决策的方法与例题
（完整版）风险型决策3种方法和例题
（完整版）风险型决策3种⽅法和例题⼀、乐观法乐观法，⼜叫最⼤最⼤准则法，其决策原则是“⼤中取⼤”。
乐观法的特点是，决策者持最乐观的态度，决策时不放弃任何⼀个获得最好结果的机会，愿意以承担⼀定风险的代价去获得最⼤的利益。
假定某⾮确定型决策问题有m 个⽅案B 1，B 2，…，B m ；有n 个状态θ1，θ2，…，θn 。
如果⽅案B i （i =1，2，…，m ）在状态θj （j ＝1，2，…，n ）下的效益值为V （B i ，θj ），则乐观法的决策步骤如下：①计算每⼀个⽅案在各状态下的最⼤效益值{V （B i ，θj ）}；②计算各⽅案在各状态下的最⼤效益值的最⼤值{V （B i ，θj ）}；③选择最佳决策⽅案。
如果V （B i *，θj *）＝{V （B i ，θj ）} 则B i *为最佳决策⽅案。
jmax i max jmax imax jmax 例1：对于第9章第1节例1所描述的风险型决策问题，假设各天⽓状态发⽣的概率未知且⽆法预先估计，则这⼀问题就变成了表9.3.1所描述的⾮确定型决策问题。
试⽤乐观法对该⾮确定型决策问题求解。
表9.3.1⾮确定型决策问题极旱年旱年平年湿润年极湿年(θ1)(θ2)(θ3)(θ4)(θ5)⽔稻(B 1)1012.6182022⼩麦(B 2)252117128⼤⾖(B 3)1217231711燕麦(B 4)11.813171921天⽓类型(状态)各⽅案的收益值/千元解：（1）计算每⼀个⽅案在各状态下的最⼤收益值=22（千元/hm 2）=25（千元/hm 2）=23（千元/hm 2）=21（千元/hm 2）),(22,20,18,12.6,10max ),(max 511θθB V B V j j=}{=),(2,825,21,17,1max ),(max 12j 2jθθB V B V =}{=),(7,1112,17,23,1max ),(max 33j 3jθθB V B V =}{=),(9,2111,13,17,1max ),(max 544θθB V B V j j=}{=（2）计算各⽅案在各状态下的最⼤效益值的最⼤值（3）选择最佳决策⽅案。
企业决策 计算题
• 降低单位变动成本Cv=13.8
• 降低固定成本F=4.8
• 提高价格p=20.2
⒈确定型决策方法——盈亏平衡分析法
运用盈亏分析法，还可通过计算经营安全率分析企业经营安全状态。 经营安全率是反映企业经营状态的一个重要指标，当销售量或销售收 入越大时，企业经营安全率L 就越接近于1，说明企业经营越安全，亏 损风险越小；若越接近于0时，企业亏损风险就越大。 经营安全率高，说明经营状态好；反之，经营安全率低，说明经营状 态差。一般根据下页表中所示来判断经营安全状态。其计算公式为：
M F S3 5 2 5 (1 0 1% 0 1) 5 10(台 1)250
T
0 .5
• 例某工厂车间生产单一产品，车间生产面积为500 ㎡，单位面积有效工作时间为每日12小时，每生 产一件产品占用时间为1小时，每件产品占用生产 面积2.5㎡，该车间的生产能力为多少？
M FB1 2500 24(件 0)0 bT 2.5 1
方案、状态数据表 单位:万元
（1）画决策树图
47万
（2）计算损益期望值
E 1 0 .6 5 0 0 .3 2 0 5 .1 ( 2 ) 5 3 万 5 元
E 2 0 .6 7 0 0 .3 3 0 0 .1 ( 4 ) 0 4 万 7 元
显然“最大收益”中最大值为70万元，其对应的方案是 “新建方案”。这种选择方案的思路是从最好的情况下寻找最 有优的方案，实际上偏于乐观。
Ⅱ定量决策方法
⒉不确定型决策方法
• ②悲观准则： 小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取 其中大者所对应的方案即为合理方案。
例3：设某企业为了增加产量而设想了三种方案，一是扩 建现有工厂，二是新建一个分厂，三是把增产部分转包给其他 工厂生产，已知未来一段时期市场对产品的要求状态有好、 中、差三种状态。而各种方案在每种状态下的预计损益值，如 下页表所示，试问如何决策？
决策的方法例题与练习
-100 400
-100 350 -30 150
50 300
-100
作业
