常用的几种绩效考核工具(培训资料)
导航书 包括战略行动
各子公司、利润中心：
商业结果：年度总体目标、具体指标及行动计划 业务单元：总体目标，具体指标和行动计划
2012－2013年度
职能部门：总体目标，具体指标和行动计划 员工个人：绩效目标，具体指标和行为表现
目标管理和经营结果：一项调查
项 目 股东投资回报 所有者回报 资产回报 投资现金流量回报 销售额实际增长 平均每人销售额 没有执行目标管理 2．0％ 4．4％ 4．55％ 4．7％ 1．1％ 126，1000 执行目标管理 7．9％ 10．2％ 8．0％ 6．6％ 2．2％ 169，9000
绩效辅导的地位
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间
环节，是耗时最长，最关键的一个环节。是体 现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节， 绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。
绩效规划中经理的角色和责任
下属
草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导
晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进
行评价时，受到被考核者以往工作业绩的影响。
改进方法：加强过程监督与数据收集。
绩效考核
极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾 向，不是失之过宽，就是评定太严
改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布 与团队业绩挂钩，强制比例法。 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核 标准来替代。
内部管理 学习创新
•主要结果 (Key Outcomes)
顾客满意 财务表现
产品／服务 市 场 表 现
内部 管理
创学 新习
流 程 建 立
顾客 满意
战略投资
财务 表现
平衡记分卡 (Balance Scorecard)
学习 内部 顾客 财务 创新 管理 满意 表现 企业 部门 个人
BSC举例
业务单元（利润中心）目标
绩效考核
计划内工作完成率的考评方法
权值因子判断表法
通过不同行为之间的配对比较，得出各工作的重要程度。 具体方法为：将各工作进行比较，采用四分值，非常重 要的为4分，比较重要的为3分，同样重要的为2分，不太
重要的为1分，很不重要的为0分。
绩效考核
1
权值因子判断表示例
工作内容
评分值 16 12 6 12 6 8
绩效面谈
绩效面谈的步骤 面谈准备
时间与地点准备和安排
相关数据和分析的准备 绩效面谈 创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩
让员工多讲话
对事不对人 以寻找问题产生原因，寻求解决办法为目的
避免对抗与冲突的出现
绩效面谈
与员工进行绩效面谈时，建议多使用以下言 词：
多说：请你xxxxx，你讲的有道理。上个月你在xxx
绩效辅导
绩效沟通贯穿始终
沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理 的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿 整个绩效目标达成的始终。
贵在坚持
有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改
进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是 一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在
考核之后，管理者与员工就绩效达成
绩效面谈的地位 平
提升员工绩效水平，提升组织绩效水
绩效面谈
绩效面谈的目的 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对 绩效管理制度的满意度
使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，
明白有哪些方面需要改进
绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周
期的绩效目标和改进点的主要方式 。
绩效辅导
绩效沟通类别
正面沟通
所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工 作的机会。
在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为
负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以 指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，经理不能假设 员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。
KPI举例
业 中 务 心 序 号
富邦国源矿业KPI绩效指标监控系统
指标名称 指标 类别 相关数据 名 称 各品牌产量 之和 各品牌销量 之和 现时单品牌市场占有量 数据来源 部门
KPI指标完成情况
1月 2月 3月 4月 5月 6月 合计
1
产销量
企业级
物流中心
新 疆 富 邦 国 源 矿 业 公 司
2
员工不能达到绩效标准的
