日本企业文化的独特性

---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------日本企业文化的独特性战后几十年来，一批批优秀的企业，以其巨大的规模、雄厚的实力及出色的经营，推动了日本经济的发展，造就了日本经济的繁荣。

从这个意义上来说，没有松下、索尼、丰田、三井、三菱等一大批国际化企业集团的发展与壮大，也没有日本经济的今天。

那么，日本企业能够在世界上独占鳌头的奥秘何在？日裔美国学者威廉·大内先生在深入考察日本企业经营管理情况以后，得出了结论：企业文化作为管理学的最新成果已经成为现代企业的一个显著标志。

“企业文化”也称“经营文化”。

概括说来，企业文化是“企业成员所追求的固有价值、思维方式、行为方式和信念体系”。

企业文化之于每一个企业，是一种个性化，而企业文化之于每个企业内部的职员，则是一种共性化。

从根本上来说，日本的企业文化源于日本的传统文化，后者是前者生长的土壤，前者受后者的影响极深。

由于日本的传统文化又与欧美各国的传统文化有很大差别，所以日本的企业文化也与欧美各国的企业文化各不相同。

一般认为，日本的传统社会及其文化有几个显著的特点：农耕社会；儒教文化；集团主义；单一民族；注重人际关系及情义；敬人及爱人的友善心理，等等。

以此为基础而产生的日本的企业文化，也具有与1 / 17欧美企业文化不同的一些鲜明特征。

例如，在以儒教文化为价值观之本的日本企业文化中，就十分崇尚“精神”，因此，在日本企业的公司歌曲或者由企业创始人制订的企业哲学中，是根本不提“利润”二字的。

对于每一个企业来说，企业文化的课题是要把企业成员的变化、消费者的要求、内外环境的挑战同企业的目标具体协调起来，以增强自身在国内外的竞争力。

因此，每一个日本企业都具有自己独特的、与众不同的企业文化，都具有各具特色的企业目标、价值观体系、行为准则、经营管理原则，等等。

赫赫有名的索尼公司，在阐述其信念的公司纲领《索尼之魂》中，第一句话便是“索尼是开拓者”，表示出绝不步别人后尘的意志。

紧接着又写道：“永远向着那未知的世界探索”，申明其远大目标。

在这一远大目标之下，“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命”，以人为中心开展一切工作。

松下电器产业公司，其企业文化的内涵十分丰富，但其中最具特色、给人留下最深刻印象的，莫过于“自来水哲学”。

早在松下电器产业公司初建之初，其创始人松下幸之助就以自来水的供给为例子，生动地阐述了他的创办企业宗旨及经营信念。

他认为，松下公司所生产的产品，首先要价格便宜，广大消费者能买得起，其次要货源充足，保证市场的大量需求，就好比日常生活中不可缺少的自来水一样，既价格便宜又源源不断。

按照松下的企业哲---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 学，那就是社会培育了企业，企业应该满足社会的需要，而与此同时，企业也将得到社会的酬劳。

在日本，像这样利用独特的企业文化，通过坚持长期不懈的努力，不断提高和巩固企业形象，以鲜明的“个性化”企业形象而立足于社会的成功例子是不胜枚举的。

二、企业文化做“减法”运算，实际上得到的“加法”成果。

企业完成了原始积累期，组织机构日趋完善，诸如文化、新闻中心，企划、公关部等相关部门建立起来，这些部门的一个重要职能就是将企业在生产经营过程中产生的宗旨、精神、使命、价值观等被总结、挖掘、提炼出来，形成文本、声像、资料、宣传材料等，而且要不断的予以创新、修订。

与第一阶段相比，这是一个“减法”过程。

企业文化由感性认识进入到理性认识。

在东宇企业，以庄宇洋为核心的企业家团队非常重视企业文化的培育，企业也形成了许多的“道理”，像企业宗旨、企业精神、企业人才观、合作观、营销观等比较丰富的经营哲学。

也许太丰富了，到底哪些思想是“统帅”？是“灵魂”？再有，如何才能将企业领导所信奉的并在实践中领悟和总结的经营信条，渗透到企业所有员工，使公司上下形成统一的价值观？这些问题摆到了企业的重要议事日程上来。

1999年，东宇企业组织了一个企业文化理念编写小组，由3 / 17一名副总裁牵头，小组成员集结了管理学院、《东宇经纬》等部门的笔杆子，大家多次在一起研讨，对理念的挖掘、提炼以及到撰写阐述性文字的风格、体例等等进行商榷，然后将企业宗旨、企业精神、人才观等理念的诠释任务分配下去，完成后再集中，再润色，再修改……反反复复，几易其稿，多次上总裁办公会讨论，最后几乎历时一年，才定稿印刷。

《东宇企业基本理念》共7000言，可谓洋洋洒洒。

但严格意义上说，这个文本应该叫《东宇企业理念读本》，因为这个文本包涵了两部分内容，前部分是东宇理念，后部分是对东宇理念的解释。

2000年末，东宇企业转制成股份公司，《东宇企业基本理念》中的个别理念显然不适合企业新的运行机制，而经过一年多的实践，也察觉到对有的理念诠释存在缺陷。

于是对《东宇企业基本理念》的修订任务落在了刚刚成立的企业文化部。

他们拿出的修订方案最鲜明之处就是对企业文化做“减法”，去粗取精，删繁就简，让理念更抽象，更理性，留有更多的空白，希望员工们去思索，去在实践中总结、挖掘和提升。

这个“减法”不是数量的删减，就未来的《东宇企业理念读本》来说，一定是删去了以前的许多不精彩、不合时宜、没有时代特征的诠释，但最为重要的还是在“加厚”理念，本次修订就将“弥补”上企业价值观和“企业使命描述”。

