华为海外市场之辛酸路
华为开拓海外市场的经历
华为开拓海外市场的经历
华为是一家中国电信设备和解决方案提供商，成立于1987年。
自创立以来，华为一直致力于在全球市场上拓展业务。
但是，在华为进军海外市场的过程中，也经历了许多困难和挑战。
首先，华为面临着来自国外竞争对手的激烈竞争。
随着全球经济的发展和竞争加剧，越来越多的国外公司加入了华为的领域。
这迫使华为不断创新，提高自己的技术和产品质量，以满足客户的需求和要求。
其次，华为还遭遇了来自政治和安全方面的压力。
一些国家对华为的技术和产品表示担忧，认为它们可能被用于间谍活动。
这些担忧导致了一些国家对华为的限制和排斥。
为了解决这些问题，华为采取了一系列措施。
首先，华为加强了自身的研发和创新，不断推出高质量的产品和服务。
其次，华为积极与客户和合作伙伴沟通，建立起互信的关系。
此外，华为还与政府部门和监管机构合作，遵守当地法律法规和规定。
随着时间的推移，华为逐渐在全球范围内建立起了广泛的客户和合作伙伴网络。
如今，华为已经成为全球领先的电信设备和解决方案提供商之一，产品和服务覆盖了全球许多国家和地区。
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华为海外并购受挫案例
华为海外收购受挫的思考最近，华为公司在北美的处境可以用一句无奈的词来形容：热脸贴冷屁股。
他与美国的创业企业3Leaf公司一笔仅价值仅200万美金的交易再次被美国外国投资委员会“拦腰截断”。
这笔原本金额“迷你”、过程简单的交易经过几方“润色”后，变得棘手不已，最后一度还折腾到要美国总理奥巴马亲自出面下决断的地步，其曲折程度堪比好莱坞大片。
当然，这不是华为第一次在美国遇挫。
近年来，如华为般的国内企业已屡在海外并购失利，并非是国内企业的方案不够打动客户“芳心”，实乃当地政府过于谨慎，生怕“made in china”变成“Design in China ”，乃至于“From China”。
有趣的是，在决定放弃前，满腹委屈的华为一改国人“大事化小小事化了”的行为准则，做了回“愤青”，高调拒绝了“地头蛇”美国外国投资委员会的私下建议，坚持要把这事儿捅到奥巴马那，但最终依旧是胳膊扭不过大腿，“外来户”压不倒“地头蛇”，华为无奈妥协了。
一时间，各类外资分析人士纷纷跳上前来，向华为建议——公布股权结构细节，剥离与中国军方有业务往来的部门，否则收购不仅现在没戏，日后也难有戏。
听着各方论调，偶尔“愤青”把的华为不吭声了。
他在绝大多数时候都头脑清楚，明白地头蛇的难缠在哪个国度都一样，如同城管和摊贩，即使摊贩生意再兴隆，依然得看城管的脸色。
面对近年来接连的海外收购遇挫，华为也有意识地改变其外在形象，使自己更透明化、公众化。
从去年年中披露其股权结构的举措，到印度市场本地化战略，展开各类融入当地的魅力攻势希望以柔克刚化解当地政府的顾虑，然后又到今年年初，高层们集体上微博露脸，主动和外界沟通。
其背后的用意自不言而喻，华为希望让外界更多的了解自己，尤其让“草木皆兵”的老外们安心，减少对其的顾虑。
当然从目前效果来看，这些“示好”的举动对美国外国投资委员会并无太多效果，尤似热脸贴上了对方的冷屁股。
不过，对于上述事件，笔者的观点为：没有对错之分，只有国度之分。
华为契约模式进入海外市场
华为在进入国际市场时，不仅是价格上的优势，还有技术上的优势。 华为每年都要重金投入到技术的研发上。而这一优势恰恰成为了华 为进入国际市场的基本。
契约型进入海外市场的启示
从事跨国经营活动的中国企业在选择进入国际市场的方式时， 要充分对环境及企业内部情况进行分析。即使选择了契约模式进 入国际市场，也应当对企业自身状况，目标市场，投资环境等方 方面面的因素进行综合的而细致考量，以保证能通过运用这一模 式获得最理想的跨国经营业绩。 面对一个国际市场和全球化的艰辛曲折以及各种压力，企业不 能够轻易放弃，要有信心，要持之以恒。 要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。
