绩效管理(答案仅供参考)
绩效管理中存在的问题及解决对策
高等学校教师绩效管理中存在的问题及对策一、绩效管理的概述（一）绩效管理的定义绩效管理是指为了达到组织要求的目标，各级上级和被评估主体共同制定绩效总计划、建立上级和员工之间沟通、实行对评估主体的考核、以及对员工考核结果的应用、以及根据评价的结果进行再计划的连续循环的过程，绩效管理最终的目的是提高组织的效率和及部门和个人的绩效。
（二）绩效管理的流程绩效管理的管理流程涉及作为绩效管理的基础环节的绩效计划的制定，假如没有合理的绩效计划，绩效管理就无从谈起；管理过程的沟通，针对绩效的沟通是绩效管理的必要环节；绩效考核评价与诊断分析，它是绩效管理的中心环节，同时它关系到绩效管理能不能真正达到计划的效果；考核结果的再应用关系到绩效管理能否成功应用到日常工作过程中中，同时也涉及到绩效再计划的制定。
二、绩效管理过程中存在的不足随着我国的经济发展和技术的进步，目前在绩效管理在我国的高校中取得了很大的进步，不过我国高等学校校绩效管理还不是很健全,存在着许多问题和不足，主要包括以下几个方面；（一）缺乏规范健全的绩效管理制度首先，目前高校中的绩效考核制度比较散乱还比较模糊，用于考核的程序、标准，方法既不系统也不完备。
针对具体的职能部门来说同样缺乏标准的程序、方法来进行考核，只是制定了一些相对来说比较单一的考核方法，其具体内容主要是出勤率，很少涉及别的方面考核。
其次，在日常管理中,制度的执行力度比较弱，大多数的考核就是针对上级的安排来做表面工作，只要能够完成领导所要求的工作就能顺利通过。
同时由于绩效考核缺乏针对性，没有和被考核主体自身的特点和优势结合，所以最后的考核结果大同小异，因此针对考核结果的评价和激励也不能达不到预期的激励效果。
（二）绩效考评目标模糊，缺乏相应的责任机制一般高校在开学之际都会制定详细的本期的工作计划，下属的二级学院也会根据学校的总体计划为参照制定自身的工作计划，但是学院的工作目标模糊零散没有形成比较完整的目标体系，导致部门或个人的绩效考核目标不清、方向不明。
公司绩效管理相关规定(3篇)
第1篇第一条为加强公司绩效管理，提高员工工作绩效，促进公司战略目标的实现，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括全职、兼职、临时工等。
第三条公司绩效管理遵循公平、公正、公开的原则，以结果为导向，注重过程管理，激励员工不断提升工作绩效。
第四条公司设立绩效管理委员会，负责绩效管理的组织实施、监督和评估。
第二章绩效管理体系第五条公司绩效管理体系包括绩效计划、绩效评估、绩效反馈和绩效改进四个环节。
第六条绩效计划：（一）公司每年根据战略目标和部门职责，制定年度绩效计划。
（二）各部门根据公司年度绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门绩效计划，制定个人绩效计划。
第七条绩效评估：（一）绩效评估采取定性与定量相结合的方式，重点关注工作成果、工作过程和工作态度。
（二）绩效评估分为月度评估、季度评估和年度评估。
（三）月度评估以工作完成情况为主，季度评估以项目完成情况为主，年度评估以全年工作绩效为主。
第八条绩效反馈：（一）绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈。
（二）正式反馈由上级主管对下级员工进行，非正式反馈由同事、客户或领导进行。
（三）绩效反馈应客观、公正、及时，帮助员工了解自己的工作表现，明确改进方向。
第九条绩效改进：（一）根据绩效反馈，员工应制定个人绩效改进计划。
（二）部门应根据绩效评估结果，制定部门绩效改进计划。
（三）公司应根据年度绩效评估结果，制定公司绩效改进计划。
第三章绩效考核指标第十条绩效考核指标应具有明确性、可衡量性、可实现性和相关性。
第十一条公司绩效考核指标包括：（一）工作成果：完成工作任务的数量、质量、效率等。
（二）工作过程：工作态度、团队协作、沟通能力、创新意识等。
（三）工作态度：责任心、纪律性、积极主动性等。
（四）团队贡献：对团队目标的贡献、团队氛围的营造等。
第十二条部门绩效考核指标应结合公司整体战略目标和部门职责进行制定。
第十三条个人绩效考核指标应结合部门绩效考核指标和个人岗位职责进行制定。
绩效管理的主要内容
绩效管理的主要内容
绩效管理是一个持续的循环过程，主要包括以下环节：
1. 绩效计划制定：是绩效管理的基础环节，主要目标是明确员工和组织的工作计划和预期绩效。
2. 绩效辅导沟通：这是绩效管理的重要环节，涉及上级对下级的日常指导、定期的绩效会议制度、绩效指导与反馈表单等。
这个环节确保了绩效管理的实施，并帮助员工理解他们的职责和期望。
3. 绩效考核评价：这是绩效管理的核心环节，需要对员工的绩效进行客观、公正的评价。
这需要有一套科学的考核体系和方法，以及明确的评价标准和流程。
4. 绩效结果应用：这是绩效管理取得成效的关键，需要将绩效考核结果与员工的激励和约束机制相结合，以实现个人和组织绩效的持续提升。
5. 关注团队绩效提升：团队绩效的提升是整个绩效管理的目标，因此，应注重团队的整体表现，找出影响团队效率的因素，并提供相应的解决方案。
6. 绩效管理改进及保障制度：需要不断改进和完善绩效管理体系，包括对现有制度的评估、反馈和建议，以及制定新的政策和措施。
同时，需要建立相应的保障制度，确保绩效管理的有效实施。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅绩效管理方面的文献或咨询人力资源管理专家。
