绩效考核-HU绩效考核方法的理论与实践1 精品
绩效管理的主要理论方法与实践
绩效管理的主要理论方法与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator, KPI）和90年月初产生并被广泛应用的平衡计分法（Balance Scorecard, BSC）。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必需与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
例如处于超常增长状态的企业，业务快速增长带来企业的组织结构快速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。
解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必需针对这些问题的解决设计管理指标。
KPI的留意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的成功实施必需有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。
其二，KPI没能供应一套完整的对操作具有详细指导意义的指标框架体系。
第二个理论方法体系是由哈佛大学商学院闻名的教授罗勃特·卡普兰创立的平衡记分法。
平衡记分法的优点是它即强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套详细的指标框架体系。
BSC的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：1．学习与成长性的，2．内部管理性的，3．客户价值的，4．财务的。
这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素养与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户供应更大的价值；客户的满足导致企业良好的财务效益）的表述阐明白该体系的深层哲学含意。
BSC说明白两个重要问题，一是它强调指标的确定必需包含财务性和非财务性的（因此有“平衡计分”之说）；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标（Result indicator），而那些非财务性指标是打算结果性指标的驱动指标（Driver indicator）。
企业绩效评估的实践方法
企业绩效评估的实践方法企业绩效评估是企业管理的重要环节，通过对企业运营、财务、市场营销、人力资源等方面进行绩效评估，可以及时发现问题并采取有效的解决措施。
本文将从理论与实践两个方面来论述企业绩效评估的实践方法。
一. 理论基础企业绩效评估的理论基础主要包括：目标管理、绩效管理和绩效评估等。
1. 目标管理目标管理是企业实现绩效管理的前提，目标的设定要具有明确性、可衡量性、可执行性和可控性。
随着环境变化的不断发展，企业还需要具备灵活性，确保目标的时效性和动态性。
2. 绩效管理绩效管理是通过对员工绩效的管理来实现企业目标的实现。
其理念是：在企业目标确定的基础上，根据员工职责和行为，建立绩效指标，对员工绩效进行量化评估，通过奖惩措施，激励员工进一步提高绩效。
3. 绩效评估绩效评估是绩效管理的重要环节，可以对企业运营、财务、市场营销、人力资源等方面的绩效进行监控和评估，帮助企业及时发现问题并采取有效的解决措施。
二. 实践方法企业绩效评估的实践方法主要包括以下几个方面：1. 制定明确的绩效指标绩效指标要与企业的战略和目标紧密结合，确保绩效指标的科学性、有效性和可操作性。
同时，要注意对绩效指标进行动态调整，以确保绩效评估的时效性和动态性。
2. 合理分配绩效权重不同指标的重要性不同，应按照实际情况合理划分权重，保证权重的科学性和合理性。
同时，应建立权衡机制，合理平衡各项指标之间的关系，避免出现优化一个指标而导致其他指标下降的情况。
3. 采用合理的评估方法评估方法主要包括定性评估和定量评估两种。
定量评估是指依据固定的量化标准对指标进行打分，具有客观性和可比性等优点。
而定性评估则重视绩效行为和绩效结果的描述，具备灵活性和适应性等特点。
企业可以根据实际情况采用定量评估和定性评估相结合的方法。
4. 设计有效的奖励机制奖励机制是对于高绩效员工的一种肯定和鼓励。
应该设计多层次的奖励机制，奖励要与实际绩效相对应，奖励方式可以多种多样，如奖金、晋升、荣誉等。
绩效评估的理论与实践共119页文档
有 绩 效 管 理 系 统 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% 169， 900美 元
5ixue (海量营销管理培训资料下载)
绩效管理包含内容
• 定义绩效 • 协商绩效 • 测量绩效 • 反馈和指导
5ixue (海量营销管理培训资料下载)
绩效评估的实践意义
• 从发展的角度出发
– 明确职工的培训需要 – 对职工的工作情况进行绩效反馈 – 决定工作变动和工作安排 – 明确职工的努力方向和发展需要
5ixue (海量营销管理培训资料下载)
绩效评估的内容
• 以特质为基础的评估
– 对职工的能力或个性特征进行评价，比如作决 策的能力、对组织的忠诚、沟通技能或创新水 平等。
– 案例:招考公务员时的有的考评
5ixue (海量营销管理培训资料下载)
以特质为基础的评估的不足
• 效度问题 • 信度 • 不利于员工行为的改变
张 敏 今 年 33 岁 ， 两 年 前 从 滨 海 大 学 社 科 学 院 离 职 来 到 滨 海 市 新 建 成 的 展 览 中 心