四个原因
员工不了解工作标准 员工不知道自己没达标 员工不知道如何做 员工习惯于自己发明的方法
员工不能达到标准的 四个原因
本次培训的主要内容
绩效辅导（事前）
绩效考核（事中） 绩效面谈（事后）
绩效辅导（规划）
绩效辅导的概念 绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持续 不断的沟通发现问题并解决问题，同时收集数 据形成考核依据的过程。
序号 1 2 3 4 5 6
工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6
工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 X 0 0 1 1 2 4 X 1 2 0 1 4 3 X 3 2 2 3 2 1 X 1 1 3 4 2 3 X 2 2 3 2 3 2 X
绩效面谈
绩效面谈的概念 情况进行沟通，指出其不足并提出绩 效改进计划的面谈沟通
提供员工所需要的培训； 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和 负面的 。
绩效辅导
绩效沟通方法
正式渠道
例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意识的 进行双向沟通。
非正式渠道 简短的碰头会
直接面谈和电话沟通
经常走动并同员工聊天 专门的沟通
方面做的不错。我理解你，如果是我，可能也会这 么做的。让我们想想，有没有更好的方法呢？这样 做，会不会更好一点呢？我相信你一定可以取得 更好的成绩的。
绩效面谈
确定绩效改进计划
面谈的一个重要内容就是确定下阶 段改进重点和改进计划
小 结
绩效管理的特点 核心思想在于不断提升组织和员工的绩效；
绩效管理培训
—— 绩效辅导、绩效考核与绩效面谈
人力资源部编制 2012年11月10日
常用的几种绩效考核工具
MBO
KPI BSC
目标管理流程
公司战略
总经理目标
目标细分
（分管副总、部门经理、基层员工目标）
绩效考核与激励
有效执行
（持续回馈、辅导、和监督）
德鲁克谈目标管理 （MBO）
目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标， 让他们靠自己的积极性去完成。
绩效管理是一个持续沟通的过程；
1、事前绩效规划沟通； 2、事中绩效辅导沟通； 3、事后绩效面谈沟通；
不仅仅是结果评价，更强调过程把控；
强调各级管理者的参与和管理责任；
改变是痛苦的，但改变是必须的，
成功需要我们咬紧牙关不断的
坚持和探索！
谢谢各位！
坚持。
绩效辅导
在您完成重点工作的过程中，您部门 负责人会与您沟通并给予指导吗
80% 60% 40% 20% 0% 会 有时会 61% 30% 9% 不会
绩效辅导
数据收集 数据收集原则
合理，以绩效为核心
要有代表性
绩效辅导
数据收集方法
通过正式或非正式沟通收集
观察
抽查
关键事件记录 （例如：员工奖励、惩罚记录） 相关人员提供数据（例如：财务数据、员工考勤记录、 培训记录、协作与配合满意度投诉率）
从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客 观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准， 促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而 不是由外人来评估和控制。
天恒基投资集团公司目标细分
公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及天恒基投资公司总体行动方案。
绩效辅导
需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不 是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现 的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一 避免在同一考核期内犯同样的错误。
定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正，
绩效辅导
对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗
80% 60% 40% 20% 0% 能 有时能 66% 23% 11% 不能
改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加强 数据收集。
近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近期 工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程 进行记录。
绩效考核
绩效评价的方法
汇总检查员工的相关绩效数据，检查的目的 是为了保证数据的质量； 对照确定的绩效目标及考核标准进行考核；
绩效考核
绩效考核的概念
管理者依据绩效计划阶段确立的工作标准和辅
导阶段收集的数据对员工在考核期内的绩效表
现进行评价。
绩效考核
绩效考核中的误区和解决方法 平均趋势（聚中趋势）：指考核者不愿或无法 明确区分被考核者之间的实质差异。
改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目标， 加强过程监督与数据收集。
七个经典实用的绩效考核工具