绩效管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
绩效管理的关键点
绩效管理的关键点导读：本文绩效管理的关键点，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
每家企业对绩效管理工作都十分重视，都花了很大的精力和工夫，但有时实际结果并不理想，特别是对知识员工和中高层管理人员，往往很难取得预期的激励效果。
所以说，要使绩效管理真正有效，还要注意以下的关键点：1、明确目标，层层分解，重点做好中、高层领导的工作目标分解和考核。
绩效管理应该从设置工作目标开始。
如果中高层领导只有部门目标，而没有针对部门经理个人清晰的工作目标，绩效管理是不会成功的。
2、绩效管理是每一层面管理者的重要职责。
高层领导要考核中层管理者是否有能力，是否能有效地承担起管理和评价下属的职责；中层管理者不仅要完成自己应履行的职责，还要关心下属，要注重对下属进行工作目标的分解、沟通、指导、评价和反馈，达到激励和促进的目的。
只管“结果”不管“过程”的主管不是个好主管，直接主管或领导必须明白你不仅是进行下属管理的主体，而且更应该是个引导者。
3、绩效管理的根本目的是为发展和提高，在分析成绩和实际结果时，要将绩效管理的重点放在员工认识和改变不良行为上，放在潜力的发挥和能力的提高上。
上级对下属的有效沟通是绩效管理不可缺少的环节，因此培训管理者具有良好的沟通技能，是现代企业提升整体管理素质的重要环节。
4、绩效管理是企业文化、价值认同和塑造的过程。
企业老总们必须明白，绩效管理不只是人力资源部的事，而是你不可推卸的重要工作。
一些外企的老总再忙也不会放弃对直接下属的直面绩效考核和沟通，这一点值得我们思考和借鉴。
当然必要时可以请专业顾问———“外脑”帮助你做好副总、总监和主要部门经理人的绩效管理。
5、人力资源管理部门要客观、公正地全力支持和帮助各部门经理人完成好绩效管理，但切记千万不要去代替各部门经理人进行绩效管理。
同时对绩效数据进行分析和督导，为企业实现战略发展提供坚实的服务平台。
6、人力资源对象是人而非物，因此绩效管理的过程，应该是双向互动的，对知识员工更是如此。
如何进行绩效管理
如何进行绩效管理如何进行绩效管理绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平;从个人层面讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与、绩效辅导和检查等环节，提升员工的技能和绩效。
不妨看看。
以下仅供参考！绩效管理的组成部分1.制定绩效计划绩效计划是绩效管理的开始，也是实施绩效管理的关键环节。
首先，确定组织的绩效目标，现在常用的方式是利用战略地图和平衡计分卡工具，确定组织的年度经营目标;其次，采用自上而下的考核模式，通过提炼组织的关键绩效指标，并根据现有水平设定年度评价标准，将绩效指标逐级分解，落实到每个部门的每个员工，责任到人。
制定绩效计划的方法是：(1)确定关键绩效指标和补充性指标。
关键绩效指标，是以企业整体经营目标为依据，由人力资源专业绩效管理人员运用战略地图工具对整体战略目标进行分解，根据各部门的工作职责，在沟通、商议的基础上建立各部门的绩效计分卡，实现战略目标的过程。
企业绩效考核的频次按照年度、季度进行，员工绩效考核的频次按照年度、月度进行。
年度目标要在季度、月度体现，互为支撑。
另外，一些虽非年度战略重点，但需要进行阶段性重点关注的，或突发性、临时性的重点工作任务设定的考核指标，采取补充性指标的方式在季度、月度考核中体现，是对关键绩效指标的有益补充。
同时，筛选指标要关注财务层面、客户层面的业绩贡献，关注提升顾客满意度、提高组织效率、持续经营创新三条主线。
(2)确定指标评价标准和权重。
每年年初，要统一组织、召集相关参与考核人员，设定年度绩效计分卡各项指标的评价标准，权重按照100%计算(指标权重可按照5%的整数倍设定)。
评价标准视企业业务的现有经营水平和提升目标情况设定，采取等级评定法进行。
现以五档分类法介绍评分等级：A等级，代表该项指标完成情况大大超过预期，效果令考核者非常满意;B等级，代表该项指标完成情况在一定程度上超过预期，完成效果令考核者比较满意;C等级，代表该项指标的完成情况在预期范围内，完成效果令考核者满意;D等级，代表该项指标完成情况未达到预期，完成效果令考核者不满意;E等级，代表该项指标完成情况远未达到预期，完成效果令考核者非常不满意。
绩效管理应用论文(5篇)
绩效管理应用论文(5篇)注：本回答仅提供文章标题和部分分析，如需完整的论文，请进行具体订制。
以下标题仅供参考。
1. 基于目标管理的绩效评价与应用分析本文通过对某公司的目标管理与绩效评价进行研究，探讨了目标管理在绩效评价中的应用，并分析了其在企业发展中的作用。
研究结果表明，目标管理是一种有效的绩效管理工具，可以有效地提高员工绩效和企业业绩。
毕业总结：通过研究目标管理在企业绩效评价中的应用，本文对于提高企业绩效和员工绩效有一定的借鉴意义。
在今后的研究和实践中应该进一步探究目标管理的运用方法和细节。
2. 薪酬绩效管理在企业中的应用与探究本文主要探讨了薪酬绩效管理在企业中的应用，并通过实际案例对其进行了分析。
研究结果表明，薪酬绩效管理在企业中非常重要，可以有效地提高员工绩效和企业业绩。
毕业总结：本文研究的结果表明，薪酬绩效管理在企业中的应用非常重要，对于员工绩效和企业业绩都有明显的提升作用。