先难后易的市场进入原则
华为在国际化道路之初，先将东欧，拉美和非洲等不发达国家作为进入国际市场 的跳板。之后的战略以拉美，非洲及俄罗斯市场而包围欧洲市场最终进入欧美国 市场，并逐步发展壮大。
低价竞争策略
华为的国际化竞争中，低价竞争策略是以契约方式进入国际市场中的重要的策略。 在电信招标的过程中，华为的中标往往是因为其报价比其他供应商低很多而一举 中标。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。根据收入规模计算，华 为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年，华为销售收入达1852亿元(人 民币)，同比增长24.2%，这 使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长，华 为将在规模上超越爱立信，成为全球最大的综合通信设备商。
建立客户服务体系在交钥匙合同模式下承包企业方按照合同要求完成工程建设后只要经委托企业验收合格就行并不涉及售后服务而且获利往往是短期的风险也是契约模式中风险最高的
杨俊杰
刘一 何江
小组成员
华为在国外市场调研报告
华为在国外市场调研报告华为在国外市场调研报告华为作为中国最大的电信设备制造商和全球领先的通信解决方案供应商，其在国外市场的发展备受关注。
为了更好地了解华为在国外市场的情况，我们进行了一项市场调研，并撰写了以下报告。
首先，我们对华为在不同国际市场的知名度进行了调查。
结果显示，华为在许多国家和地区享有很高的知名度。
特别是在亚洲、中东和非洲地区，华为的品牌形象得到了认可，并被视为可靠的技术合作伙伴。
然而，在一些西方国家，尤其是美国，华为的知名度相对较低。
这可能与华为在该地区的市场份额相对较小、竞争激烈以及安全性方面的争议有关。
其次，我们了解了华为在国外市场的竞争优势。
调查结果显示，华为以其高质量的产品和卓越的技术实力在市场上取得了良好的竞争地位。
华为的产品在性能、可靠性和安全性方面表现出色，得到了用户的高度评价。
此外，华为在某些特定行业领域，如电信运营商、云计算和5G技术，具有较强的专业能力和市场份额。
然而，我们的调研还揭示了一些华为在国外市场面临的挑战。
首先是安全性问题。
华为近年来因其与中国政府的关系而受到质疑，并被指控可能存在间谍活动或数据安全风险。
这一指控给华为在一些国家的业务拓展带来了阻碍，导致华为无法参与一些重要的基础设施项目。
其次是政治风险。
中美贸易战的升级给华为带来了巨大的压力，尤其是在美国市场。
华为在美国面临了政府封锁、禁止销售和制裁等多重限制，使得华为难以进一步扩大其在该市场的份额。
对于未来，我们认为华为应该采取一些策略来应对这些挑战并进一步拓展国外市场。
首先，华为应加大对产品研发和创新的投入，提升产品质量和技术能力。
其次，华为应加强与国际合作伙伴的合作，加强品牌认知度和市场份额。
此外，华为需要更加注重其企业形象和声誉管理，积极回应安全性问题，消除外界的不信任。
总而言之，华为在国外市场的发展面临着机遇和挑战。
尽管面临一些安全性和政治风险，但凭借其高质量的产品和卓越的技术实力，华为仍然具备在国际市场上取得成功的潜力。
华为海外营销之道共3篇
华为海外营销之道共3篇华为海外营销之道1华为海外营销之道作为中国最大的电信设备制造商和技术解决方案提供商，华为已经成为了全球市场上的一股重要力量。
在这个日益竞争激烈的市场中，华为不仅仅能够在本土市场上占据重要地位，还成功的拓展了海外市场。