1. 某机械厂生产一种产品，每台售价 150元， 年固定成本总额为 200万元，单件变动成本 100 元，该厂现有生产能力为 4.5 万台，产销平衡； 由于该产品畅销，欲扩大生产，购置一批新设 备，每年需增加固定成本 20万元，但变动成本 可节约 10%，同时，为有利于竞争，准备降低售 价6%。
C：先建一座小厂，销路好再加以扩建，这看上去似乎 稳妥，但同样的 生产能力，两次投资的总和要大于一 次投资；又由于每能及时占领市场，可能会给对手以可 乘之基机，最终影响收益。
具体方案如下：
据预测, 产品销路好的概率为 0.7, 销路差的概率 为0.3 。三种可供选择的方案：
A、新建大厂，需投资 300万元，估计销路好时， 每年可获利 100万；销路差时，每年亏损 20万， 服务期 10年。
根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年 内销路好的概率为0.7 ，销路不好的概率为0.3 。在销路好 的情况下，甲方案每年可以盈利430万元，乙方案每年可盈 利210万元，丙方案每年可盈利105万元；在销路不好的情 况下，甲方案每年将亏损60万元，乙方案每年可盈利35万 元，丙方案每年可盈利25万元。
不论哪个方案成功，生产规模都可分成大批、中批、 小批三种，失败了继续生产老产品，并维持中批规 模。
预计在今后 三年内新产品销路好的概率为 60%，销路差
的概率为40%，老产品销路好的概率为 40%，销路差 的概率为 60%。不同自然状态下的损益值经预测见下
表。试选择行动方案。
自行研制
生产 规模
追加 投资
某商品销售状况统计表
管理学乐观法悲观法后悔值法例题
管理学乐观法悲观法后悔值法例题摘要：一、引言二、乐观法1.定义及操作方法2.例题及计算结果三、悲观法1.定义及操作方法2.例题及计算结果四、后悔值法1.定义及操作方法2.例题及计算结果五、总结正文：一、引言在管理学中，决策是一个重要的环节。
决策的过程中，需要对各种可能的情况进行分析，以便选择最优的方案。
为了更好地进行决策分析，管理学提出了多种决策方法，如乐观法、悲观法和后悔值法等。
本文将通过一个例题，对这三种方法进行详细介绍和比较。
二、乐观法1.定义及操作方法乐观法，又称大中取大法，是一种倾向于选择最大收益值的决策方法。
在选择方案时，乐观法会算出每个方案的最大收益值，然后选择最大收益值对应的方案。
例题：假设有一个投资项目，三个方案的收益值分别为300、550 和800。
按照乐观法，我们应该选择收益值最大的方案，即选择方案三，投资800。
2.例题及计算结果在上述例题中，乐观法通过计算三个方案的最大收益值，选择了收益最大的方案，即方案三。
这种方法的优点在于能够抓住最好的机会，但缺点是没有考虑到最差的情况，可能会导致损失。
三、悲观法1.定义及操作方法悲观法，又称小中取大法，是一种倾向于选择最小损失值的决策方法。
在选择方案时，悲观法会算出每个方案的最小损失值，然后选择最小损失值对应的方案。
例题：假设有一个投资项目，三个方案的损失值分别为-150、-350 和-600。
按照悲观法，我们应该选择损失值最小的方案，即选择方案一，投资-150。
2.例题及计算结果在上述例题中，悲观法通过计算三个方案的最小损失值，选择了损失最小的方案，即方案一。
这种方法的优点在于能够避免最差的情况，但缺点是可能会错过最好的机会。
四、后悔值法1.定义及操作方法后悔值法，又称最大最小值法或最小后会值法，是一种综合考虑收益和损失的决策方法。
在选择方案时，后悔值法会算出每个方案的最大后悔值，然后选择最大后悔值最小的方案。
例题：假设有一个投资项目，三个方案的收益值分别为300、550 和800，损失值分别为-150、-350 和-600。
决策的方法例题与练习 wxz
生产 规模
追加 投资 销路 好0.6 销路 差0.4
大 20 500 200
中 10 300
小 3 200
-100
100
-100
-30
50
-100
50
-100
640
销路好0.6 销路差0.4 销路好0.6 销路差0.4 销路好0.6 销路差0.4
500
决策树：
成功0.5
11 640
大批-20
5
410 中批-10 12
收益值 方案
C
自然 状态 需求量高
需求量一般
需求量低
方案
B方案 A
105 80 90
70 55 52
-5 5 15
方案