七个经典实用的绩效考核工具1、SWOT分析法：strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、PDCA循环规则plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
3、5W2H法what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
4、SMART原则s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。
只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
【特别注明：有的又如此解释此原则】——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
绩效考核的方法与工具
绩效考核的方法与工具一、绩效考核方法1.360度反馈评估：360度反馈评估是一种全面综合评估员工绩效的方法。
它通过向员工的上级、同事、下属、客户等多个角色收集对员工表现和能力的评价，在多个角度、多个层面上全面了解员工的工作表现和能力。
这种方法能够帮助员工更全面地认识自己的工作表现，并针对不同的角色提供有针对性的改进方向。
2.关键绩效指标（KPI）评估：关键绩效指标评估是一种以关键绩效指标为基础，通过对员工在关键绩效指标上的表现进行评估，来评判员工的绩效水平。
通过设定明确的关键绩效指标，可以帮助员工明确工作目标并专注于关键任务的完成。
3.自评与上级评估：自评与上级评估是一种常见的绩效考核方法。
员工首先对自己的工作表现进行自我评估，然后由上级对员工的工作表现进行评估。
通过比较自评和上级评估的差异，可以帮助员工理解上级对自己的期望和评价，并从中获取改进的方向。
4.案例分析评估：案例分析评估是一种通过真实或虚拟的工作案例来评估员工的解决问题能力和工作素养的方法。
员工需要根据案例情境，分析问题、制定解决方案，并给出相应的工作计划和执行策略。
通过案例分析评估，可以检验员工的问题解决能力和工作方法的合理性。
5.行为观察评估：行为观察评估是一种通过观察员工在工作场景中的表现来评估员工的绩效水平的方法。
评估者可以通过直接观察员工的工作行为、态度和沟通能力等方面的表现，对员工的绩效水平进行评价。
行为观察评估能够提供客观的、直观的评估数据，但需要评估者对员工工作场景的观察和分析能力较强。
二、绩效考核工具1.评估表格：评估表格是一种常用的绩效考核工具。
评估者可以根据工作表现的不同维度，通过对员工的评分来评估员工的绩效水平。
评估表格需要明确评估指标和评分标准，并提供相应的空间供评估者添加评语和建议。
2.绩效指标体系：绩效指标体系是一种根据员工工作任务和工作目标制定的绩效评估指标维度体系。
通过绩效指标体系，可以帮助评估者和被评估者明确工作目标，并对工作表现进行量化评估。
常用的几种绩效考核工具完整版
常用的几种绩效考核工具完整版标题：常用绩效考核工具及其应用1.概述绩效考核是管理者评估员工的工作表现的一种方法。
有效的绩效考核可以帮助企业激励员工，提高团队合作和生产力。
本文将介绍常用的几种绩效考核工具及其应用。
2.关键绩效指标（KPI）KPI是用于评估员工绩效的重要工具之一、它是与组织目标密切相关的关键指标，可以定量衡量员工的工作表现。
常见的KPI包括销售额、利润率、客户满意度等。
通过设定明确的KPI指标，可以帮助员工明确目标并为其提供可衡量的目标。
3.360度评估360度评估是一种多向度的绩效考核工具。
它将来自员工、同事、直属经理和客户等不同角色的反馈集合起来，综合评估员工的表现。
360度评估可以提供全面的反馈和发展建议，帮助员工了解其在不同方面的表现和发展需求。
4.直接观察法直接观察法是一种通过观察员工的工作行为和技能来评估其绩效的方法。
这包括观察员工的工作方式、态度和沟通能力等。
直接观察法需要管理者具备良好的观察能力，并进行准确和客观的评估。
5.成果导向法成果导向法是以员工实际工作成果为基础评估其绩效的方法。
它强调衡量员工的绩效是由其所取得的实际结果来决定的，而不是仅仅看员工完成工作的过程。
成果导向法着重关注员工的目标达成情况和绩效结果。
6.行为描述量表行为描述量表是一种通过量化描述员工表现的工具。
它根据工作内容和要求，列出不同方面的绩效指标，并给出相应的行为描述。
管理者根据员工的实际行为和职责履行情况，进行评价并给出得分。
7.目标管理目标管理是将绩效评估与目标设定相结合的管理方法。
它要求员工和管理者明确工作目标和预期结果，并定期进行评估和回顾。
通过目标管理，员工可以了解自己在实现目标上的表现，并及时调整工作方向和策略。
8.得分卡得分卡是一种将组织目标转化为关键绩效指标的工具。
它通过定义不同方面的指标和权重，为员工量化评估提供指导。
得分卡方法可以帮助员工了解其相对优势和改进方向，以提高绩效。
绩效考核工具是什么
绩效考核工具是什么常用的绩效考核工具是什么绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题，所以有很多人都会想知道绩效考核的工具有哪些。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核工具，希望对您有所帮助。
常用的绩效考核工具是什么 11、“德能勤绩”考核法这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。
大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。
这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。