那么，华为是如何在海外市场上进行营销并且取得长足的进展的呢？1. 投入大量的资金和时间首先，华为能够在全球范围内拓展业务，是因为公司愿意投入大量的资金和时间在海外市场上。
华为已经在全球各地建立了许多分支机构，拥有一支庞大的海外销售团队和服务团队。
华为在欧洲、南美洲、非洲和中东地区都设有分支机构和生产基地，以便能够更好地为当地客户服务，并更好地了解当地市场的需求和特点。
2. 关注本土化且紧跟市场趋势华为在海外市场上的成功还归功于该公司在市场上的本土化策略。
公司更加注重产品的本土化以及在不同市场的多元化营销策略。
在各个市场上，华为都与当地的合作伙伴建立了密切的关系。
华为通过对当地市场的专业分析和研究，开发针对不同地区的产品和解决方案，以满足当地市场需求。
此外，华为还密切监测市场趋势，随时调整化自己的产品和营销策略以适应市场变化。
3. 建立品牌形象华为通过不断创新和推陈出新，树立了专业、可靠、高质量的品牌形象。
此外，华为还致力于在全球范围内建立企业形象。
华为是世界上少数几家企业之一，能够为自己的品牌形象投入如此大的资金。
华为曾经签约科技巨头IBM的前执行官Bruce Wong，担任全球营销总监，以提升华为品牌的全球形象和知名度。
4. 以客户为中心的战略华为把客户放在公司战略的核心，凭借出色的客户服务，赢得了消费者的信任与支持。
华为为客户提供优秀的产品和服务，同时还在售后服务上进行了大量投入，使用户能够在使用时更为顺利舒适，反馈意见被及时重视并得到了及时的解决。
因此，华为能够建立长期良好的客户关系。
5. 技术创新华为对技术的研究和创新投入了巨大的精力和财力。
华为在5G技术的研究和应用上一直处于行业领先地位。
北美市场：最艰难的战役
２ ０年 末 ， ０７ 华为计 划联 合美 国私 人股权 投资基 金 贝 资本 收购 美国电信设 备商３ ｏ 。 Ｃ ｒ 而华 为与 ３ ｏ ｎ Ｃ ｍ其 实
退出和剥离将 会损害华为的品牌和声誉。 月ｌ 日， ２ ５ 华
去 年ｌ 月， 为了解￣Ｃ Ｉ 对此 项 交易 “ 兴趣 ” １ 华 Ｊ Ｉ ＦＵＳ 感 后 自愿 向该委 员会递 交 审查 申请 。 年 ２ 儿 日， Ｆ ＵＳ 今 ｌ ｆ Ｃ Ｉ
曲线入市阻碍 重重
这已经不是第一次 因为 “ 其他 原因” 收购失败 。
（ 美国外国投资委 员会 ） 以安 全考虑为 由要求其 剥 除已购
的伺服器。 ３ ｅ ｆ ｙ ｔ 是 一家坐落于 美国旧金 山的服务 器技 Ｌ ａ ｓ ｍｓ Ｓ ｅ 术企业 ， 所研发 的技 术允许不 同电脑群 组一起 运作 ， 将 可 服 务器整合得 像功能强大的机 器一样运 行。
六 天之后 ， 华为高层胡厚 岜就该事件发 表 公开信 ， 信
中不仅针对 这次收 购案的来龙 去脉进 行了陈述 ， 表 明了 也
的来龙去脉 ， 主动邀 请美国当局对其进行调 查。 并 事情缘起去年５ 华为以２ ０Ｙ 元收购３ ｅ ｆ 月， ０ ７美 Ｌ ａ Ｓ ｓｅ 资产， 中包括 聘请 该公 司员工 ｌ 名 ， ｙ ｔｍｓ 其 ５ 收购原 属 ３ｅｆ Ｌ ａ专利 数项 ， 并在 这家创业 公司破产 过程 中购买 了它
性， 让华为参与收购被认 为将 对美国国家安全 造成威胁 。
一
２ 年 ｊ 达 拉斯郊外 的一幢五 层办公楼里出现 ｊ ０ １ 月， ０ ， 批 中国人。 们来 自 为在深圳 的总部 ， 他 华 肩负着利用华
成功不是神话：华为国际化的坎坷历程
成功不是神话：华为国际化的坎坷历程兰涛lantao2ted@ 2015.9.05在大环境相当不景气的情况下，今年上半年，华为销售收入达到创纪录的1759亿，逆向增长30%，其中海外业务收入占比2/3。
亮丽数据的背后，饱含着太多的艰辛曲折。
十八年的国际化之路，华为屡战屡败、屡败屡战，才成就了今天的全球化格局。
