【绩效管理规范】 绩效管理名词解释
名词解释,绩效管理
名词解释,绩效管理
绩效管理是指一种组织机构或公司通过设定明确的目标和标准来度量和评估员工在工作中表现的方法。
它旨在帮助机构提高员工的工作表现并实现组织的目标。
绩效管理涉及确定和设定员工的工作目标、制定绩效标准以及评估和反馈员工在工作中实际表现的过程。
在绩效管理的过程中，主要的目标是通过持续的反馈和交流来提高员工的工作表现。
其中，评估员工的绩效水平是一个关键的环节。
通常包括使用量化指标（如产量、销售额等）和定性评估（如工作质量、团队合作等）来评估员工的工作表现。
这样的评估可以帮助机构识别和奖励表现优异的员工，同时也可以识别和解决表
现不佳的问题。
为了有效实施绩效管理，组织需要建立一个清晰和公平的绩效评估体系。
此体系应基于明确的目标和标准，确保评估的一致性和可靠性。
此外，绩效管理还需要一个良好的沟通和反馈机制，以确保员工和管理者之间的有效互动和对绩效改进的支持。
绩效管理对于机构的发展和员工的个人发展至关重要。
通过绩效管理，机构可以更好地了解员工的能力和潜力，为员工提供发展机会和培训，从而提高整体组织绩效。
对于员工而言，绩效管理可以帮助他们了解自己的工作表现，识别自身的
优势和发展领域，并为个人职业发展制定目标和计划。
总之，绩效管理是一种重要的管理工具，通过评估和提升员工的工作表现，对于组织的发展和员工的职业发展具有积极的影响。
它需要建立明确的绩效评估体系，提供有效的反馈和交流机制，并与员工个人目标相结合，以实现绩效的持续改进
和组织的成功。
绩效管理期末
绩效管理一、名词解释1.绩效：指组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出。
2.绩效考核：对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥员工潜力，提高绩效，并通过将员工的个人目标与组织目标结合，提高组织绩效的过程3.关键绩效指标：通过提取企业成功的关键因素，利用目标管理法的方式，不断分解和传导到基层单位，确保企业战略目标实现的绩效管理方法。
4.OKR目标与关键成果：是一种程序或过程，它是根据组织的便命，愿景。
通过组织内部的协商与决策，明确组织在定时期内的目标以及该目标产生的可街量的关键成来由此帮助组织中的成员明确目标及努力的方向，并将这些关键成果的完成情况作为考核组织绩效的标准。
5.MBO目标管理法：目标管理是种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级和下级的责任和分日标，井把这些目标作为考核组织绩效街部门和个人绩效对组织的贡献的标准。
6.360度考评反馈:也称为全视角考评或多舞评价，是指一个组织中各个级别的、了解和熟悉被考评者的人(如直接上级，同事，下属等)，以及与其经常保随密切联系的内外部客户，对其绩教行为提供客观，具体的反馈信息，以帮助其找出优缺点和发展需求并加以改进和完遵的过程。
7.强制分布法FDM:指企业在评估绩效结果时，按照“两头大，中间小”的正态分布规律，事先确定好各等级在被考评者总数中所占的比例，然后按照每个考评者实际绩效优劣程度，将其强制列入其中一个等级的做法。
二、简答题1.绩效管理的目标①检验员工聘任上岗表现及其工作业绩②促进发展战略的逐步分解和可操作化③促进压力传递，激发员工的竞争意识④实现价值评价和价值分配机制的优化⑤培育使优秀人才脱颖而出的企业文化2.绩效考核在绩效管理地位和作用①绩效考核是人员聘用的依据②绩效考核是人员职务升降的依据③绩效考核是人员培训的依据④绩效考核是人员激励的手段⑤绩效考核是确定劳动报酬的依据3.绩效管理的流程P：绩效计划D：绩效辅导和促进C：:绩效考核与评估A：绩效反馈和绩效改进4.平衡积分卡将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价体系联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效有机结合财务维度内部业务流程学习与成长顾客维度5.OKR与MBO的区别区别是主要在于目标的超前性和灵活性，与MBO相比，OKR 更能体现公司的标性，在管理上MBO力求目标简单明确，更多关注目标执行过程与产出结果的关系，也导致存在较多的管理条目。
绩效管理名词解释
名词解释1.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效,开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
2.绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
3.BEST法：B就是行为，即描述第一步先做什么事；E就是后果，表述干这件事的后果是什么；S就是征求意见，即员工觉得应该怎样改进来提高绩效，和“汉堡”原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持结束。
T就是着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
4.汉堡法：简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。
5.SMART原则:S代表具体性（Specific），即目标要明确、清晰地描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标。
M代表可衡量性（Measurable），即目标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位。
A代表可实现性（Available），即目标通过尽最大努力最终可以达成，目标必须是能够实现的，而不是设立无效目标。
R代表相关性（Relevant），即目标必须与组织战略保持相关一致性。
