C.危急情况下能够做出快速决策D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限【答案】BCD【解析】集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策；二是易于对上下沟通的形式进行了规（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够做出快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
集权型决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
（2）中层管理人员人数企业在选择管理层次和指挥链时，要根据自己的实际情况。