一、内外交困下的奋力突围时针拨回到2002年，互联网泡沫破灭不久，全球电信市场一片凋零。
华为主流产品的国内市场份额均已超过30%，急于突破的2G无线通信市场则被强大的国际巨头爱立信、诺基亚等牢牢把持，华为遭遇增长的天花板。
虽然华为在国内厂商中率先开发出3G产品，但苦等3年，等到的却是政策主导下的“小灵通”。
这种落后的PHS无线技术，以年平均200亿左右的设备市场规模，持续建设了4年，加上配套的手机终端市场，养肥了当年华为最大的国内竞争对手UT和中兴，他们将攫取的利润大举用于3G攻关和推进海外市场，与华为的差距逐渐缩小。
与此同时，更危险的港湾网络也步入竞争者的行列。
2002年，华为的IPD管理变革进入深水期，当时要求年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。
变革的阵痛加剧，但成效又没有显现。
雪上加霜的是国际对手思科也在控告华为侵犯其知识产权。
正如任正非所言：“2001~2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘”。
从财务数据上看，2002年华为历史上首次出现负增长。
内忧外患之下，任正非眉头紧锁，苦心思考着如何走出才能困境？从市场格局上分析，只剩华山一条路——大力拓展海外市场。
任正非坦言：“我们不尽快使产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失。
”“我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。
我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。
若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。
”二、成功，偶然之中的必然华为人的“眼高”：早在1994年，任正非就喊出了“十年之后，世界通信制造业三分天下，必有华为一席”的“狂言”。
华为开拓海外市场的经历
华为开拓海外市场的经历
华为是中国领先的通信科技公司，自成立以来一直致力于在国际市场上扩展业务。
华为在海外市场的经历可以追溯到20世纪90年代末，当时华为开始向非洲和亚洲地区出口其通信设备和解决方案。
随着时间的推移，华为不断扩大其海外业务，进入欧洲、拉美和中东等地区。
华为的成功之处在于其注重本地化，在每个国家和地区建立合作伙伴关系，并根据当地文化和市场需求调整产品和服务。
此外，华为还广泛参与当地的社会责任和慈善活动，树立良好的企业形象，并促进与当地政府和社会的合作关系。
华为还积极与当地高校合作，培养本地化人才，进一步加强其在海外市场的竞争力。
尽管华为在海外市场面临着一些挑战，特别是在西方市场上受到了政治和经济压力，但华为仍然坚定地致力于扩大其海外业务，不断创新和推出具有竞争力的产品和解决方案。
华为的海外业务已经成为其收入的重要来源，并且有望继续增长。
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华为老员工看华为（一）：不断改进的海外市场前言：其实一直很犹豫要不要写这个系列文章，因为所处的位置不高，接触公司的高层也有限，经历也只是限于市场，特别海外市场，看问题的角度也不全面，横看成岭，侧看成峰，并且写出来的东西肯定是不完美的，请大家不要太苛求。
但是我想我一是个喜欢思考的人，也是喜欢总结的人，在华为这么多年，我一直觉得可以学到很多东西，贪一时快乐，慢慢在华为已经超过十五载了。
所有写的东西只是我一个人的看法，不代表任何组织和单位。