3. 某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙 三个方案。甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800 万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙 方案是通过次要零件扩散给其它企业生产，实现横向联合， 不需要投资。 根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年 内销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。在销路好 的情况下，甲方案每年可以盈利430万元，乙方案每年可 盈利210万元，丙方案每年可盈利105万元；在销路不好的 情况下，甲方案每年将亏损60万元，乙方案每年可盈利35 万元，丙方案每年可盈利25万元。 试用决策树法选择决策方案。
5. 解：计算各种自然状态概率：
日销量 天数 概率
100吨
18
18÷90＝0.2
110吨
36
36÷90＝0.4
120吨
27
27÷90＝0.3
130吨
9
9÷90＝0.1
合计
管理学决策题题
管理学决策题题
一、介绍
管理学决策是企业管理中至关重要的一个环节，决策的质量决定了企业的发展方向和成败。
管理学决策题题则是为了帮助管理者提高决策能力而设计的一种练习题目。
本文将介绍几个典型的管理学决策题题，分析不同决策背景下的应对策略，以帮助读者更好地理解管理学决策的重要性和复杂性。
二、案例一：市场营销决策
假设你是一家新兴科技公司的市场营销主管，公司刚推出了一款创新产品，但在市场上面临激烈的竞争。
你需要制定一个有效的营销策略来提高产品的知名度和销售量。
你会选择哪些市场推广活动？如何确定目标客户群体？你将如何评估营销活动的效果？
三、案例二：人力资源管理决策
假设你是一家中小型企业的人力资源总监，公司正在经历快速发展阶段，需求量大幅增加。
你需要制定一个有效的人力资源规划，确保公司人力资源配置合理，满足业务发展需求。
你会如何进行人力资源需求分析？如何确定员工招聘和培训计划？如何评估人力资源规划的效果？
四、案例三：财务管理决策
假设你是一家跨国公司的财务总监，公司需要进行一项重大投资决策，但面临经济不稳定、市场不确定等外部环境因素。
你需要制定一个风险评估模型，确定投资的可行性，并制定资金筹集和使用计划。
你会如何评估投资项目的风险？如何进行资金管理和监控？如何最大化投资回报？
五、结论
管理学决策题题涉及到多个方面，需要管理者综合考虑不同因素，做出合理的决策。
在实践中，管理者应提高决策的灵活性和准确性，不断优化决策流程，以应对不断变化的市场环境。
希望本文介绍的管理学决策题题能够帮助读者更好地理解管理学决策的重要性和挑战，提升管理能力和决策水平。
最佳现金持有量决策方法和例题
最佳现金持有量Ⅰ、考点分析：最佳现金持有量的确定方法有成本分析模式、存货模式、随机模式和现金周转模式。
1、成本分析模式：（1）含义：成本分析模式是通过分析持有现金的成本，寻找使持有成本最低的现金持有量。
（2）现金持有成本：机会成本、管理成本、短缺成本（3）决策原则：现金持有总成本最低时的现金持有量即机会成本、管理成本和短缺成本之和最低时的现金持有量。
【提示】成本分析模式是一种传统的分析方法，其中机会成本、管理成本和短缺成本三项之和的总成本线是一条抛物线，该抛物线的最低点即为持有现金的最低总成本。
2、存货模式：（1）含义：存货模式是通过分析机会成本与交易成本，寻找使这两者总成本最低的现金持有量。
（2）考虑相关成本：机会成本、交易成本。
（3）计算公式：式中：C*――最佳现金持有量T――一定时期内的现金需求量F――每次现金转换的交易成本K――持有现金的机会成本率【提示】①现金交易成本假定每次的交易成本是固定的，且企业一定时期内现金使用量是确定的；②存货模式模式简单、直观；主要是假定现金的流出量稳定不变，实际上这是很少的。
3、随机模式（1）基本原理：A：测算出现金持有量的上限和下限；B：当持有现金量达到控制上限时，购入有价证券，使现金持有量下降；C：当持有现金量降到控制下限时，则出售有价证券，换回现金，使现金持有量回升；D：若持有现金量在控制上下限之内的，是合理的，不必理会。
（2）应用前提：企业的现金未来需求总量和收支不可预测，此法计算出来的现金持有量比较保守。