T代表时限性（Time——Based），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
6.关键事件法：在工作过程中，主观考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良行为，然后根据记录的行为事实对员工进行考核，并进行反馈。
管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。
7.强制分布法：按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中的一定等级。
8.360°考核法：通过(员工自己、)上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
绩效管理名词解释
一、名词解释1、绩效：英文performance,又称工作表现.它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当地通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
P32、战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。
P283、绩效评价：英文performance appraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。
主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。
P94、绩效目标：在绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P33 5、绩效管理：是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。
P106、绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P557、战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。
P458、开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。
P469、绩效目标：在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。
P3310、绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。
P5511、基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。
P5812、行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。
P8913、卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。
P58 14、任务绩效行为：所规寂的行为或与特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。
P6515、周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。
绩效管理名词解释
绩效：目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为，绩效是结果，另一种观点认为，绩效是行为，另一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
绩效管理：是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的，整合的管理方法。
绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间的协议，来实施一个双面或互动沟通过程。
绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。
绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
360度考核：是指上级.下级.同事.客户.对被考核者的评价，主要用于自我发展。
标杆管理：是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
KPI：即“关键绩效指标”是通过对组织内部某一项流程的输入端，输出端的关键参数进行设量，取样，计算，分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。
BSC：即“平衡记分卡”，他通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。
这四个角度分别是：财务，顾客，内部流程，学习和发展。
晕轮效应：又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面的评价影响了他对其他方面绩效的评价。
特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。
近期效应：又叫近因性错误，它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会产生比较深刻的印象，从而无法全面考核被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
(完整版)绩效名词解释
1.绩效管理：是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作绩效，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改造员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