其实外面的人一直很好奇华为是怎么做开海外市场的，是不是把国内的一套的吃喝嫖赌玩的方式给搬到海外去了，所以就成功了，我想有这种想法的人肯定很多，但是实际上是在电信这行业里面，单个项目投资巨大，如果你不能取得运营商的信任，估计你想请客户吃喝嫖赌玩，客户也不敢；而且，能提供的公司又不在少数，为什么找一个不出名华为呢，还担很大的风险。
其实华为做海外市场用两个字来形容的话：改进，五个字来形容：不停地改进。
华为是如何通过不停地改进来做市场呢？我记得：98年到2000年的时候，是我们小徐总主管海外市场，他当初对第一批人说去海外第一步是解决生存问题，这个生存问题不是指公司在海外的生存，是指你个人在海外先扎下脚再说；再具体的说：前六个月做三件事情：1＼找一个宾馆先住下来；2＼在当地开一个帐号；3＼租一套房子常驻；曾经和别人提起六个月三件事的时候，别人很惊讶，这也太简单了；其实在1999－2000年不是太简单的事情，当时的环境，没有互联网，住在什么地方真不知道，宾馆也不清楚；没有信用卡（或是很少），出国只能带2000美元，所带的钱可能只付20天的宾馆费用，以后的生活找钱就是一个麻烦事情；也不可能有工作签，这个意味着在大部分国家就不能开帐号，也不租到房子住；开不了帐号，公司没有办法给你汇钱；我也没有统计过当初大家是怎么解决这些问题的，反正第一批的海外人员扎下来根。
这个是到2000年左右，非常艰难的一段时光；公司考核你的指标就是：生存下来就有奖金，看着好玩吧。
解决生存问题的时候，公司就开始想下一步的事情了，生存下来就不能再拿奖金了，要求是见到客户算数，这个时间的要求也是6个月以上的时间，当时海外对于中国的认只是：一个张艺谋的电影，一个是劣质产品；不要说华为可以生产电信产品，就连中国有没有公司可以生产高科技产品，都不会有人信；所以这个时间，想见到客户真是难上加难，内部开玩笑说：见到门卫就不错了。
我后来统计了一下，有以下几个办法去见客户的，找中餐馆，特别是好的中餐馆有时候会有一个达官显贵出没，有一些老板可以认识他们；找大使馆，通过大使馆来找，其实找到大使馆帮助的事情本身就不容易，因为华为在国内也没有名气，远不如国企，再加上当时的大使馆的使命还不完全是为经济服务的；找当地华人华侨；在展会收集名片，回来打电话，发邮件，发传真求约见的；还有一个是看报纸找招标信息的。
后面两个就是我们主要的渠道，结果因为语言不好，我们几乎到了有项目就投标的地步，也闹出了很多笑话，如投卫星标的，有把土建当电信；通过大量的投标，和大量的求约见的方式，终于闯过了门卫这一关，可以见到客户了；但是面临问题又出现了，我们能见到的客户：一个是非常有限，而且层次也很低，二个别人总是对你另眼相看，怀疑你是不是真的可以做成电信设备；如：华为的交换机可以提供7号信令吗；你们的光网络设备是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能价格比朗迅价格还低，这是不可能的。
这个时候公司对于大家的考核，就是统计一下你一年之内见到了多少客户，客户的层次是什么。
如果你做到了，年底就可以有奖金拿了。
接下来，公司就开始要求海外的人员是：请进来，看看华为公司的实力；刚好2000年的时候，有一个香港展，公司就发动所有人来请客户到香港参加展会，下的指标是2000人来香港参展；其实当时能请来的客户的高层是少之又少的，很多客户经理就是为充数：把工程师，以及客户的客属，甚至更过分的客户的司机也请来了，不管怎么说，当时应该有2000个人了，只是素质参齐不齐而已，搞得当时香港所有的出租车都说大陆有一家ＳＢ公司花钱如流水，包光了香港所有奔驰车。
但是不管怎么说，这次香港展给华为带来了不估量的影响：客户一看这么多人来华为参展，看来华为还是靠谱的公司，二是，看到了深圳，华为的总部，以及部分人来到了北京，上海，发现中国远不是他们想像那样，产生几个高科技的公司是应该的；这些人回去以后，又通过自身的感受中国和华为，又吸引更多人对中国和华为的兴趣，这个以后再请客户回国，就相对容易很多。
