6-1康师傅通路之精耕
康师傅通路精耕简述
行销组合关系
• 行销组合(Marketing Mix)＝
产品策略Ｘ价格策略 Ｘ通路策略Ｘ推广策略
供应链
信息流：生产能力，促销计划，交货计划，质量体系 物 流：原材料，中间品，制成品
资金流：信用，支付条款，票据
供应商Байду номын сангаас
生产商
分销商
零售商
消费者
信息流：销售，订货，库存，质量，促销计划 物 流：退换，修理，服务，回收，废弃
通路管理
■ 区域细分管理：进行货流的管理（防止倒货） ■进行通路的推广：铺货、陈列
■执行公司价格和促销政策，以保证应有的通路
利润
通路的最基本条件：盘价的合理和稳定
• • • • • • 区域管理（防止倒货） 促销资源管控（力度/时段/坎级） 经销商的配合度 业务代表的执行力 新/老包装切换 物流的发达程度
通路精耕的内容
• 一张图：指“地略图”。 • 一条线：是指根据“地略图” 设定人员的拜访线路。 • 三张表：产品目录、价格表、客户档案录、销 售
记录卡（CRC）卡
• 六个定： • 销售人员相对稳定、销售区域相对稳定
• • 销售网点相对稳定、访问频率的相对稳定 工作线路的相对稳定、访问时间的相对稳定。
资金流：付款，委托
通路的MODEL
制造商 物流公司
所 有 权 的 转 移
批发商 货运公司
目 的 地 转 移
代理经销商 一级批发 二级批发 K/A 三级批发 直营商
零售商
消费者
C类店 专卖店
量贩仓储 连锁超市 超市单点 便利商店 百货附属商场 封闭 机关单位 通路 学校/风景区 交通航站 A store B store C store
康师傅江湖地位之通路精耕
20年前几乎没有人听说过康师傅，10年前很多人听说过康师傅，现在没有人不知道康师傅！康师傅自1988年9月投资大陆以来，经过20多年的不懈努力，取得了令人敬佩的成绩：康师傅方便面市场占有率为全国第一，康师傅茶饮料市场占有率为全国第一，矿物质水在09年又取得全国第一的市场份额，其果汁也取得了全国市场占有率第三的好成绩，09年合计完成500亿元人民币销售额！康师傅取得这些成绩的秘诀是什么？有人说是产品，有人说是先进的设备，有人说是高素质的管理团队，有人说是无懈可击的管理体系。
我觉得康师傅确立江湖地位的秘密武器主要是就是有一套完整的行销方法！正是通过这些行销方法，康师傅创造了一个又一个的奇迹。
康师傅的行销方法主要总结为通路精耕、品类品项管理与品牌沟通三种基本的方法。
而在此三种行销方法中，通路精耕为最重要的行销方法，是康师傅食品事业走向成功与辉煌的一把利剑！康师傅自1998年开始执行通路精耕，结合市场发展阶段不断进行变革。
通过不断努力，截至二零零八年十二月底，在全国共拥有552个营业所及84个仓库以服务5872家经销商及69096家直营零售商，97万个零售店。
正是拥有了这些强大的销售平台，该公司的通路精耕将发挥愈来愈强大的作用，支撑其成为中国的食品王国。
“通路精耕”不是康师傅的专利，而是由美国著名的麦肯锡咨询顾问公司创立，顶新国际集团于1998年以高价取得麦肯锡公司的“通路精耕”使用权。
康师傅在尝试操作通路精耕的过程中，逐步摸索出一套适合自己的通路精耕操作系统与方法，取得其方便面市场与饮料市场经营的巨大成功！通路精耕定义通路精耕是指对通路客户（经销商、二批、零售终端）的过程管理。
通过对目标市场区域进行划分，并设置相应的通路经营模式，对通路中主要销售网点做到定人、定域、定线、定点、定期、定时的拜访和专业化服务和管理，达到对通路客户的全面掌控，提高产品在通路的全面覆盖,进而让公司成为通路的主宰。
最终做到我的地盘我做主。
分销渠道管理 第四版-案例分析参考答案
案例分析参考答案根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。
随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。
但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。
最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。
因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。