现金存量的上限（H）的计算公式：H＝3R－2L式中：b――每次有价证券的固定转换成本i――有价证券的日利息率δ――预期每日现金余额变化的标准差（可根据历史资料测算）L――现金存量的下限4、现金周转模式：（1）确定现金周转期现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期（2）确定现金周转率确定现金周转率=计算期天数/现金周转期（3）确定最佳现金持有量确定最佳现金持有量=全年现金需求量/现金周转率【提示】计算简单明了，易于计算，但有一定的前提条件。
定量决策方法
0.7 6400
1000×10＝10000
3595 I
1
大 -3000
小 4995
-1400
2
0.3
4650 扩
6650
3
1.0
0.7
II
-2000 不扩
2800
4 1.0
(-200)×10＝-2000 950×7＝6650
400×7＝2800
数量×（单价－单位变动成本） ＝固定成本＋利润
于是： 固定成本＋利润
数量＝ 单价－单位变动成本
如果：利润 ＝0 即盈亏平衡 则：
固定成本 数量＝ 单价－单位变动成本
设：产量为Q，盈亏平衡时的产量为Q0 固定成本为F
单价为P
单位变动成本为v，则上式即为：
Q0 =
F P －v
这就是盈亏平衡产量的计算公式。
期望收益的实质，就是平均收益。 以方案三为例，如果今年情况与 去年类似，则方案三的日平均收益应 为：
44000×18＋52000×36＋60000×27＋60000×9 90
= 44000×0.2＋52000×0.4＋60000×0.3 ＋60000×0.1
2、决策树法
（1）依题意作图：决策树要素有决策 点□、方案枝——、状态结点○、概 率枝—— 、结果点△。
1×(500 – 350) = 150(万元) 外商乙出价同样可使企业盈利，但 因需增加200万元固定成本，故盈利水 平为：
3×(450 – 350) – 200 = 100(万元) 所以，应接受外商甲的订货。
⑶ 如果外商乙订购2万件，则企业生
产能力可以承受，不必增加固定成本。 用同样的方法，可知盈利为：
决策原理与方法
4.电子会议法
电子会议法充分利用了计算机网络技术，让 参加决策的专家围坐在桌子旁，每位专家前 摆放一个显示器，每个显示器与计算机主机 相连，每个专家将自己的意见输入计算机， 其他专家可以通过显示器看到他人的意见， 但保持发表意见的人员的匿名性，通过计算 机可以发表个人意见和进行投票统计。
电子会议法具有匿名、快速等优点。专家可 以自由发表意见，不需担心发表的意见被他 人知晓是哪个专家输入的。由于避开了专家 之间的语言沟通，减少了闲聊和偏题，从而 提高了决策的效率。
老鼠的商议
“最近，几乎每天晚上都有同伴被猫吃掉！大家想想办法来对付 那只猫吧！”有天晚上，老鼠们这样商议着。 “当然有。我有个好主意！我们把铃铛挂在猫的脖子上就行 了。” “对呀！这样只到铃铛铃铃一响，就知道是猫来了。” “真是个好主意！”老鼠们非常高兴的一致表示赞成。 现在只要在猫的脖子上挂上铃铛，我们就不必在担心了。可是， 要由谁去替可怕的猫挂上铃铛呢？ “喔！我怕，我不要！” “我也不行！” 最后，这个好办法并没有执行。
阿罗的有限理性和西蒙的满意标准这两个命 题纠正了传统的理性选择理论的偏激，拉近 了理性选择的预设条件与现实生活的距离。
三、效率标准
效率是一个体现组织竞争能力的重要指标。 组织为了快速发展，在市场中取得优势，需 追求高效率。因而，在评价备选方案优劣时， 常需考虑效率标准。
第五节 决策的影响因素
执行方案
评估效果
决策过程（流程）
确定问题和目标 搜集信息 确定决策标准 拟定方案 分析方案 确定和实施方案 评价决策效果 追 踪 反 馈
踩出的最佳路径
迪斯尼乐园在即将开放时，施工部的工作人员为如何连接各景点间 的路径设计而一筹莫展。就在这时，她们接到主设计师罗培斯的命令： 撒上草种，提前开放。 工作人员一时糊涂了，可还是不得不照做。 迪斯尼乐园已经提前开放半年了，草地上被踩出许许多多款款窄 窄、优雅自然的小道。施工部又接到罗培斯大师的第二道命令：按草 皮上踩出的痕迹铺设人行道。 于是，迪斯尼乐园没有设计图的路径就在人们脚下踩出来了。在 1971年伦敦国际园林建筑艺术研讨会上，迪斯尼乐园的路径设计被 评为世界最佳设计。
决策表分析法例题管理学
决策表分析法例题管理学案例一：娃哈哈的一步险棋1994年，XXXX开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。
1994年8月的一天，XXX集团的老总XXX随后一支由XX省副省长带队的XX省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区一有着2000多年历史的XX市。