今后需要进一步完善具体的薪酬绩效管理方案，以充分发挥其作用。
3. 基于平衡计分卡的企业绩效管理研究本文通过对平衡计分卡的研究，探讨了其在企业绩效管理中的应用，以及效果分析。
研究结果表明，平衡计分卡是一种非常实用的绩效管理工具，可以对企业的各项绩效进行监控和衡量。
毕业总结：基于平衡计分卡的企业绩效管理是一种非常实用的方法，对于企业的发展有重要的推动作用。
今后应该进一步完善和提升基于平衡计分卡的绩效管理方案。
4. 精益管理在企业绩效管理中的实际应用本文通过案例分析，探讨了精益管理在企业绩效管理中的实际应用，以及效果分析。
研究结果表明，精益管理是一种非常实用的绩效管理工具，在企业的生产和管理方面都有明显的提升作用。
毕业总结：本文研究的结果表明，精益管理在企业绩效管理中的应用是具有实际意义的。
在今后的研究和实践中，应该结合实际情况，完善精益管理方案，并进一步推广应用。
5. 战略绩效管理在企业中的应用实践本文主要通过实际案例，探讨了战略绩效管理在企业中的应用和作用分析。
绩效管理的流程
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步:绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1、绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效合理实施的关键和基础所在, 绩效计划制定得科学合理与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段,管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础,如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求,就变成了传统的管理活动失去了协作性的意义。
有了明确的绩效计划之后,便要根据计划来构建指标体系,指标体系的构建使员工了解企业目前经营的重点,为员工日后工作提供指引。
指标体系包括了绩效指标和与之相对应的标准,绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面,而绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平,换句话说,指标解决的是企业需要关注“什么”，才能实现其战略目标，而标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”,绩效指标与绩效标准是相互对应的。
2.绩效管理的过程控制。
制定了绩效计划，构建了指标体系之后，被评估者就开始按照计划开展工作。
绩效管理不仅关注与于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出。
同时，还要关注绩效形成过程。
因为，过分地强调结果或产出，会使得企业管理者无法准确获得个体活动信息，从而不能很好地对员工进行指导与帮助，而且更多时候会导致企业的短期行为。
绩效形成过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
绩效沟通,这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
持续的绩效沟通能保证管理人员和员工共同努力，及时处理出现的问题,修订工作职责,上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情,从而保证员工的工作能正常地开展,使绩效实施的过程顺利进行。
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绩效管理一、单选1、以下（D ）不是绩效的性质。
D静态2、绩效管理的目的不包括以下（B ）B培训目的3、绩效计划不需要以下那些人员参与。
（C ）C股东4、平衡记分卡的目标和指标不来源以下（ B ）B绩效5、路径一目标理论是由以下哪位学者提出的（ D ）D豪斯6、收集绩效信息的类型不包括以下（ A ）A小道消息7、在无形资产中，人力资本不包括以下（ D ）D态度8、标杆管理源于20世纪哪个年代。
（ C ）C、70年代末80年代初9、薪酬的分类中不包括以下（D ）D绩效薪酬10、“强化理论”是由斯金纳在那一本书中提出的（ B ）B《有机体的行为》11、以下（D ）不是人力资源管理的发展阶段。
D人才管理12、20世纪60--80年代，IBM实行的是以下（ B ）B全面客户解决方案13、绩效评价指标的选择原则不包括以下（ A ）A模糊性14、领导情境理论是由以下哪位学者提出的（C ）C赫西和布兰德查15、在平衡计分卡中，企业的无形资产不包括以下（ A ）A档案16、实施标杆管理的关键是（ C ）C系统学习和改进17、绩效管理系统的评价标准中的效度标准不包括（B ）B标准效度18、薪酬的分类中不包括（D ）D绩效薪酬19、“期望理论”是由弗鲁姆在（ C ）C《工作与激励》20、影响绩效的主要因素不包含（ D ）D运气21、以下（ C ）不是战略性人力资源管理的理论基础。
C绩效管理理论22、战略性绩效管理系统模型的四个环节不包括（ B ）B管理绩效23、主张工作对大多数人没有乐趣，大多数人都会逃避责任的理论是（C ）A、U理论B、Z理论C、X理论D、Y理论24、目标管理的进步之一在于其重视人的因素，强调“目标管理和（A ）”A自我控制B反馈C领导D监督25、哪一本书的发表标志着最初用于衡量组织绩效的平衡计分正式问世。