2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。
目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。
3.项庄舞剑：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
4.神舟电脑异军突起分析提示：本案例是想说明，神舟电脑作为起步较晚的小公司，能够取得成功，其关键要素除了价格优势外，就是建立起了一个独特的强有力的渠道体系，其渠道具有扁平化、效率高的优点。
5.康师傅的“通路精耕”分析提示：深度分销是渠道发展的一种趋势。
在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
6.阿里巴巴与京东的渠道扁平化分析提示：渠道扁平化是渠道发展的又一趋势。
康师傅营销渠道的管理制度及规定
营销渠道的管理制度及规定一、营销渠道的设计—-通路精耕1.通路精耕的涵义通路精耕,即细分责任区域，缩短层级，并在此基础上扩大渠道宽度、管理中间环节、控制终端，最终实现扩大通路规模、降低通路成本、保证价盘稳定、提高通路利润。
通路精耕主要表现在以下几个方面：第一，降低渠道的层次。
对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商,并形象地称之为“邮差”，意喻能够主动配送的人。
少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”,货物能够以更加合理的价格更加顺畅地到达消费者的手中。
第二，合理划分区域.市场价格稳定的前提是保证每个“邮差"都有合适的销售区域，从而避免出现窜货等渠道冲突。
第三，提供优质的服务.通路精耕中有专门的推广业代协助“邮差"拜访零售点，帮助其拓展市场，为服务的质量提供了保障。
2.通路精耕的基本原则通路精耕的目的在于缩短产品到消费者之间的距离，主要体现在三个层级：在零售体系先进的中心城市设立直销点,即一级渠道，产品由公司直接进入一些规模较大的零售店铺，公司也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场;在其他主要城市设立二级渠道,又名城区市场，即通过“邮差"直接出货给零售点；在新兴地区（次要城市、郊区、郊县，也叫外埠市场）设立三级渠道，经销商经二阶批发商到达零售店。
3.通路精耕所需的相应的配套措施康师傅通路精耕的成功，很大一方面得益于完美的配套措施。
第一，严格的路线拜访。
在业代所管辖的区域内建立零售点的客户访销卡，制定合理的拜访频率，提升业代销售效率。
通过规划清晰的拜访路线及要求严格的客户访销卡,使得业代的拜访频率更加科学，从而提高业代的效率及销售额。
第二，严格的区域划分。
严格的区域划分是防止渠道冲突的有力保障,如区域内严格的商圈界定、客户数的选择、区域之间的距离以及区域内经销商的配送能力等等.第三，良好的物流支持。
通路精耕对经销商的需求剧增，良好的物流是实施通路精耕的必要保障。
康师傅-通路精耕
31
通路精耕细作四阶段
1月 12月
1月 12月
1月
12月 导入期 2007
1月
收成期
各通路总销量达到No.1
2010 全面掌握城乡市场
优化期 2009
组织能力优化 通路布建优化
经营效益提升
调整期
组织重整 作业标准完善
精耕细作效益提升
2008 规划自检
规划完成
布建到位
策略形成
32
优化期通路经营方针策略
42
DC管理重点
1.DC必须专卖 2.DC不赚差价,只赚配送补助,配送补助以实际转单量核算 3.DC不得越区经营,或扰乱价盘,否则取消经营权 4.DC应有的配套设备：
出货管理与进销存套装软件，方便未来的业绩核算与管理 11月底完成软件准备－12在北京测试－1月在全国试点地区应用
一般纳税人资格，可出具增值税发票
超级市场，境外不设店，国内跨省经营。面积超过 2000平方米，货品种类在5000种以上，主要经营食品、冷 鲜、蔬菜，同时销售部分日用品，收银台在10台以上
17
17
(3)一阶-现代通路
②超市
地区连锁或单点超市(AKA) )(Aero key account)
超级市场，境外不设店，未跨省经营。面积超过2000 平方米，货品种类在5000种以上，主要经营食品、冷鲜、蔬 菜，同时销售部分日用品，收银台在10台以上
3
What ?
