日本企业产品研发的步骤
新产品开发 简易流程
新产品开发简易流程随着科技的不断发展和人们对生活品质的要求不断提高，新产品的开发变得越来越重要。
一个成功的新产品不仅可以满足用户的需求，还能带来巨大的商业价值。
然而，新产品的开发过程常常复杂而繁琐。
为了帮助企业更好地进行新产品开发，本文将介绍一套简易流程。
1. 确定市场需求新产品的开发首先需要明确市场需求。
企业可以通过市场调研、用户访谈等方式了解用户的需求和痛点，从而确定新产品的定位和功能。
2. 制定产品规划在确定了市场需求后，企业需要制定产品规划。
产品规划包括产品的功能、特点、定价、目标用户等方面。
同时，还需要确定产品的核心竞争力，以及与竞争对手的差异化策略。
3. 进行技术开发在产品规划确定后，企业需要进行技术开发。
技术开发包括产品设计、原型制作、功能开发等方面。
企业可以组建专业的研发团队，利用最新的科技手段和工具，提高开发效率和质量。
4. 进行市场测试技术开发完成后，企业需要进行市场测试。
市场测试是验证产品市场适应性和用户体验的重要环节。
企业可以选择一些关键用户或代表性用户进行测试，收集他们的反馈和意见，优化产品。
5. 生产和推广经过市场测试后，如果产品达到预期效果，企业可以进行生产和推广。
生产需要建立供应链和生产体系，确保产品的质量和交货时间。
推广则包括市场营销、渠道建设、品牌宣传等方面，以吸引更多用户和消费者。
6. 监控和改进产品推向市场后，企业需要继续监控产品的表现，并进行改进。
监控可以通过用户反馈、销售数据等方式进行，及时发现问题并做出调整。
同时，企业还可以根据市场反馈和竞争情况，不断改进产品的功能和特点，提高市场竞争力。
以上就是新产品开发的简易流程。
当然，实际的产品开发过程可能会更加复杂，需要考虑更多的因素。
但是，这套简易流程可以作为一个基本的指导，帮助企业更好地进行新产品开发。
希望本文对您有所帮助！。
对日开发流程
对日开发流程日本是一个高度发达的国家，其科技和制造业一直处于世界领先地位。
因此，对日开发成为了许多企业的重要战略之一。
在进行对日开发时，我们需要遵循一定的流程和步骤，以确保项目顺利进行并取得成功。
下面将详细介绍对日开发流程的具体步骤和注意事项。
首先，对日开发的第一步是市场调研。
在进行对日开发之前，我们需要对日本市场进行深入调研，了解当地的消费习惯、市场需求、竞争对手等情况。
只有充分了解市场，我们才能有针对性地进行产品开发和营销策略制定。
第二步是产品定位和定制化。
日本消费者对产品的品质和细节要求非常高，因此，在对日开发过程中，我们需要根据日本市场的特点，对产品进行定位和定制化。
这包括产品的外观设计、功能特点、使用习惯等方面的调整和优化，以适应日本消费者的需求。
第三步是寻找合作伙伴。
在对日开发过程中，我们需要寻找当地的合作伙伴，包括供应商、代理商、物流公司等。
与当地的合作伙伴合作，可以帮助我们更好地了解当地市场和规定，降低运营成本，并提高产品的市场竞争力。
第四步是品牌推广和营销。
在产品准备就绪之后，我们需要制定针对日本市场的品牌推广和营销策略。
这包括线上线下渠道的选择、广告宣传、促销活动等方面的规划和执行。
同时，我们还需要关注日本消费者的反馈和市场变化，及时调整营销策略，以保持竞争优势。
最后，是售后服务和持续改进。
对日开发并不仅仅是产品的推出，更重要的是持续的售后服务和产品改进。
我们需要建立健全的售后服务体系，及时响应消费者的问题和需求，保持产品的良好口碑。
同时，我们还需要不断进行产品的改进和创新，以保持产品的竞争力和市场地位。
总的来说，对日开发是一个复杂而又具有挑战性的过程，需要我们充分的准备和周密的计划。
只有在市场调研、产品定制、合作伙伴选择、营销推广、售后服务等方方面面做到位，我们才能在日本市场取得成功。
希望以上内容对您有所帮助，谢谢阅读。
化妆品行业中的产品研发流程
化妆品行业中的产品研发流程在当今社会，化妆品已经成为人们日常生活中不可或缺的一部分。
然而，不同化妆品品牌的背后都有一个相对复杂的产品研发流程。
本文将介绍化妆品行业中常见的产品研发流程，并提供一些实际案例加以说明。
一、市场调研与需求分析在研发一款新的化妆品产品之前，一家公司需要首先进行市场调研和需求分析。
这可以通过市场调查、消费者反馈、竞争对手分析等手段完成。
通过这样的调研和分析，公司可以了解市场上的潜在机会和消费者的需求，从而确定产品的定位和主要功能。