在三天考察时间里，XXX天天忙碌于考察XX 工厂，调查了解XX的交通、工业生产能力等。
三天后，XXX提出了一份计划：XXX同意在XX合并三家当地特困企业，投资4000万元组建XXXXXX分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。
为增加XX干部对涪陵公司的感性认识，XXX回XX后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了XX。
XX自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。
回到XX后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展”。
反对意见充斥在XXX的耳边。
XX知道干部们的反对有一定道理：XX境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。
更大的问题在于XX与XX相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。
总的来说，风险确实很大。
然而，XXX认为上个项目有很多有利条件，主要理由是：1、政策优势对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，XX政府尤其有合作的诚意。
2、企业发展的需要在XX建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。
3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍4、可以树立良好的企业形象权衡利弊，XXX最终决定上XX公司这个项目。
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决策方法
等可能性准则
等可能性准则的想法是这样的，即当决策 人在决策过程中，不能肯定那种状态容易或 不容易出现时，便认为它们出现的可能性(概 率) 是相等的。如果有n个自然状态，那么可 认为每个自然状态出现的概率相等，都是1/n； 然后利用风险型的决策办法，求出各策略的 收益期望值，并根据收益期望值的大小进行 决策，这个决策准则是法国数学家拉普拉斯 (Laplace)首先提出的，所以又叫拉普拉斯准 21 则。
定量方法：数学方法，假定严格，严密。
风险型决策：期望值法、决策树法
不确定型决策
3
决策方法
一、定性方法
(一)智囊技术法（专家法）(集体决策) Brain storm.头脑风暴.（创造工程奠基人，奥斯 本发明的）： 5—10人，会议形式，与会者相互 启发，充分的发言，主意越新.多.怪越好，不能 批评或反驳别人意见，宽松的环境，一定时间， 聚集主张 对演法：分成持不同观点的小组，相互辩论，各 抒己见，充分论证暴露矛盾，充分展示各种方案 的优缺点。 发散思维：全新角度思考问题. 德尔菲法：不沟通讨论 名义群体(小组)法：独立思考
明星
金牛
瘦狗
低
高
相对竞争地位
低
6
二、定量决策方法
1. 确定型决策方法
1) • • • • 2) • • • • 线性规划 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件 求出最优解 量本利分析（盈亏平衡分析法） 固定成本 变动成本 保本产量 安全边际（率）
7
量,本,利分析
(1)公式: P利=P价×Q-V×Q-F
24
悲观准则
A1 A2 A3 A4 A5 选A1
B1 5 8 4 2 4
B2 6 5 7 3 2
B3 B4 4 5 3 6 2 4 9 6 3 3
4 3 2 2 2
25
乐观系数准则
设乐观系数α=0.8，于是1-α=0.2，
A1 A2 A3 A4 A5
B1 5 8 4 2 4
B2 6 5 7 3 2
△-50
67.1
53.8
0.9 0.1 0.2 0.8
132.5 0.9
1
33.8
△-20
67.1
3
△+2×10 26 0.4 8 △+2×4
7
102.5
△-20
87.1
4
0.6 △+2×10 0.4 △+2×4
△-30
11
47
9
26
12
△-30
10 26
10
13
14
决策方法