2.绩效考核：又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考察和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。
3.绩效面谈：是指经理人与下属之间共同针对绩效考核结果所作出的检视与讨论，作为现代绩效管理区别于传统绩效考核的主要特征，绩效面谈是各级管理人员阐明管理意志，调查员工思想，增进上下级感情的有效工具。
4.晕轮效应：指考核者让被评价者某一方面的显著特征影响了自己对被评价者每一个单独内容的判断。
通常表现为以偏概全、一好百好一无是处。
5.成见效应：是考核者以固定思维对被考核者做出刻板化的评价，以及考核者凭个人好恶而导致的不公平的评价，即通常所说的偏见。
6.近因效应：是指对员工的绩效考核仅依据考核期末一小段时间内的工作情况，以“近”带“全”。
7.360度绩效考评法：也称全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者上级、同事、下级、和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360°的全方位考评，再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的。
8.薪酬的外部竞争力：薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场中竞争能力的大小。
9.薪酬制度：是组织薪酬分配依据、分配形式、分配标准等要素形成的为组织、社会所接受的分配过程中分配原则、方式和过程的总和，即分配中的四大命题：以什么标准分配，用什么来分配，分配的数量，分配的过程。
10.能力薪酬：是以劳动者自身条件（技术、业务水平及体质、智力）为主来反映劳动者质量差别的一种薪酬等级制度的形式。
管理名词解释：绩效管理
管理名词解释：绩效管理无论企业处于何种发展阶段，进行绩效管理都是非常必要的，因为它对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。
可以说，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要。
一、绩效管理定义所渭绩效管理是管理者与员下之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：①就目标及如何达到目标需要达成共识；②绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
③绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：①如何确定有效的目标；②如何使目标在管理者与员工之间达成共识。
③如何引异员工朝着正确的目标发展；④如何对实现目标的过程进行监控；⑤如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进。
绩效管理的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，人为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；最后是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环，即计划、实施、检查与改进，二、绩效管理过程在绩效管理各环节过程中包括计划、辅导、评价、报酬四个方面。
(一)绩效管理中的计划1.制定坡效目标计划及衡一标准绩效目标分为两种：①结果目标，指做什么，要达到什么结果，目标来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标以及员工个人目标等；②行为目标，指确定一个明智的目标，既要考虑自己希望实现的结果，又要考虑如何去做。
明智的目标(SMART)原则是指：S——具体的(反映阶段的比较详细的目标)；M——可衡量的；A——可达到的；R——相关的《与公司、部门目标的一致性)；T——以时间为基础的(阶段时间内)。
名词解释绩效管理
名词解释绩效管理绩效管理是指企业通过制定和实施一系列相关的管理措施和手段来评价、激励和提高员工的工作绩效的一种管理方法。
绩效管理旨在通过对员工的工作表现进行科学、全面的评估，为企业提供综合的绩效信息，以便管理层对员工的工作进行合理的管理和决策。
绩效管理的目的是通过有效的信息反馈和奖励机制激发员工的工作动力，提高个人和团队的绩效，从而实现组织目标的达成。
绩效管理的具体工作包括：1. 设定明确的绩效目标：根据组织的战略和目标，制定具体、可衡量的绩效目标，使员工清楚自己的工作任务和期望结果。
2. 绩效评估和反馈：通过定期的绩效评估和反馈，向员工提供明确的绩效评价和改进意见，帮助员工认识自己的优势和不足，并制定改进计划。
3. 奖励和激励机制：根据员工的表现，制定奖励和激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高工作绩效。
4. 绩效培训和发展：通过培训和发展计划，提高员工的专业知识和技能，使他们能够更好地完成工作任务，提高工作绩效。
绩效管理的实施需要各级管理层的参与和支持，包括制定绩效评估标准和指标，设定工作目标，提供必要的培训和支持，以及及时反馈和奖励。
同时，绩效管理需要建立一个公平、公正和透明的评估体系，并与薪酬体系相结合，以保证绩效管理的有效性和可持续性。
绩效管理对企业的作用包括：1. 促进组织目标的实现：通过明确的绩效目标和激励机制，员工更加明确自己的工作任务，提高工作效率，从而帮助企业实现战略目标。