例如，在调研市场后，一家化妆品公司发现，越来越多的女性消费者对于抗氧化和美白功效的产品有很高的需求。
基于这一发现，公司决定研发一款具备抗氧化和美白功效的面霜。
二、原料采购与配方设计产品研发的下一步是进行原料采购和配方设计。
化妆品的原料通常包括各种天然和合成成分，如植物提取物、维生素、矿物质等。
一家公司需要与供应商合作，选择合适的原料供应商，并且进行质量控制。
同时，公司的研发团队会制定具体的配方，将不同的原料按照一定比例混合在一起。
在制定配方时，需要考虑到不同原料的相容性以及各个成分的作用。
此外，公司还需要确保配方符合相关法规和标准。
三、样品制备与实验评估制定好配方后，下一步是进行样品制备和实验评估。
研发团队会按照配方制备出一定数量的样品，并对其进行各项测试和评估。
这些测试包括产品的稳定性、安全性、功效验证等。
通过这些测试，团队可以及时了解样品的表现，并对配方进行必要的调整。
例如，一家公司研发的抗氧化美白面霜样品会经过稳定性测试、皮肤刺激性测试和美白功效验证等。
如果样品在测试中表现良好，公司就可以进入下一阶段。
四、生产工艺开发与试制当样品通过实验评估后，下一步是进行生产工艺开发和试制。
公司的研发团队将优化生产工艺，确保产品可以按照大规模生产的标准进行制造。
在这个阶段，化妆品的配方会分批量产，并进行一系列的质量控制和监测。
在工艺开发的同时，公司还需要考虑产品包装的设计。
丰田新产品开发流程规定
新产品开发流程规定1.目的本规定是在新制品开发阶段、造型决定以后，为缩短开发时间固定化、品质向上（减少设计变更）以及考虑有效利用开发费用，而制定的技术部门和全公司相关一起如何开展业务,如何及时地实施的准则。
2.适用范围2.1 新制品的对象范围使用新系列车型开发及现存车型的全面职能更新（通称：Full model change）。
备注：此规定的思考方法对于中等规模之能改良（通称：Minor change）以下的车型也适用，个别情况在另行规定。
2。
2 新纸品开发的对象范围在技术部门，以国内生产为前提从个别新制品的企划开始,到下线（L/O）技术的新纸品开发业务极为使其顺利地完成，必须以必要不可缺少的全公司的各关系部门的业务为对象。
备注：以海外生产为前提的项目，依据附属书1的规定执行.3.新制品的开发模式新制品开发流程对应的开发规模，为了进行各层别的管理，确定开发模式。
3。
1 开发模式的种类开发模式参照表1另外，开发模式种类的细节部分参见附表13。
2 开发模式的运用管理个别新制品开发项目展开时,按照以下所述，运用开发模式，对开发日程及投入资源进行管理。
3.2.1开发模式的使用计划的策定技术企划部及格设计中心企划部（开发进行管理组）策划制定中期商品计划（1年/年）时,拟定使用个新制品开发项目开发模式的计划,提交到商品概念会议，进行审议和决定。
.3.2。
2 基于开发模式的项目管理实施个中心企划部、基于开发模式的使用计划、制定各种新的CE车辆构想提案开始,L/O 结束的项目年历（1回/年），开始着手各中心内的项目及项目管理。
3。
2.3 开发模式的最终确定各中心企划部，在个别新制品开发项目的开发目标确认会议上，最终确定使用该项目的开发模式，必要时，对以后的开发日程及资源投入,再重新评估。
4.标准开发流程4。
1 标准开发流程构成的基本思路标准开发流程的构成时的基本思路是通过如下进行说明.运用标准开发流程时，全部的关系部门在充分理解如下基本思路的基础上,必须明确各自的职责且必须及时地完成.图1 标准开发流程的基本工作流程（1） 新制品开发是从“CE 车辆IMAGE 发行”算正式开始.（2） 通过BTE(Break through engineering ）团队活动，参加项目的人策划开发目标、达成对策及课题的明确化和共有化.（3） 先进行AS 检查讨论，在开发目标确认会上,仕样·性能·品质·成本·质量·开发费等开发目标及为达成目标而进行的课题CE 和各关系部进行确认、协议是想作为”CE 构想”发行,基于此，一起着手进行AS(Advanced stage)检查讨论（4） 大额开发费用发生前（试制车制作前)，进行"开发提案”、得到作为公司项目进行开发的承认.（5） AS 检查讨论、到FS （Final stage)图纸设计开始前，相关课题的技术关进目标应该明确（6） 造型的同时，技术、生产、销售、采购等从各个角度确认商品化的妥当性，得到作为商品化的承认。
史上最详细的产品研发流程