“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。
作为考核工具其风险最高。
2、360度绩效反馈360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点：一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
三是员工参与管理的一种方式。
但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
二是考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
操作难度和风险也较高。
3、目标管理法目标管理（MBO）是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。
美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得。
德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。
它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
目标管理优点有：一是形成激励。
绩效考核工具介绍
绩效考核工具介绍绩效考核是一种管理工具，用于评估员工在工作中的表现和能力，并据此决定奖惩措施。
针对不同类型的组织和具体需求，有多种不同的绩效考核工具可供选择，以下是一些常见的绩效考核工具的介绍。
1.KPIs（关键绩效指标）关键绩效指标是一种常用的绩效考核工具，通常用于评估员工在工作中的目标达成情况。
通过设定合适的指标，可以测量和评估员工的绩效，在实现组织目标的过程中提供定量的数据支持。
2.360度评估360度评估是一种多维度的绩效考核工具，涉及到员工的上级、同事和下属。
每个参与者都提供关于被评估员工的反馈意见和评价，综合各方观点来评估员工的绩效表现。
3.绩效评分卡绩效评分卡是通过一系列指标和标准来评估员工的绩效，常用于定量绩效考核。
该工具将各项指标进行权重分配，并设定不同得分区间，根据员工在各项指标上的表现给予相应的得分。
4.行为观察行为观察是一种定性的绩效考核工具，通过观察员工在工作中采取的行为和态度来评估绩效。
这种方法主要关注员工的行为是否符合组织的期望和价值观，以及是否展现出良好的团队合作和沟通能力。
5.成果导向成果导向是一种将员工绩效与实际工作成果直接挂钩的绩效考核工具。
通过设定明确的目标和结果，然后根据员工的实际成果来评估绩效，这种方法可以激励员工主动追求成绩，并提高工作的效率和效果。
6.平衡计分卡平衡计分卡是一种综合考虑多个绩效指标的绩效考核工具，它包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度。
该工具通过平衡各个维度的绩效来衡量组织整体的绩效状况，有助于促进组织的整体发展和改进。
7.自评自评是一种由员工对自己的绩效进行评估和反思的方法。
员工可以根据自己的工作表现和成果，对自己的能力和发展提出评价，从而形成自我认知和提高自我管理能力。
选用适合的绩效考核工具对于组织来说十分重要，它能帮助组织更好地了解员工的绩效表现，发现问题，提供改进的机会。
但需要注意的是，绩效评估应该是一个公正、客观的过程，同时要与组织的价值观和目标相一致。
几种常用的绩效考核工具
几种常用的绩效考核工具绩效考核是对员工工作表现的评估和评价，是管理人员用来衡量员工工作表现的重要工具。
选择合适的绩效考核工具可以帮助管理人员更好地评估员工的表现，并提供相关的反馈和改进措施。
下面我们将介绍几种常用的绩效考核工具。
一、360度评估：360度评估是一种多方面的绩效考核工具，主要通过从员工的上级、同事、下属和客户等多个角度收集反馈意见，综合评估员工的表现。
这种绩效考核工具可以提供全面和客观的评估结果，对于发现员工在不同方面的优劣势非常有效。
二、关键绩效指标法：关键绩效指标法是根据组织的战略目标和岗位职责，设立一系列关键绩效指标，通过对指标的评估来衡量员工的表现。
这种方法可以帮助管理人员和员工明确工作目标和期望，同时也可以通过量化的指标来评估员工的绩效。
三、个人目标设定法：个人目标设定法是通过与员工进行沟通和制定明确的工作目标，然后针对这些目标来评估员工的表现。
这种方法可以帮助员工明确工作目标和期望，提高工作动力和自我激励，同时也可以使管理人员更容易评估员工的绩效。
四、行为记录法：行为记录法是通过观察和记录员工的工作行为和表现来评估其绩效。
这种方法可以帮助管理人员全面了解员工的工作情况，发现员工的优劣势，并根据实际情况提供相关的反馈和改进建议。
五、绩效对比法：绩效对比法是通过将员工的绩效与其他同岗位或同等级员工进行比较来评估其表现。
这种方法可以帮助管理人员了解员工相对于其他员工的工作成果和能力水平，从而更好地评估员工的绩效。
当然，这些绩效考核工具并不是孤立的，可以结合使用，根据具体情况和需要，选择适合的绩效考核工具来评估员工的表现。
同时，绩效考核过程中应注意公正、客观和及时，给予员工正确的反馈和认可，以激励员工的工作动力和改进空间。
绩效考核的工具有哪些
绩效考核的工具有哪些绩效考核的工具有哪些1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。
其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。
因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。