2. 提高员工积极性和工作动力：绩效管理能够帮助员工认识到自己的潜力和能力，并为他们提供适当的培训和发展机会，激发员工的积极性和工作动力。
3. 优化组织资源的配置：通过绩效评估，企业能够了解到员工的优势和不足，合理配置组织内部的人力资源，提高整体绩效。
综上所述，绩效管理是一种通过评估、激励和提高员工的工作绩效来达成组织目标的一种管理方法。
它不仅能够帮助企业实现战略目标，还能够提高员工的积极性和工作动力，优化组织的资源配置。
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【绩效管理规范】绩效管理名词解释绩效管理规范 1.总则 1.1目的：为使集团各项绩效管理措施规范有序，使集团考核管理工作有章可循，特制定本管理规范。
1.2绩效管理的目的：就是通过一系列规范、有效的考核评价手段，对员工的工作表现和努力程度做出公正合理的评价，促进人力资源管理工作的公正和高效，提高员工的工作热情和工作效率，使企业持续健康的向前发展，实现人力资源价值的最大化，实现企业价值的最大化。
通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
1.3绩效管理定义：绩效管理是根据集团核心价值评价理念与标准，依据一定的程序与方法对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。
1.4绩效管理的地位：绩效管理是人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
1.5绩效管理的基本目标： 1.5.1通过绩效管理系统实施目标管理和项目管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体动作能力与核心竞争实力。
1.5.2通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
1.5.3在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
1.6绩效管理依据：绩效管理的依据只能是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工工作过程之外的言行均 ___绩效管理的依据。
1.7适用范围： 1.7.1本集团范围内各中心、各控股公司在对部门经理（含经理级）以下所有人员进行绩效考核、工作评价、转正、调迁、晋升、晋级、调薪、奖惩、任免等考核评价管理时均需依照本规范执行。
部门经理级以上员工由董事会办公室制订考核规范。
1.7.2实行事业部管理的单位，可以参照本规范执行考核，也可以根据本单位的实际情况制定对员工工作绩效评价方面的具体考核管理制度和实施办法以及具体操作流程，也可以制订或简化关于晋升、转正、加薪、奖惩、调迁、任免等基本考核操作流程，但不能与本规范的基本原则和基本规定相抵触。
1.7.3各事业部单位自己制订的绩效管理规范和考核制度必须提交集团人事管理中心审核备案，各类考核结果也必须提交人事管理中心备案，作为考核监督的依据。
1.7.4所有单位必须根据自身的实际情况制订、不断完善绩效管理制度和考核评价办法，实施绩效管理，对所有员工做出公正合理考核和评价。
1.8基本原则 1.8.1公开性原则：各级考核管理者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度。
1.8.2客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
1.8.3开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
1.8.4差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当接开差距，不搞平均主义。
1.8.5常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
1.8.6发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。
任何利用绩效管理进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
1.8.7一致性原则：绩效管理措施在连续的时间内，考评的内容和考核标准不能有太大的变化，要保持考评方法的一致性。
1.8.8可行性原则：绩效管理必须根据客观环境情况制定，并且能够顺利开展实施。
1.8.9量化原则：绩效管理者设定考核指标尽量采取尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
2．绩效考核内容（考核项目）：根据绩效考核对象的不同类别，分别设定不同的考核内容，但总体上基本包括以下几个方面，在具体的考核操作上要根据考核对象的关键指标和实际情况确定考核内容各的比例和权重，： 2.1德（思想品德、价值观）。
德是人的精神境界、道德品质、价值观念和思想追求的综合体现。
德决定一个人的行为方向--为什么而做；行为的强弱--做的努力程度；行为的方式--采取何种手段达到目的。
2.2能（素质能力、专业技能）。
能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。
当然，能力不是静态、孤立存在的。
因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。
一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、沟通能力、规划能力、决策能力、专业技能、经验运用能力等。
对不同的职位，在评估过程中根据岗位应各有侧重，区别对待。
2.3勤（工作态度）。
勤是指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度、服务意识以及出勤率上。