史上最详细的产品研发流程Product development is a complex and multi-faceted process that requires a thoughtful and strategic approach. 产品研发是一个复杂多方面的过程，需要深思熟虑和战略性的方法。
It involves a series of steps from ideation to commercialization, and each stage plays a crucial role in the success of the product. 这涉及从构思到商业化的一系列步骤，每个阶段在产品的成功中都扮演着至关重要的角色。
The first step in the product development process is ideation, where ideas are generated and concepts are formed. 产品研发过程的第一步是构思，这是生成想法和形成概念的阶段。
This stage is crucial as it sets the foundation for the entire development process. 这个阶段非常关键，因为它为整个研发过程奠定了基础。
Teams brainstorm and explore various possibilities to come up with innovative and marketable ideas that will meet the needs of consumers. 团队进行头脑风暴，探索各种可能性，提出创新和市场化的想法，以满足消费者的需求。
Once a solid idea is identified, the next step is to conduct market research to assess the potential demand and competition. 一旦确定了一个扎实的想法，下一步就是进行市场研究，评估潜在需求和竞争情况。
日本新产品开发流程
マーケティングの4P戦略
Product (商品戦略） Place (流通戦略） Price (価格戦略） Promotion (プロモーション戦略）
新製品開発プロセス
アイデア創出 アイデア創出 アイデアのスクリーニング 製品コンセプトの開発とテスト 製品コンセプトの開発とテスト コンセプトの開発 マーケティング戦略の開発 マーケティング戦略の 戦略 事業収益性分析 製品開発 マーケットテスト 事業化
マーケット·テストの方法
セールス·ウェーブ調査 模擬販売店技法 コントロールされたテスト·マーケティ ング テスト·マーケット
テスト·マーケット
テストマーケットとは製品を全面的に市場導入した 場合に直面するのと全く同様な状況で新製品をテス トする方法。 留意すべき点 １．テスト実施都市数 ２．どのような都市を選定するか ３．テスト期間 ４．収集情報 ５．その結果とるべき行動
Significance = Significance =
.0007 .0019
シミュレーション
U(150000円,3.06Hz,60GB,256MB, 17inch) = 87.500 U(200000円,3.06Hz,60GB,256MB, 17inch) = 62.204 U(150000円,3.06Hz,60GB,128MB, 17inch) = 86.667
32.29
41.15
.6958 ÷ .8792 1.2167 HD
8.85 ÷
-.2667 .1083 .1583
-
MEMORY 4.17 ÷ 13.54 ÷ -.1000 .1000 DISPLAY CONSTANT
-.3250 .3250
【企业难题】研发、职能部门如何实施阿米巴？
www.bevery.hk【企业难题】研发、职能部门如何实施阿米巴？一、研发、职能部门如何实施阿米巴？首先，营销部门、生产部门、采购部门，这三个部门个人认为是比较简单实施阿米巴。
为什么简单呢？因为销售部门能够卖出市场的价格，生产部门定一个价格，生产部门跟采购部门有个价格。
从原料的角度来看，采购成本、生产成本到营销成本都是非常明确的，按照佣金方式，可以通过（收入-成本-费用）/工作总时间算出单位时间附加值。