3.不确定型决策方法 当决策者无法确定各种方案成功的可能性 时，决策者知道将面对一些自然状态，并知 道将采用的几种行动方案在各个不同的自然 状态下所获得的相应的收益值。但决策者不 能预先估计或计算出各种自然状态出现的概
9
c.确定企业的目标成本 例：某企业机床每台售价为10万元，单位电
动成本为6万元， 年固定成本400万元，当目标利润确定为400 万元，目标成本应控制在什么水平？ 公式：目标成本=销售额-目标利润 首先确定销售额 再确定目标成本
10
线性规划 某制鞋厂生产和销售男女皮鞋。男鞋车间日
6 8 7 9 4
1、把各个方案在各种自然状态的最大收益值 求出来。 a1:max｛5，6，4，5｝＝6 a2:max｛8，5，3，6｝＝8 a3:max｛4，7，2，4｝＝7 a4:max｛2，3，9，6｝＝9 a5:max｛4，2，3，3｝＝4 2、求个最大收益值中的最大值。 max｛6，8，7，9，4｝＝9 、A4
1
决策的概念
决策的定义
– 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过 程。 – 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
• 主体：管理者 • 多步骤构成的过程 • 目的：解决问题或利用机会
2
决策方法
定性方法：依赖知识.经验.能力，主要解决复杂
的战略决策，主观成分多.
4
（二）有关活动方向的决策方法
1. 经营单位组合分析法 2. 政策指导矩阵
5
应 标 用 准 解 业 相 ： 位为 品相 单 2 确每 －互 位个 释 务对
– –
增 竞 长 争 率 地 位
定个 市区 方经 场分 向营 片的 产 单 幼童
基 本 思 想 以 ：
上 经 营
波 士 顿 矩 阵
–
–
–
高 业 务 增 长 率
8
(2)运用 a.判断企业经营状况 例:某企业销售分马力电机,售价为250元,该公司固
定成本4万元,单位变动成本为240元,企业实现目标利 润为20万元,试问企业经营的安全程度? 提高安全率的措施:提高实际产量,降低保本点产量 b.预测一定销售量下的利润水平 例：某企业销售一种商品，单位变动成本85元，固定 成本10万元，销售单价100元，据市场预测，年度销 量为8000件，企业可获利为多少？
19
决策方法
乐观系数准则
乐观系数准则又叫赫威斯决策准则(Hurwicz Decision Criterion)。又叫现实主义准则。这个 准则的特点是，对客观条件的估计既不那么 乐观，但也不悲观，而作折衷考虑，用一个 数字表达乐观程度，该数字称为乐观系数， 记为α。为方便起见，规定α所在区间为 (0,1)，即0≤α≤1，并用下式表示结果： CjVi＝αmax(Cij)+(1-α)min(Cij)
率。这样的决策就是不确定型决策。 由于不确定型决策需要决策的问题存在 较大的风险，故使用的决策方法在很大程度 上取决于决策者对风险的态度。
16
决策方法
人的风险价值观不同
①保守型（极大极小原则，悲观） ②进取型（极小极大原则，乐观） ③稳妥型（最小最大后悔值，中 庸，折衷）
17
决策方法
乐观准则
决策技巧于求成 。 学会面对失误 明智把握决策时机 信息是决策的基础 克服理性限制 决策的基本原则： 在决策全过程中需要遵循的原则：实事求是原则、 “外脑”原则、经济原则 在确定决策目标时需要遵循的原则：差距原则、紧 迫原则、“力所能及”原则 在制定备选方案时所遵循的原则：瞄准原则、差异 30 原则
• • • 方案枝 状态枝 期望收益
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单级决策树
例；某企业对产品更新换代作出决策,现拟定三个可行方
案:第一:上新产品A,需追加投资600万元,经营期7年,若产 品销路好,每年可获利300万元, 若产品销路不好,每年将 亏损40万元,据预测, 销路好的概率为0.6,不好的概率为 0.4; 第二: 上新产品B, 需追加投资300万元,经营期7年,若产 品销路好,每年可获利200万元, 若产品销路不好,每年将 持平,据预测, 销路好的概率为0.7,不好的概率为0.3 第三:继续维持老产品生产, 若产品销路好,今后7年内可 维持现状,每年可获利80万元, 若产品销路不好,每年将获 利20万元,据预测, 销路好的概率为0.8,不好的概率为0.2; • 试用决策树法选出最优方案? 结论:上新产品B是最优方案.