这是东宇企业逐步走向公众公司、寻求更大发展空间的需要。

“减法”不是在文字上的增增减减做游戏。

深圳平安保险公司的企业文化同样也是经历了一个“减法”过程。

1988-1994年，是平安文化的感性阶段，丰富中又显庞杂；---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 1995-1999年是平安文化的理性阶段。

这一阶段，他们对繁多的文化意识形态予以理性的过滤、剥离、提炼、升华，出版了《平安理念》和《平安新语》，使文化培育、传播有了可遵循的范例、文本。

做文化的“减法”，实际是做文化的“加法”。

理念能够精炼是文化获得了给养，理念得以修订是文化具备了创新。

有时看似只改动几个字，却是字字千钧，体现了一个企业进入了一个新的境界。

1985年，海尔精神是“无私奉献，追求卓越”，1996年7月，又调整为“敬业报国，追求卓越”。

显然，在市场经济环境下，倡导“无私奉献”缺少说服力，因为企业要盈利，员工要赚钱，这“无私奉献”不好服人。

而“敬业报国”就体现了企业的高追求，而希望员工“敬业”也显然比要求“奉献”更易于被人接受和理解。

因为“敬业”是一个员工的最起码的职业道德，“奉献”就多少有点“强加”的味道。

最根本的是“无私奉献”明显地带有计划经济的色彩，而“敬业报国”就把一个企业精神的进步性和时代性昭示得明明白白。

三、做“文化减法”是一种战略调整的需要，求得更大进步。

在企业的扩张期，对企业文化做“减法”是必须的。

约翰·p·科特与詹姆斯·l·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》中说：“企业文化常常保持较长时期的稳定，但也并不是一成不变的。

企业出现危机往往迫使企业重估自己的一些价值观念，重新评价自己的实际经营方式。

而新的挑战则常常导致创新，出现新的经营模式。

”企业面临的挑战是时时刻刻的。

企业对自己文化的审视、塑5 / 17造也就必须要审时度势，“趁热打铁”，百炼成钢。

做企业文化的“减法”，首先，要求理念要有进步性。

做企业文化的“减法”，要注重独特性。

企业文化的个性化也就是企业的生命力所在。

因为这个“个性”是企业在市场竞争中锤炼的看家本领和经营哲学，只有在文化上区别于别人，才会在竞争战略上“与众不同”，精心培育起自己的竞争优势。

在企业文化做“加法”阶段，由于文化的“嫁接”、“吸收”、“融合”，有时不免将别人的东西当成自己的，有时也不免认为自己的“意识”、“见解”不赶潮流。

就拿“追求卓越”来说，在沈阳的大街小巷的标语、广告牌上时常都能看到，从企业文化的独特性来说，这一点就够不上“卓越”。

再拿“以人为本”来说，东宇企业在1985年就提出了这一人本思想，在这些年来，东宇企业对这一理念始终不渝。

但沈阳有的企业不是这样，看社会上呼吁高科技，就“追求高科技”；看大家议论知识经济，就“大力发展信息产业”……笔者不只一次听到有的公司搞企业文化的干部批评东宇的“以人为本，服务社会”老气、不时髦，可是，当诺基亚在电视上大声标榜“科技，以人为本”之后，从许多企业内刊和宣传资料上，“以人为本”成了一种时髦或者说“时尚”。

其实“以人为本”不是喊出来的，这一人本思想在企业管理当中要求企业尊重员工，信任员工，提升员工，把员工的发展看成是企业发展的重要因素。

而有的企业在没有搞好科学管理的基础上，提出人本管理，就是不切实际的“高调”，员工们对这种行为也不信服……做企业文化的“减法”，从原则上说，要找到自己企业文化的---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 主流，而不是随波逐流。

本田公司的创始人本田宗一郎提出的企业宗旨是：买的高兴、卖的高兴、造的高兴和“尊重人”。

这个理念可谓朴素、简单。

管理本田生产的专务董事岩井正树说：“所谓‘尊重人’就在于让人在工作中实现自我的意愿。

让所有的人在本田不断进取，逐步实现自己的理想，这才是‘尊重人’的目标所在。

”做企业文化的“减法”，要少一点“最高指示”，多一些最新思想。

做“加法”阶段，企业文化是以老板为主，思想、意识围着老板的屁股转，“减法”阶段，要与时代同步，甚至有所超前，意识、观念的起点要高，要有高境界，要能够超越。

因为环境变了，市场变了，员工也变了，一些理念肯定落伍的了。

这个时候，对企业文化的“整顿”也好、修订也好，如果还是一味地围绕着企业领导人的思维为中心，企业文化就会变成了老板语录。

“减法”的一个目的就是要削减企业文化中的“老板情结”，着重增强企业文化中的组织力量。