问题是什么呢？大家经常问我：研发机构怎么去解决阿米巴经营的问题？职能部门怎么去解决阿米巴的问题？我曾遇到一家东北企业，这家企业60%以上是研发人员，而且研发的周期都比较长，对于这样的公司进行阿米巴的管理，谈谈我的思路，给大家做个抛砖引玉。
大家都很清楚，对于研发部门来说，不投入，公司一定没有希望；投入了，公司不一定有希望。
现在研发是越来越难了，特别是创新。
研发过程中，会模拟一个收入，当然这个收入不是很重要，更重要的是研发的成本/工作总时间，所以研发过程中的收入是采取模拟制，模拟一个数据，比如说研发出一种新药，研发出一个机器，大概的市场价值是多少，是通过多年的经验来模拟的，不一定很准确，但有一个数据就可以了。
但是研发的成本、研发的费用是非常清楚的。
所以在模拟的情况下，要尽量地减少研发的成本和研发的费用，这是肯定的，研发的时间也可以控制，所以，研发单位时间附加值=（模拟的收入-研发的成本-研发费用）/工作总时间。
这个数据有什么用呢？又不可以比较，怎么去看待这个数字呢？阿米巴模式，不是说非要跟别人去比，而要跟自身去比，以前研发一个产品大概单位时间附加值是多少，通过改进，达到了一个新的高度。
与自我比，是一个不断改进的系统，所以说，研发的阿米巴是完全能够实现的。
当然，研发最关键的问题是研发产品的质量。
研发成功了，收入才能实现；研发不成功，收入不能实现。
所以，模拟的收入，研发的成功率，再加上研发的成本、投入、研发的进度，这就是研发三项。
新产品开发的基本流程步骤
产品开发的过程是一系列活动的整合。
这一整合包括了从最初的产品外观构想，到市场分析定位、市场开发、技术实现、研发生产计划以及确保各项计划有效落实的设计管理等诸多方面的内容。
成功的产品开发离不开团队合作精神。
为此，团队应有一份设计任务说明书。
作为一个整体,所有团队成员更应进一步找出与任务说明书有关的全部问题。
只有这样，一个团队才能建立起任务说明书所反映的共同目标。
编制产品任务书时，应占有大量的技术资料，并通过分析对比，确定先进、合理、完整的结构。
其资料来源有产品样本、说明书、图样、技术报告、图书、期刊及经验等。
此外，设计者还可以到生产现场调研取得第一手材料。
有时用户也能提供一些有用的资料。
因为用户是产品的使用者，最熟悉产品的优、缺点，所以，认真听取用户对产品在使用性能上的意见，设计者就能够对现有的同类型产品进行正确的分析、比较和必要的实验，从而获得最佳参数，为编制技术任务书做好准备。
一.设计任务书有以下几个项目组成：①产品的用途及适用范围产品的用途是指主要用途及其他用途;使用范围应说明使用地区、使用部门、工作条件和其他特殊要求等。
②制造该产品的理由包括说明以前有无其他同类产品，如果已有这类产品，为什么满足不了用户要求，存在什么缺点，现在是否继续生产。
此外，还要说明设计的新产品在国民经济中的作用、重要性及有无发展前途。
③详细分析国内外较好的同类产品的结构特性。
这是技术任务书的主要内容。
必须说明对这类产品应作哪些分析比较,包括这类产品的结构和部件可能有哪些不同的方案，应采用何种方案，为什么采用这种方案等。
在比较分析时应注意：①比较对象必须是类型相同、规格相似的产品,即用途和使用范围相同或相似;②应选择先进产品比较;③对产品结构和性能优、缺点的分析,应从使用、制造、维修等方面全面考虑;④对比的数据、资料应全面、可靠，先从整体比较，再到部件比较;⑤应计算比较重要的技术经济指标，作为分析的依据。
经过分析比较后,选择并确定产品的结构。
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原则1：客户价值导向。
在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。
这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。
人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。
原则2：多种可行性方案的研讨和选择。
客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。
在这个阶段所花费的成本也是最低的，但是对产品的成功上市有重大的影响。
原则3：均衡的设计流程。
丰田将产品设计看成是一个知识生产的车间，因此，只要将精益生产中用来消除制造中的浪费、协调跨部门的那些工具改良后，就可用到设计流程中，进行持续改善。