担任办室副主任。虽然张敏没有办公室管理工作的经验，但凭着良好的个人素质和
认真、勤奋的工作态度，将本职工件干得非常出色，并在办公室的某些管理制度方
面有所创新。展览中心总经理对这个有着企管硕士学位的下属很赏识，今年年初调
说明：本表用于高层领导考评部门经理级的管理干部； 各部门经理也填此表进行互评；考评 结 果 按 照 得 分 分 为 三 等 （ 80 分 以 上 为 胜 任 ， 60-80 分 为 基 本 胜 任 ， 60 分 以 下 为 不 胜 任 ）
5ixue (海量人营事销部管费理了 培挺 训大 气资力料组下织载实 )施 ， 但 最 终 的 考 评 结 果 却 令 人 失 望 ， 并 未 获 得 能 够 说 明
绩效考核管理理论方法和应用(1)
绩效管理的功能
5、 沟通功能
沟通贯穿于绩效管理的全过程。在绩效目标的制定、 绩效计划的实施过程中，管理者与员工要充分沟通。绩 效评价结果出来以后，管理者还要和员工进行绩效反馈 面谈，向员工说明考核的结果，听取员工的意见与看法。 绩效沟通提供了上下级交流的机会，可以增进相互的了 解，，管理者检查和分析员工的绩效完成情况，判断绩效 标准或目标是否达成。
绩效管理概述
绩效评价与绩效管理
绩效管理(performance management)是指管理者 确保员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的过程。 绩效管理是企业获取竞争优势的关键。
绩效管理概述
绩效管理的渊源
20世纪30年代后,由于受经济危机的影响,来自企业外部 的会计准则和各种规范越来越多,迫使企业将注意力集 中到对外财务报表的编制及财务指标的完善上。 20世纪50年代,为了更好地反映企业的整体价值、未来 机会和风险,很多企业开始运用内部报酬率、净现值等 会计指标。由于会计数据不像其他内部决策信息那样难 以获得,因此当时出现了一种财务指标至上的状况。这 种状况一直持续到20世纪80年代。
的依据，管理者可以根据评价的结果来决定对员工的晋 升、奖惩、调配等。
绩效管理概述
绩效管理的功能
4、发展功能 绩效管理的发展功能主要表现在两方面，一方面是
组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到 提高全体员工素质的目的，以推动企业发展；另一方面， 可以发现员工的优点和缺点，并根据其特点确定培养方 向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。
绩效管理概述
绩效管理的目的
2、管理目的 组织在进行管理决策时都需要使用绩效管理的信息，
特别是绩效评价的信息。绩效评价的结果是组织做出薪 资调整、职务晋升、留用或解雇等人事决策时的重要依 据。
绩效管理的理论与实践
绩效管理的理论与实践绩效管理是一种将企业的目标与员工绩效紧密结合的管理方式。
通过考核、激励、反馈等方式，促进员工个人的成长和企业的发展。
绩效管理的理论和实践都非常重要，下面我们来深入探讨一下。
一、绩效管理的理论基础1. 契约理论契约理论是指员工与企业之间的关系就像一份契约，员工需要尽全力完成自己的工作任务，而企业则需要给予相应的回报。
这种体系可以促进员工的积极性和创造性。
2. 行为科学理论行为科学理论认为，员工的行为是受到机制和环境的影响，因此企业需要改善工作环境和机制，提高员工积极性。
绩效管理正是发挥了这一理论的作用，建立起了合理的激励机制，推动员工不断自我完善。
3. 动机理论动机理论意味着人是有自我激励的能力，员工只有在兴趣、发展空间、自主性等方面得到满足才会对工作保持高度的积极性和创造性。
因此，绩效管理需要注意满足员工心理上的需求，以达到最好的绩效。
二、绩效管理的实践措施1. 设定明确的目标明确的目标可以提高员工对工作的认同感和参与度，并为员工提供实现自我价值的机会，从而增强员工的工作积极性。
2. 合理的考核机制合理的考核机制能够促进员工的成长和企业的发展。
它不仅可以对员工的表现进行评估，还可以反馈员工在工作中的优点和不足，为下一步的工作提供指导。
3. 给予适当的激励适当的激励措施可以提高员工的积极性和创造性，并有利于企业的长期发展。
当员工感到自己的工作受到重视和认可时，就更有动力去完成工作任务。
4. 倡导和弘扬企业文化企业文化是企业的精神支柱，是企业的灵魂。
通过倡导和弘扬企业文化，可以增强员工的归属感，营造和谐的工作氛围，从而提高绩效。
5. 不断优化绩效管理机制绩效管理机制应该合理、有效，并不断优化。
只有不断地总结经验，改进绩效管理机制，才能进一步提高员工绩效，实现企业的长期发展。
结语绩效管理是企业管理的重要组成部分，它以员工为中心，以目标为导向，以激励为手段，不断提高员工的工作绩效，并推动企业的事业发展。
绩效考核制度的理论基础和实施方法
绩效考核制度的理论基础和实施方法一、绩效考核制度的意义绩效考核制度是一种管理工具，通过对员工绩效进行评估和分析，促进员工的工作积极性和责任感，提高组织整体绩效水平。
绩效考核制度的设计和实施，需要建立在明确的理论基础和合理的方法体系上。
二、绩效考核制度的理论基础1. 利益相关者理论利益相关者理论认为，组织的发展和成功离不开内部和外部的利益相关者的支持和合作。
绩效考核制度作为一种管理工具，可以促使各利益相关者以更加积极的态度和合作方式参与工作，从而提高整体绩效水平。
2. 契约理论契约理论认为，劳动力市场存在不完全信息和权力不对等的问题，而绩效考核制度可以通过明确的契约和激励机制，减少信息不对称和动机不足的情况，增强员工对组织的忠诚度和归属感。
3. 动机理论动机理论认为，员工的行为是受到内在和外在动机因素的影响。
绩效考核制度可以通过激励机制，激发员工的工作动力和创新能力，提高员工的工作热情和工作绩效。