决策的影响因素. 环境：环境分析，研究与管理，反应。 过去的决策：历史存量，初始结构 对风险态度：成功与失败.
厌恶—中性—偏好
组织文化：群体文化取向. 创新—保守 进取---稳健 风格不同 时间：美学者 威廉.金：
时间敏感：交通事故的反应—迅速反应；战争 知识敏感：组织战略.
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例 方案 A1 A2 A3 A4 A5
自然状态 单位：百万元 B1 B2 B3 B4 5 6 4 5 8 5 3 6 4 7 2 4 2 3 9 6 4 2 3 3
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乐观准则
A1 A2 A3 A4 A5
B1 5 8 4 2 4
B2 6 5 7 3 2
B3 B4 4 5 3 6 2 4 9 6 3 3
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―后悔值”决策准则
B1 B2 A1 5 6 A2 8 5 A3 4 7 A4 2 3 A5 4 2 后悔值矩阵 A1 3 1 A2 0 2 A3 4 0 A4 ⑥ 4 A5 4 5 B3 B4 4 5 3 6 2 4 9 6 3 3 ⑤ ⑥ ⑦ 0 ⑥ 1 0 2 0 3
28
选A1
决策的影响因素
B3 B4 4 5 3 6 2 4 9 6 3 3
5.6 7.0 6.0 7.6 3.6
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等可能性准则 p1=p2=p3=p4=0.25
A1 A2 A3 A4 A5 选A2
B1 B2 B3 B4 5 6 4 5 8 5 3 6 4 7 2 4 2 3 9 6 4 2 3 3
5 5.5 4.25 5 3
―后悔值”决策准则
“后悔值”决策准则又称沙万奇(Savage)准 则，决策者在制订决策之后，若情况未能符合理 想，必将有后悔的感觉，这个方法的思路是，希 望能找到这样一个策略，能最小化其最大可能的 “后悔值”，以使在实施这策略时，能产生较少 的后悔。其原因在于作出决策后，并不意味着一 定有利可图，还存在着因放弃其他方案而失去赢 得更多利润的可能性，这个可能性就是决策者的 “后悔值”。具体步骤是：首先将每种自然状态 的最高值(指收益矩阵，若是损失矩阵应取最低 值)定为该指标的理想目标，并将该状态中的其 它值与最高值相减所得之差称为未达到理想的后 悔值。而把后悔值排列成矩阵称为后悔矩阵，它 可以从收益矩阵中导出来；接着把每个行动方案 的最大后悔值求出来，最后再求出所有最大后悔 值中最小的一个对应的方案作为决策方案，所以 也称为“大中取小法”。 22
生产能力为200双，女鞋车间日生产能力为 240双。由于面皮不足，若全部供男鞋生产， 每天可生产240双；若全部供女鞋生产，每天 可生产480双。日销售能力为男女鞋共为300 双，男鞋每双销售利润为30元，女鞋每双销 售利润为20元。问怎样进行男女鞋数量最优 化组合决策？此时的利润为多少？