原则4：设计标准化。
在丰田的精益产品开发体系中有三大类的标准化：设计标准化：主要是通过结构设计、模块化和共享零件来实现。
流程标准化：以类似于制造流程标准化为基础的方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设施。
工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活的制定项目计划。
二二二二、、、、高技能员工高技能员工高技能员工高技能员工这个子系统包括人员的招聘、工程师的培养、领导方式、组织结构及学习模式。
这也是很多公司最困惑的一个子流程，因为它隐含一个比较令人难以捉摸的东西：企业文化。
原则5：项目总工程师负责制。
大部分的公司都有多个负责产品开发中不同模块的小组，但是没有一个部门或人能告知产品开发的进展精确状况。
丰田的总工程师就是这样一个人，他能告诉你项目的精确状态。
更重要的是他是一位领导者和技术集成者，对产品项目有关的重大问题有最终决策权，他既能代表客户的心声，也对产品的成败负最终责任，不同于一般公司的项目经理，后者仅仅是控制项目的人事和工期而已。
原则6：建立组织结构，平衡功能部门内的技术专长与跨部门的整合。
丰田在根本上来说是以功能来组织运作的，也强调各部门的专业技能，并以此为基础进行等级划分，但它将传统的部门间的“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破，并能以此将目光聚焦于产品开发项目。
原则7：工程师的“知识体系”结构。
很多公司都喜欢技术明星，但并不喜欢自己培养，它们希望工程师能拓展知识面，而不是更深入地钻研;它们比较喜欢培养MBA，而不是更多的专业技术人才。
丰田采取严格的标准招聘人员，然后为其设计一条职业发展道路，专注于某个领域而获得极高的技术水平，专注于学习关键技能以支持技术卓越。
原则8：将供应商整合到产品开发体系中。
供应商在制造业中的地位越来越重要，比如汽车厂商的零件是有超过50%是供应商提供的。
因此，如何管理、支持内部的产品制造工程，就应该以同样的方法管理、支持供应商。
丰田除了评估供应商的零件供应能力外，还评估其技术能力。
在产品的前期，采购就会让供应商参与进来，共同解决在开发中的问题。
原则9：内部的学习和改进。
学习和持续改进是精益产品开发体系中最强大的工具，也是丰田日常管理中的基础工作。
原则10：追求卓越的企业文化。
企业文化是员工的工作方式，以及员工对工作和产品的看法。
精益产品开发体系的核心是“现场现物”、多方案的思考方式、反思以及从客户的角度来决定价值。
这些文化基因是推动精益产品开发体系的基础，当然也是挑战所在。
工具和技术工具和技术工具和技术工具和技术这个系统不仅包括CAD、机械技术、数字化技术等，还包括在项目开发中的“软工具”，如解决问题的工具、沟通的工具。
原则11：技术服务于人。
很多公司希望借用技术的杀手锏来提升产品开发的效能，而忽略了技术可能给人员或流程的影响。
丰田认为技术很容易被人复制，而应该让技术去适合已经优化的流程，以及具有高超技能的人员。
原则12：目视化的沟通。
很多问题之所以没有被解决，是因为我们根本就不知道它的存在。
丰田利用“方针管理”来设定工作的目标，将公司的策略目标层层展开，跟进落实。
这种方法同样也用在产品开发上面，它将整车的设计目标细化为性能、重量、成本、安全等特定目标的设定。
这种目标导向的设计管理，容易让设计团队看到问题。
在此过程中，丰田用一种简单的目视化工具来进行沟通，即产品开发中的问题报告限制在一张A3纸以内，也就是所谓的A3报告。
而非有的公司报告都是厚厚的一叠，这样的报告很难有人会去仔细阅读。
原则13：善用工具进行标准化和学习。
标准化是一切改善的基本，设计也不例外。
根据这个原则，学习是一个项目接一个项目进行的，丰田有强大的工具来支持学习过程的标准化，比如设计审查检查表就是一个这样的工具，丰田要求每个工程师必须就自己的工作准备详细的设计审查检查表，并不断的更新，就其中的问题展开研讨，这样一来，设计的经验和技术能代代传承下去，设计过程有血有肉，而非只是一张张冰冷的图纸。
原则1：客户价值导向。
在精益体系中，客户是一切事情的起点，在产品开发体系中，首先要确定客户对价值的定义，将增值活动与浪费区分开来。
这一点与诺基亚的“科技以人为本”的理念一脉相承，任何产品和服务的设计首要考虑的应该是消费者，而非技术本身。