三、绩效考核制度的实施方法1. 目标设定绩效考核制度应该以明确的工作目标为基础，使员工和组织在工作中有清晰的方向和共同的目标。
目标设定应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
2. 指标制定绩效指标应该具备可衡量性、可比较性和客观性。
可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，考虑员工的不同岗位和工作性质，制定出合理的指标体系。
3. 评估方法评估方法应该公平、公正、客观，避免主观偏见和个人偏好的影响。
可以采用多维度评估和多人评估相结合的方式，确保评估结果的客观性和准确性。
4. 激励机制绩效考核制度应该设立合理的激励机制，激励员工在工作中积极主动地发挥才华和能力。
可以采取薪酬奖励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工不断提高自身的绩效水平。
5. 反馈和改进绩效考核制度应该建立起良好的反馈机制，及时给予员工评估结果和改进建议。
同时，还应该根据员工的反馈和意见，不断完善和改进绩效考核制度，提高其适应性和有效性。
四、绩效考核制度的挑战和应对策略1. 主观偏见和个人偏好在绩效考核过程中，可能存在主观偏见和个人偏好的情况。
绩效管理的理论与实践
绩效考核的理论与实践摘要：21世纪是知识经济时代，知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源即人才的竞争。
经济竞争归根到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的较量。
人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，而绩效管理是人力资源管理的核心内容。
一个良好的绩效考核体系能为人力资源管理打造良好的基础。
联想公司也将绩效管理上升到战略管理层面，并给了高度的重视，这很多企业做了榜样。
关键字：绩效考核人力资源管理考核体系科学合理客观公正许多人力资源专家、学者都致力于提出一各具有普遍性及可打操作性绩效考核体系；但由开影响纯净考核成绩的因素很多，所以到目前还未建立一个行之有效的绩效体系，但有关绩效考核的研究和应用研究仍然取得了一些进展：1．360度绩效考核法作为一种新的绩效方法得到业内人士大夫的认同并得到位了广泛的应用。
360度绩效考核方法通过不同的考核者（上级、下属、同事、服务对象），从不同角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩，全面质量管理，由专业人员根据考核结果向被告考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力。
2．一些专家学者尝试采用认知心理学的方法进研究，结果表明表明：在观察、信息存储、分类、沟通中所产生的直觉和认知的偏差可能比考核量表本身误差大，所以对考核者考核技能的培训成了绩效考核考核的热点3．一些学者专家提出了关系绩效的概念,他们认为除任务绩效外还存在指向非产品和服务项目的关系到绩效，它有利于提高员工士气，增强组织凝聚力，最终达到提高组织绩效的目的。
4．信息技术在人力资源管理工作中作为工具得到广泛的应用。
可以提高工作效率、优化业务流程、提高服务质量、提供决策支持、实现全面人力资源管理工作。
一、绩效考核的理论概述（一）绩效考核含义、结果运用及其作用1．绩效考核含义绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
是一个收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效管理理论与实操技巧
2.8.3 平衡计分卡-内部运营层面
确认客户 需求
创新流程
经营流程
售后服务流程
确认市场 开发产品 生产产品 提交产品 服务 和服务 和服务 和服务 客户
满足客户 需求
内部业务流程——通用价值链模式
KPI指标 目标 完成情况
绩效合同
KPI指标 重点工作 负责人
部门的绩效 部门工作计划
KPI指标 重点工作 负责人
改进
➢ 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 ➢ 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 ➢ 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。
1.3 为什么要推行绩效管理
管理者为什么需要绩效管理
➢ 组织目标的传达。 ➢ 组织目标的分解。 ➢ 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 ➢ 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 ➢ 及时发现问题并纠正绩效偏差
1.3 为什么要推行绩效管理
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么 ） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏 离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
主角
财务部等相关部门
•提供指标、目标与衡量方法 建议 •为各部门提供必要的绩效数 据域信息
1、绩效管理是直线管理者 不可推卸的责任，员工的绩 效就是管理者的绩效
2、认真组织绩效管理体现 了管理者对员工、自身和组
织数负据责提的精供神商，反应了管理