4
1.什么是通路 我们从哪里购买商品？
零售店铺从哪里购买商品？ 批发从哪里购买商品？ 经销商从哪里购买商品？
5
零售店铺 批发
经销商 厂家
5
1.什么是通路
产品
工厂
康师傅的渠道模式与运营模式
18
渠道运营—实施效果
提高了流转速度 提升了市场占有率 增强了渠道竞争力
人员管理
为配合渠道精耕的实施，业务人员分成两类： 1）业务代表，简称业代；负责分销商与集团公司之间的货物及资金往来。 2）助理业务代表，简称助理业代。助理业代主要负责渠道精耕的第二阶 段的常规工作，即商流工作。
渠道开辟——经销商
1）.对经销商进行沟通、筛选和辅导； 2）并根据区域市场容量及经销的能力，控制其进货量； 3）设立区域责任制； 4）.经销商在制定的区域内有独家经销权，且有义务铺货至所有的零售 点； 5）制定详细的制度奖励卓有成效的经销商，淘汰始终不见起色的经销 商。
1
魏应州
1980年代，当他接过父辈 在台湾彰化的事业时，公 司只1000万元新台币的资 产，同时还有同等数额的 负债。此后，他不负家族 的重托，带领3个兄弟北 上大陆拓展市场，经过近 20年的艰苦打拼，打造出 了一个横跨方便食品、饮 料、糕点、西式快餐及零 售业的“航空母舰”式企 业集团。
2
经营理念
零售点是分销渠道的 主力军
覆盖面要大
消费过程是灵性分散 的，需要经常购买， 会就近选择，对渠 道要求覆盖面要大。
10
渠道结构图
饮品行业渠道运作坚持理念 ： 不同的产品需要不同的分销渠道
11
渠道刷选
12
目录
1
公司简介
2
环境分析
3
康师傅方便面渠道的精耕(ppt 47页)
多元化扩张给顶新带来了各方的强烈阻 击，应接不暇。为此，顶新开始采取不 同的策略应对初期的扩张难题，如在纯 净水市场，康师傅一度与乐百氏、娃哈 哈同列全国三甲，但后来由于纯净水每 瓶从1.6元跌到1元后，利润低得几乎赔 钱，康师傅干脆选择退出。
在果品行业，康师傅以不断推出新品的 方式远离价格竞争，从而占得一席之地。 刚开始，康师傅以低于旺旺的价格切入 米果市场，并引来其它企业削价竞争， 给旺旺造成不小的冲击。2001年初，旺 旺大动作修正米果价格，以市场领导品 牌的地位，将其最畅销的产品价格下降 达40%。
虽然在中国市场仅仅十年，康师傅的通 路策略随着市场变化已做了数次调整， 共三个阶段：第一阶段是1992~1995年， 当时以国营的批发部门为主；第二阶段 是1994~1998年，以个体经销商为主； 1998年至今是现代通路阶段，也就是超 市、大卖场等。
随着竞争的演进，一些新问题摆在康师 傅面前：铺货率难于增长、货流控制不 力、市场价格难以控制、新产品推广不 易。为解决这些问题，“康师傅”认为， 此前的问题主要缘于通路层次过多以及 经销商、批发商落后的“坐商”经营方 式，销售通路效率较低。
当时欲进入大陆方便面市场的台港企业并不是 康师傅一家。靠方便面白手起家的统一集团算 是生产方便面的鼻祖，也看好这个市场，为什 么一炮而红的不是统一，而是从未生产方便面 的康师傅呢？
统一在大陆推出方便面比康师傅晚两个星期， 当时统一总部设在北京，推出的是其在台湾销 售最好的鲜虾面，结果台湾口味的鲜虾面难以 吸引大陆消费者，推向市场遭遇冷淡。
进军大陆市场，初战失败，一战成名， “康师傅”成了方便面的代名词，顶新
在大陆崛起为食品业老大。盲目的多元
化扩张使顶新差点万劫不复，但是成功
康师傅通路精耕细作简介
城区/城郊/外埠
20
具体各区的划分要细到“街道别” 来看
21
城区/城郊/外埠
地名
济南市 市中区 历下区 槐荫区 天桥区 历城区 长青区 章丘市 平阴县 济阳县 商河县
区号
0531 0531 0531 0531 0531 0531 0531 0531 0531 0531 0531
邮编
250001 250001 250014 250022 250031 250100 250300 250200 250400 251400 251600
阳光麦香,身心舒畅