交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。
七个经典实用的绩效考核工具3页
七个经典实用的绩效考核工具1、swot 分析法：strengths ：优势weaknesses：劣势opportunities ：机会threats:威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2、pdca 循环规则plan:制定目标与计划do:任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action ：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
3、5w2h 法what ：工作的内容和达成的目标why ：做这项工作的原因who :参加这项工作的具体人员，以及负责人when:在什么时间、什么时间段进行工作where:工作发生的地点how: 用什么方法进行how much :需要多少成本意义:做任何工作都应该从5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。
4、smart 原则s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的t ：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart 化的。
只有具备smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
【特别注明：有的又如此解释此原则】——s 代表具体(specific) ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；-- m代表可度量(measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；-- a代表可实现(attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；――r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期5、时间管理—重要与紧急| 急迫| 不急迫－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－I i I “| 紧急状况| 准备工作重要I 迫切的问题I 预防措施I 限期完成的工作I 价值观的澄清I 你不做其他人也不能做I 计划I I 人际关系的建立I I 真正的再创造I I 增进自己的能力－－I－－－－－－－－－－－I－－－－－| iii | iv不I 造成干扰的事、电话I 忙碌琐碎的事重要I 信件、报告I 广告函件| 会议| 电话| 许多迫在眉捷的急事| 逃避性活动| 符合别人期望的事| 等待时间优先顺序=重要性X紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。
7个非常经典实用的绩效考核工具
7个非常经典实用的绩效考核工具引言：绩效考核是现代组织管理中不可或缺的一环，通过对员工的工作表现进行评估和奖惩，能够激励员工的积极性、提高工作效率、促进组织的发展。
然而，如何进行科学、全面、公正的绩效考核是管理者面临的一大挑战。
在本文中，将介绍七个经典实用的绩效考核工具，帮助管理者进行有效的绩效考核。
第一部分：360度反馈360度反馈是一种多方位的绩效评价方法，它将来自员工自评、上级评价、同事评价、下级评价、客户评价等多方面的意见和反馈进行综合考核。
通过360度反馈，管理者可以获取全面、客观的绩效信息，帮助员工了解自己的优势和不足，以促进个人和组织的发展。
第二部分：关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)是衡量员工绩效的重要工具之一、通过设定关键绩效指标，管理者可以明确员工的工作目标和要求，并提供量化的衡量标准。
KPI的制定需要与员工进行有效的沟通和协商，使员工能够理解目标，并根据目标进行工作计划和展开工作。
第三部分：绩效评级绩效评级是一种常见的绩效考核方法，通过将员工的工作表现按照一定的标准进行评级，将员工划分为不同的绩效水平。
通过绩效评级，管理者可以对员工的工作进行分类和区分，以便进行奖罚措施的制定。
第四部分：绩效平衡计分卡绩效平衡计分卡是一种全面评估员工绩效的工具，它包括客户角度、财务角度、内部业务流程角度和学习与成长角度四个维度。
通过对这四个维度进行评估，可以有效地综合考核员工的工作表现，帮助管理者发现潜在问题并加以解决。
第五部分：行动计划和目标设定行动计划和目标设定是绩效考核中必不可少的一步。
通过设定明确的行动计划和目标，管理者可以帮助员工确定发展方向和督促其实现目标。
同时，行动计划和目标设定需要与员工进行有效的沟通和反馈，以便对目标进行调整和优化。
第六部分：个人能力评估个人能力评估是一种多维度的绩效考核方法，通过评估员工的知识、技能、经验、领导能力等各个方面的能力，全面了解员工的绩效情况。
绩效考核管理常用的工具是什么
绩效考核管理常用的工具是什么绩效考核管理常用的工具是什么虽然每个企业采用的绩效考核管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的。
下面为您精心推荐了绩效考核管理常用的工具，希望对您有所帮助。
绩效考核管理工具1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。