的工作态度
人
力 • 提供绩效管理方法与工具
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
HU绩效考核方法的理论与实践内容摘要：杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成了一种对代理人的有效的业绩考核方法：联合利润基数确定法，人称HU(胡氏)绩效考核方法。
本文对这一方法作了全面介绍。
一、HU绩效考核方法的基本内容与理论HU绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。
为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。
HU绩效考核法正是为解决此难题而进行的一种制度创新努力。
HU绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个20字口诀来概括，即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。
”“各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。
在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。
“少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法的成功关键。
“少报罚五”是指到年终实际完成数(假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时，对少报部分要收取五成罚金。
即(20万(50％=10万)。
“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数(假定为100万)超过了合同承包基数(假定为90万)时，则利润超额完成部分的70％(即该例的10(70％=7万)归代理人所有，30％部分为委托人所有。
对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。
根据以上陈述，设委托人要求数为D(demand)，代理人自报数为S(self-offered)，最终的利润承包基数为C(contract)。
为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取50％权数的算术平均，即权数w=0．5。
联合利润基数确定法公式即可以表示为：C=0．5S+0．5D在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为：C=Sx80％即合同基数(C)=下级自报数(S)X80％。
换句话说，上级可以把下级的自报数打八折，即成为下级的利润承包基数(参看下面案例二)。
当然，算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法，更加一般的平均方法是加权平均：C=wS+(1(w)D经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定承包基数时采用上述HU绩效考核法亦即联合利润基数确定法，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基数。
而委托人则只需提出个保底数或把代理人的白报数打八折作为委托人的要求数就行了。
假设某代理人能够完成利润的实际能力为80万元，他自报60万元，委托人也只要求60万元，承包合同基数C=0．5S+0．5D=0．5(60+0．5(60=60 (万元)。
代理人在期末超基数80(60=20(万元)。
根据“超额奖七”的原则，他可以获得20(0．7=14 (万元)的奖金。
但根据联合基数确定法中“少报罚五”的规定。
由于代理人的实际能力(期末实际完成数)为80万元，而他在年初只报了60万元，所以他还要交纳20(0．5=10(万元)的罚金。
两者相抵，代理人净获奖金为14(10=4(万元)。
类似地，如果代理人自报数为70万元，代理人的要求数仍然为60万，则代理人可以拿到5．5万元奖金。
当代理人的年初自报数超过实际能力比如为90万元时，由于基数提高，代理人年底只得到3．5万元的奖金。
事实证明，只有当代理人的年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为7万元。
需要说明，联合基数确定法中的少报受罚系数Q、超额奖励系数P、代理人权数W等是重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。
但是，这三个参数必须满足如下的关系式(胡祖光，2000)：P>Q>WP即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人权数×超额奖励系数只要上式得到满足，下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。
这样，上级也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。
通过这一方法，可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。
二、HU绩效考核法应用的两则案例与实施中需要注意的问题自从2000年联合基数确定法研究成果形成后，便引起了一些管理学者和实际工作部门同志的重视。
经过近两年来的实际应用，已经取得了一定的成效。
这里举两个应用HU绩效考核法的实际例子，以供借鉴。