AA《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》26、平衡计分卡中的核心价值观反映出（ B ）B组织长期奉守的坚定信仰是什么27、在目标一致理论中，（B ）不是其需要保持一致的。
B计件生产工作28、根据企业所在行业的特征与评价周期看，（D ）的评价周期最长。
D生产大型设备29、一下（D ）不属于相对评价（比较）法。
D描述法二、名词解释1、绩效管理。
狭义指人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程，即绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的，它使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互配合。
简言之，绩效管理指的是管理者用来确保员工工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
2、关键绩效指标。
关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
即是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。
其目的是建立-种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。
3、晕轮效应和逻辑误差。
晕轮效应指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。
逻辑误差指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。
二者的本质区别在与前者只在一-个人的各个特点之间发生作用，在绩效评价中是对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的，而后者与评价对象的个人因素无关，它是由于评价者认为评价要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。
4建设性绩效沟通。
当管理者与与员工在共同工作的过程中分享绩效信息的过程中，这种沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用时，属于建设性绩效沟通。
5、标杆管理。
标杆管理又称为基准管理,起源于20世纪70年代末80年代初。
首开标杆管理先河的是施乐公司。
其概念可以概括为:不断寻找和研究业内外一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过6、SMART 原则。
在制定绩效目标时应遵循SMART原则。
其内容主要包括:绩效目标应该是明确具体的(specific)、可衡量的(measurable)、行为导向的(act ion-or iented)、切实可行的(realistic)和受时间和资源限制的( time and resource constrained) 五个方面。
7、沟通中的对事不对人原则。
是建设性沟通1的定位原则之一。
指的是沟通关注问题本身，注重寻找解决问题的方法。
其要求沟通双方针对问题本身提出看法，充分维护他人的自尊，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。
8、首因效应与近因效应。
首因效应亦称为第一印象误差，指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。
近因效应指的是评价者只凭员工的近期(绩效评价期间的最后阶段)行为表现，即员工在绩效评价期间爱你的最后阶段绩效表现的好坏进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的绩效表现得出相同的结论。
9、战略性绩效管理。
战略性绩效管理是战略性人力资源管理的职能之一，它承接组织战略,是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。
10、目标管理。
1954年由德鲁克在《管理的实践》一书中提出。
它指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定-定时期内组织的总目标，由此确定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
11、信度和效度。
信度指测量的一致性程度，即一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种-致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。
效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。
12、电子化人力资源管理。
电子化人力资源管理是指将信息技术运用于人力资源管理，以现金的软件和高速、大容量的硬件为基础，通过集中式的信息库自动处理信息，员工参与服务、外协及服务共享，使人力资源管理流程电子化，达到提高效率、降低成本、改进员工服务模式的目的的过程。
三、简答题1、简述绩效评价过程模型。