口味卖点 清凉,柠檬口味,提神 清凉,柠檬口味,提神
麦香,去油解腻
包装卖点 中包装,方便饮用,个人包装 大包装,重度饮用或多人饮用
中包装,方便饮用,个人包装
茉莉蜜茶 偏女性
通路经营特性:
18-29岁
PET490
华清香,茶新味
香甜,茉莉清香
中包装,方便饮用,个人包装
通路
基本经营状况
对产品要求
布建到位
策略形成
17
Where ?
18
在哪里通路精耕细作
城区:
➢人口密度大,人均饮用高,掌握60%-80%的一阶 ➢全面覆盖二阶通路
城郊:
➢城市周边区域,经营价值仅次于城市 ➢视其通路点数采用不同的经营模版
外埠:
➢粗放经营,主要以车销方式经营有效益片区 ➢年产值低于100万的区域不再设置人力
19
旅馆、招待所
提供简洁住宿的功能，没有商业会务设施.如：招待所.旅馆，旅社、旅店等.没有星级别
5
经销通路定义-02
通路
机构类 型
细分通路型态
中式快餐店
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沈阳顶益国际食品有限公司
通路之精耕
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择 通路精耕名词解释 通路精耕经历的三个阶段
通路之理解
•你印象中的通路是什么样？由哪些环节组成？ •通路的作用是什么？
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
沈阳顶益通路精耕前经销体系一
97年12月
200
100
0
片区数 经销商数
很难掌控下游客户。 区域不专属，经销商缺
乏市场开拓为操积极性 产品推广缺少效率和效
益
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
通路精耕的目的：
缩短通路 区域专属，增加经销商开拓积极性。 管控市场价格，稳定通路利润。 协助经销商更好服务下游客户，掌控通路。 市场推广更有效率和效益。
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
--有助于更好管控通路价 格。
--促销落实到一、二阶， 有助于经销商建立稳固的 经销体系，减少区域间倒 货。
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
上半年
50000Biblioteka 40000精耕开始
30000
20000
调整期
10000
0
96年 97年 98年 99年 2000年 2001年
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
2.5阶 2. K/A直营—成立直营所 3. 片区经营—配置片区助
代
效率
名词解释3
*精耕城市 *2.5阶K/A *2.5阶直营 *封通/特通
名词解释4
精耕城区分级经营 甲级: 零售店 1500点以上 乙级: 零售店 800点以上 丙级:零售店 800点以下
名词解释5
片区分级经营 甲等:月销量6000箱以上 乙等:月销量3000箱以上 丙等:月销量800箱以上 丁等:月销量500箱以上
业代
97年12月
143
192
28
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
沈阳顶益通路精耕前经销体系二
公司
经
经
销
销
商
商
批
批
发
发
商
商
批
批
发
发
商
商
一
一
阶
阶
一
一
阶
阶
箭头代表物流方向
经 销 商
批
批
发
发
商
商
一
一
阶
阶
名词解释1
•经销商 •批发商（二阶） •零兼批 •一阶 •K/A
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
K/A通客户型态定义
细分类型
属性
公司内部
商品平均毛
类型划分 简称
全称
营业面积（M2） 经营商品种类 商品政策