案例1：2001年初，北京北辰实业股份有限公司采用HU绩效考核法对下属7家企业进行利润指标核定。
北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经过努力可以实现的利润指标。
上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。
经过协商，2001年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励系数P为9．85％，少报受罚系数Q为6％。
只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本收入)；不能完成基数指标时，要扣除基本收入(以80％基本收入作为保底收入)。
根据HU绩效考核法的20字口诀，北辰实业股份有限公司代理方实际的风险(奖惩)收入为：代理人风险收入=超额完成数×奖励系数－企业少报数×受罚系数这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了“跳起来摘苹果”的好现象。
结果7家企业新增自报数3010万元，实现了激励相容的财务管理新机制。
案例2：浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份)，主业为计算机机房电源生产。
2001年采用联合基数确定法进行业绩考核。
该考核方案为：合同基数(C)=下级自报数(S)×80％，超额奖励系数P为40％，少报受罚系数Q为33％，代理人不能完成基数时的受罚系数为40％(与激励系数相同，以体现激励一约束的一致性原则)。
该公司去年的实际税后利润完成数为1028万元，今年使用联合基数确定法进行业绩考核。
由于联合基数法对代理人具有明确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地调动代理人积极性。
公司经理班子今年将自报利润基数提高到1675万元，合同基数为1340 (1675×80％)万元。
加上该年行业形势向好，到10月底，该公司已经完成了年初提出的利润自报数。
为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司允许该公司在11月初有一次调整自报基数的机会。
经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到2345万元，合同基数为1876万元(2345×80％)，最后完成2345万元。
这样，代理人年终得到187．6万元的奖金，比去年增加约80％，而股东所得则比上年的1028万元增加了110％，形成了激励相容的双赢财务机制。
另外，HU绩效考核法的发明人杭州商学院胡祖光教授还将这一方法应用于亏损企业的绩效考核，以减亏作为增赢目标进行减亏考核，取得了同样的成效。
需要说明，HU绩效考核法是建立在代理人具有企业经营的较为充分信息的假设基础上，同时是以经济人的生产者效用最大化——利润最大化为假设目标的。
然而，事实上代理人未必能够真正准确掌握公司经营的全部信息，同时对代理人的利润最大化目标假设也常常存在问题。
因为，代理人事实上会选择工作与闲暇之间的某种比例。
不同代理人的闲暇需求是不同的。
而过高的代理报酬也会导致代理人的代理劳动供给曲线向后倾斜(斜率为负)。
因此，在实施HU绩效考核法的过程中必须注意以下问题：首先，由于外部市场条件与内部要素条件的变化，公司经营者常常难以在年初就准确预期全年的收益情况。
并且，预期越求精确，需要投入的精力往往也越大。
针对这种情况，为了最大限度地鼓励和调动代理人的积极性，可以允许在第四季度初调整一次自报基数。
但只允许往上调。
如上述案例二就进行了利润基数的往上调整，实现激励相容的最大化目标。
其次，联合基数确定法中，激励系数与处罚系数的确定存在着较大弹性。
前面的“少报罚五、超额奖七”只是个大数原则，具体的奖罚成数一般可以在满足上述P>Q>WP的约束条件下，通过协商解决。
上述案例二用的就是“超额奖四(40％)、少报罚三三(33％)、代理人不能完成基数时罚四(40％)”的原则。
因此，采用HU 绩效考核法事实上仍然存在着相当的灵活性。
这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好处的。
当然，奖惩系数确定过程中的博弈，会产生一定的交易费用。
但这对于防止片面化、通过谈判最终形成均衡的激励相容机制是有益的。
最后，当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而非利润最大化偏好，或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时，该办法也将遇到“考核失灵”的麻烦。
换句话说，代理人能够做1000万却只自报并只完成100万。
在这种情况下，必须寻找原因，或者更换代理人，或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励。
可见，HU 绩效考核法也并不足处处灵验的。
最后，当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而非利润最大化偏好，或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时，该办法也将遇到“考核失灵”的麻烦。
换句话说，代理人能够做1000万却只自报并只完成100万。
在这种情况下，必须寻找原因，或者更换代理人，或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励。
可见，HU绩效考核法也并不足处处灵验的。