对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。
2.4绩（工作业绩）。
绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益、岗位职责、工作计划完成情况、市场结果、客户状况等。
在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。
对绩的考评是对员工绩效评估的核心。
对业绩的评价一方面要看实际完成的、可见的，另一方面要看无形的、可预见的业绩。
2.5重要任务：由公司领导下达的在一定期限内完成的特殊的重大任务。
3．考核评价指标： 3.1定义：绩效考核指标是衡量员工是否达成考核要求的重要因素，考核者根据考核内容，与被考核者双方沟通达成一致的结果，结合其他部门对工作产出的满意度评估进行全方位的绩效评估。
3.2绩效指标制订原则：绩效考核指标制订要体现与业务战略、工作标准和组织战略相关，制订的标准的要有可靠性，绩效指标要简单明确。
3.3绩效标准，作为分析和考察员工的尺度一般可分为绝对标准和相对标准。
绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。
3.4绩效计划与关键绩效指标的设定：绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。
绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间结束时员工所要达到的期望结果和共识，这些期望结果是用关键指标的方式来体现的。
设定绩效计划与关键绩效指标的过程如下：3.4.1根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。
3.4.2确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的期限。
3.4.3确定各项工作产出和衡量标准以及获取评估信息的。
3.4.5确定各项工作目标的权重。
3.5绩效指标应随时间和企业的发展递增。
4．绩效考核方法和时间：为使绩效考核起到最大的效果，在制定和实施各类考核方案式必须根据考核对象、考核内容以及设计的考核指标采取不同的考核方式，也可以综合运用，各单位、事业部可以根据不同的考核采取不同的考核方式， 4.1评价法： 4.1.1上级评价法：考核对象的上级主管报括直接主管和上级主管，在实施考核时各级主管应该对考核内容与考核指标之间的距离做出公正合理的评价，上级评价应该主要依据考核对象的直接主管的评价为主，同时应该兼顾上级主管的评价。
4.1.2服务对象考核评价：让考核者的服务对象对考核者的产品或服务做出评价 4.1.3自我评价：自我评估是提在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。
4.2目标管理法：根据集团总体目标将目标层层分解到每个单位然后分解到部门在分解到个人。
目标设定要合理准确。
适用与技术开发人员和业务人员。
4.3项目管理法：对于一些重大的项目可以对项目参与人员采取项目考核。
4.4其他方法：如平衡积分卡、等级排序法、等级评估法等,可根据不同考核选择适用。
集团人事管理管理中心和各单位考核管理人员应根据集团的发展不断研究科学、公平、合理的考核方法并据实运用到绩效考核管理中。
4.4考核时间：对经理级以下员工的考核每月进行一次考核，对实行目标管理和项目管理的时间根据目标时间或项目进度确定考核时间。
其他考核时间各单位、各事业部可根据实际制定。
5.考核对象：根据每次考核计划确定纳入考核范围的人员，再根据考核对象的工作岗位的不同划分根据本集团实际情况可以分为：5.1中层管理人员的考核：包括集团各单位中经理级员工。
管理人员分为技术管理类、业务管理类、行政人事管理类、事务管理类。
5.2行政事务人员的考核：集团各单位中的行政、人事、文秘、财务从事服务、事务性等人员， 5.3市场业务人员的考核：直接从事经营业务活动的业务人员， 5.4技术研发人员：从事技术开发研究的专业人员。
5.4不同的考核对象决定不同的考核内容和考核标准。
6.绩效管理职责： 6.1集团人事管理中心负责全集团绩效考核工作的指导、组织、实施、调整和监督以及制度的解释和处理有关考核投诉，负责绩效考核方案的研究和推广。
6.2各单位人事负责人员负责绩效考核各项具体事务的组织、宣传和操作执行，制订和完善具体的考核方案和操作流程。
6.3管理者（考核者）各级管理者必须把绩效管理作为管理过程中的重要级成部分，有效地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。
在绩效管理过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。
6.4被管理者（被考核者）被管理者有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理管理进行申诉。
7.考核统计：集团各单位人事负责人员在每次考核结束后必须根据考核标准对各类考核数据进行认真收集和，确保考核数据准确无误，并将考核数据提交相关负责人，事业部管理单位要将所有最终考核数据和结果提交人事管理中心备案。
8.考核结果： 8.1考核者管理者根据考核的内容和考核指标，采取科学合理的评价方法，根据员工的实际工作表现做出考核评价结果。
绩效考核的结果用于员工的工资、职务调整、奖惩等。
8.2考核结果评价一般分为以下5个标准： 8.2.1 优异：完全超出考核标准，非常特别优秀，应根据具体情况予以较高的奖励。
8.2.2.良好：比较好的完成任务和目标，比较好的达成考核标准，可以根据实际情况给与一定奖励。
8.2.3 合格：完全符合考核标准，全部达到考核指标或全部考核任务，不予奖惩。
8.2.4 较差：（需努力和改善）完成部分任务达成部分目标，距离考核标准还有一定距离，工作中出现过一些小的差错，可以给予一定负激励（处罚）。