利率
特点
量贩 仓储量贩 会员制仓储量贩店 15000--25000
8000-12000
销售大包装或整箱 来降低成本
针对性发展客户；专业 性的消费者，价格敏感 毛利低 度高；
HP
HYPER MARKET 5000-20000
大型批市：1个 共有摊床45个 零售点及零兼批客户点数为 2000点 有两家大型超市，经营面积都在2000平方米以上 此区域的业代因长期无法达成业绩而被换掉，假设你是新任业代，面对这种混乱的 局面，请你写一份改善建议
我们的目标：
达到双赢
通路精耕之发展阶段
第一阶段 1. 大批市直营 2. 一阶半直营（A/B/C) 3. K/A直营—特供 4. 片区经营
量
通路精耕之发展阶段
第二阶段 1. 大批市架物流经销商 2. 一阶半直营—架邮差 3. K/A直营 4. 片区经营
质
通路精耕之发展阶段
第三阶段 1. 批市零售点合并经营—
2000
10%--15%
ONE STEP SHOPPING；
百货占比50%以上
商业街与超市结合
食品占比70-80% 15-20%
食品占比70-80%
15-20%
连锁形式经营；统采以 降低进货成本
食品占比70-80%
90%以上是食品； 且周转较快
15-20% 与百货商场建在一起
营业时间较长；住宅区 20-30% 附近；价格相对较高
市场管控要点：
集中精力--独立的运营系统 客户至上--加强配送（县城+乡镇） 长远观念--促销的落实 市场维护--产品铺货与价格
案例分析：
A地区因历史原因，有三户较大的食品经销商控制整个地区食品销售。以前，康师傅 方便面产品在此地区销量较大，三大经销商为抢占市场，争夺客户，进行恶性竞争 ，导致各阶长期无利润销售康师傅产品（或利润较低），销量逐年下滑，业绩也只 能依靠更大力度的促销维持一二个月。，但更大力度的促销将导致辞更严重的砸价 现象。若无促销支持，销量下滑的更快。产品销售也较单一，新品推广一直没什么 起色。公司其他区域也存在这种现象，公司的业绩存在较大的潜在危机，所以公司 已经决定在全区域推广通路精耕。 具体情况： 此区域人口数：100万人
沈阳顶益目前经销体系1
公司
物 流 经 销 商
批
批
发
发
商
商
2.5 外
邮
阶
埠
差
经
经
经
销
销
销
商
商
商
批
批
发
发
商
商
一
一
阶
阶
一 阶
一 阶
K/A
名词解释2
•邮差经销商 •物流经销商 •2.5阶经销商 •外埠片区经销商
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
沈阳顶益目前经销体系2
400
200
97年12月
0
片区数 经销商
97年12月 143
192
01年04月 178
232
业代 28 268
01年04月
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
精耕后市场推广方式：
新产品上市
通路铺货 先一阶后二阶
通路促销 （以一、二阶为主）
消费者促销 （以告知为主）
广告＋促销（促 进再次购买）
优点：
--末端铺货迅速提高，有 助于后续活动的展开，提 高广告及消费者促销的综 合效力。
通路精耕前市场推广方式：
新产品上市
通路促销 （以三阶为主）
强势广告+消费 者促销
缺点： --新品上市速度慢 --对二阶掌控乏力 --区域间流货可能性加大 --通路价格不稳 --新产品铺货不能迅速提 高影响广告的效益
如何实现双赢？--厂商与经销商的决择
精耕前行销体系缺点：
价格动荡不定 通路利润难以保证 通路坐批为主，经销商
20000以上
百货超市 大型购物中心
35000--100000 20000以上
超市 SM CSM
SUPER MARKET 1000以上 CHAIN SUPER MARKET 500以上
8000-10000 5000以上
SM
商场超市
1000以上
8000以上
便利店 CVS CONVENIENT STORE 约150