人们消费的目的是希望从中得到价值的享受，MOTO过分的关注技术而忽略消费者的体验，结果其市场份额急剧萎缩。
原则2：多种可行性方案的研讨和选择。
客户的价值需求可以通过不同的设计方案满足，如何通过跨部门的合作来寻求最合理的方案是防范后期问题的有力方法。
在这个阶段所花费的成本也是最低的，但是对产品的成功上市有重大的影响。
原则3：均衡的设计流程。
丰田将产品设计看成是一个知识生产的车间，因此，只要将精益生产中用来消除制造中的浪费、协调跨部门的那些工具改良后，就可用到设计流程中，进行持续改善。
原则4：设计标准化。
在丰田的精益产品开发体系中有三大类的标准化：设计标准化：主要是通过结构设计、模块化和共享零件来实现。
流程标准化：以类似于制造流程标准化为基础的方法来设计产品，并基于标准制造流程稳步建立生产设施。
工程技能标准化：这种标准化能更灵活地安排人员、更灵活的制定项目计划。
二二二二、、、、高技能员工高技能员工高技能员工高技能员工这个子系统包括人员的招聘、工程师的培养、领导方式、组织结构及学习模式。
这也是很多公司最困惑的一个子流程，因为它隐含一个比较令人难以捉摸的东西：企业文化。
原则5：项目总工程师负责制。
大部分的公司都有多个负责产品开发中不同模块的小组，但是没有一个部门或人能告知产品开发的进展精确状况。
丰田的总工程师就是这样一个人，他能告诉你项目的精确状态。
更重要的是他是一位领导者和技术集成者，对产品项目有关的重大问题有最终决策权，他既能代表客户的心声，也对产品的成败负最终责任，不同于一般公司的项目经理，后者仅仅是控制项目的人事和工期而已。
原则6：建立组织结构，平衡功能部门内的技术专长与跨部门的整合。
丰田在根本上来说是以功能来组织运作的，也强调各部门的专业技能，并以此为基础进行等级划分，但它将传统的部门间的“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破，并能以此将目光聚焦于产品开发项目。
原则7：工程师的“知识体系”结构。
很多公司都喜欢技术明星，但并不喜欢自己培养，它们希望工程师能拓展知识面，而不是更深入地钻研;它们比较喜欢培养MBA，而不是更多的专业技术人才。
丰田采取严格的标准招聘人员，然后为其设计一条职业发展道路，专注于某个领域而获得极高的技术水平，专注于学习关键技能以支持技术卓越。
原则8：将供应商整合到产品开发体系中。
供应商在制造业中的地位越来越重要，比如汽车厂商的零件是有超过50%是供应商提供的。
因此，如何管理、支持内部的产品制造工程，就应该以同样的方法管理、支持供应商。
丰田除了评估供应商的零件供应能力外，还评估其技术能力。
在产品的前期，采购就会让供应商参与进来，共同解决在开发中的问题。
原则9：内部的学习和改进。
学习和持续改进是精益产品开发体系中最强大的工具，也是丰田日常管理中的基础工作。
原则10：追求卓越的企业文化。
企业文化是员工的工作方式，以及员工对工作和产品的看法。
精益产品开发体系的核心是“现场现物”、多方案的思考方式、反思以及从客户的角度来决定价值。
这些文化基因是推动精益产品开发体系的基础，当然也是挑战所在。
工具和技术工具和技术工具和技术工具和技术这个系统不仅包括CAD、机械技术、数字化技术等，还包括在项目开发中的“软工具”，如解决问题的工具、沟通的工具。
原则11：技术服务于人。
很多公司希望借用技术的杀手锏来提升产品开发的效能，而忽略了技术可能给人员或流程的影响。
丰田认为技术很容易被人复制，而应该让技术去适合已经优化的流程，以及具有高超技能的人员。
原则12：目视化的沟通。
很多问题之所以没有被解决，是因为我们根本就不知道它的存在。
丰田利用“方针管理”来设定工作的目标，将公司的策略目标层层展开，跟进落实。
这种方法同样也用在产品开发上面，它将整车的设计目标细化为性能、重量、成本、安全等特定目标的设定。
这种目标导向的设计管理，容易让设计团队看到问题。
在此过程中，丰田用一种简单的目视化工具来进行沟通，即产品开发中的问题报告限制在一张A3纸以内，也就是所谓的A3报告。
而非有的公司报告都是厚厚的一叠，这样的报告很难有人会去仔细阅读。
原则13：善用工具进行标准化和学习。
标准化是一切改善的基本，设计也不例外。
根据这个原则，学习是一个项目接一个项目进行的，丰田有强大的工具来支持学习过程的标准化，比如设计审查检查表就是一个这样的工具，丰田要求每个工程师必须就自己的工作准备详细的设计审查检查表，并不断。