通常包括五个过程:(1)确立目标。
使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划。
(2)建立评价系统。
确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法。
(3)整理数据。
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。
(4)分析判断。
运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。
(5)输出结果。
形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。
2、简述绩效薪酬制度的特征。
(1)薪酬战略与企业的发展战略保持一致。
(2)绩效与薪酬之间的相关性和一致性。
(3) 整合各类薪酬计划，形成-一个完整的薪酬方案。
(4)注意制度的灵活性。
3、简述战略性绩效管理的环节。
四个环节: (1)绩效计划，各级管理者和员工就其在该绩效周期内要做什么需要做到什么程度、为什么做、何时应昨晚、员工的诀策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。
(2)绩效监控，管理人员在整个绩效管理循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效管理期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划。
(3) 绩效评价，在绩效周期结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法和衡量技术，对员工的工作绩效进行评价。
(4)绩效反馈,绩效周期结束时，管理者员工就绩效评价进行面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。
4、简述我国企业推进战略性绩效管理的方向。
(1)从战略高度重视绩效管理。
(2)建立科学的战略性绩效管理体系。
(3)强化和规范绩效沟通和辅导。
(4)激发各层次人员的参与意识。
(5)建设以绩效为导向的企业文化。
(6)加强企业基础管理和配套制度建设。
5、战略性绩效管理。
战略性绩效管理是战略性人力资源管理的职能之--，它承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过这四个环节的良性循环过程管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持-致,并通过改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。
6、目标管理。
1954年由德鲁克在《管理的实践》一书中提出。
它指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此确定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
7、信度和效度。
信度指测量的一致性程度，即一种评价方法所得到的结果的前后一致性 ,以这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性。
效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统所测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性。
8、电子化人力资源管理。
电子化人力资源管理是指将信息技术运用于人力资源管理，以现金的软件和高速、大容量的硬件为基础，通过集中式的信息库自动处理信息，员工参与服务、外协及服务共享，使人力资源管理流程电子化，达到提高效率、降低成本、改进员工服务模式的目的的过程。
四、论述题：1、试论述平衡计分卡的四个层面。
(1)财务层面收入增长:提高客户价值、增加收入机会生产率改进:降低直接或间接成本、提高资产利用率(2)客户层面衡量的滞后指标，客户满意度、客户保有率、客户获得率、市场份额、客户份额等。
四种客户价值主张:总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解诀方案、系统锁定战略。
(3)内部流程层面运营管理流程:开发并保持与供应商的关系、生产产品服务、向客户分销产品和服务、管理风险。
客户管理流程:选择目标客户、获得目标客户、保留目标客户、培育客户关系。
创新流程:识别新产品和服务的机会、管理研发组合、设计和开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。
法规与社会流程:环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资。
(4)学习与成长层面三种无形资产:人力资本、信息资本、组织资本。
它们的价值不可能被个别地或者独立地衡量出来，它们的价值来自于它们帮助企业实现战略的能力。
人力资本:知识、技能和才干一一有用性( 战略能力)——知识、技能和价值信息资本:信息系统、数据库、网络和技术基础设施( 经验支持)——变革型、分析型、交易处理型。
组织资本：动员、持续变革的组织能力——有用性（变革议程）——文化、领导力、协调一致、团队工作。
2、试论述平衡计分卡的主要特点。