这个时候，公司才开始考虑怎么去销售了，这个阶段是一直到2003年。
因为深刻记得老板要求2003年的海外的销售指标为10亿美元，所有的人都觉和是疯了，不可能完成的。
老板说：我在全球看了一下，我们一共在全球突破，开实验局的，已经有200个客户了，平均每个客户能带来5Ｍ的销售就是10亿美元，到年底时候，我们真的达到了10亿的销售的时候，公司在海外的增长，就进入了一个快轨道了。
但是当时开实验局的时候，也是艰辛无比；虽然客户也来中国和总部看到了，也被震惊了一下，但是真要把设备拿到他们网上实战的时候，别人心里还是在打鼓的，所以当时大部分找的是：二类Ｔ，三类Ｔ，甚至是四类Ｔ，先有一个突破再说，或是爱立信，阿尔卡特等公司非常不关注的运营商来突破；当时最高的奖金是：能卖出一台设备值500万美元的话，公司奖励150万人民币（记不清楚了，反正很高），免费开一个实验局，公司奖励40万。
所以大家当时在海外干劲实足，一口气就开了200个实验局加上突破的项目。
同时这200个实验局和突破的项目，基本上把华为海外的适配就完成了，如：电源插头，电压要求，当地的环境要求，准入要求等，为后面的10亿美元的销售，趟出一条羊肠小路。
而且这个过程当中，公司把大量的国内优秀的销售，会英语的和不会英语的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且从不妥协，只有去和不去降级的两条路。
到了2003年以后，公司的销售就有很大的改进，重大的标志：阿酋联电信的3Ｇ中标和香港的3Ｇ中标，就基本上意味着华为在实验局这件事情已经告一段落了，公司的考核的已经不再是实验局的数量了，是销售和山头目标。
销售大家都很容易理解，反正就是你东西给卖出去，把钱收回来；山头目标实际上是牵引公司多产品进入，或是公司的战略产品进入运营商的网络；先不再乎进入多少，但是要先挤进去；如：当年我们进入阿联酋电信的3Ｇ，公司下达一个指标就是把我们的软交换也要打入阿联酋电信；当我们把软交换突破并且规模销售的阿联酋电信的时候，公司又下达了把光网络，接入网也突破和规模销售到阿联酋电信；相比爱立信，华为当时最大的优势就是捆绑销售或是交叉销售；我在卖软交换的时候，送一些光网络和接入让他们试用；这个是爱立信当时如何也做不到了。
就这样，华为一旦进入一个运营商，很快就会全面开花，把大量的产品销售给了运营商；当销售不是问题的时候，公司就在思考格局的问题了；原因爱立信在2004年的时候，嘲笑华为全球所谓11个3Ｇ网络的基站数量不如爱立一个3Ｇ网络多，因为当时，华为的3Ｇ网络就是一些小国家开的，如毛球等；公司也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购，就把华为扫地出门，所以当时就是立下进入主流国家，进入当地所在国家的注流运营商，如：孟加拉一定要进入第一大运营商，要进入欧洲主流运营商，攻尖战，炸调堡成为当时的流行词；在这个目标的牵引下，欧洲的市场逐渐打开，如英国电信，ＶＤＦ等公司，亚太的马电，新电信等市场渐渐地打开了。
格局也有了，主流国家，主流的运营商也进入了，公司思考就是网络的格局了，如：和中国移动的合作，华为一直很难进入上海和北京这样的大城市，在国外也一样，华为设备基本上是在政治首都和经济首都之外的地方用，公司的市场目标就改为：进首都，同时要把核心网络进入客户的网络，只有这样，才能真正的建立和客户的战略合作伙伴关系。
当然这几年公司要求也是越来越高：要求有质量的销售和增长，同时要求有现金流和利润。
所有的这些华为在市场拓展的过程当中，几乎是一步一个脚印在往前走；不论是对公司内部管理，研发，和人员要求来看，都越来越高，如同一辆高速的战车，跟得上的销售，就可以上升，跟不上的销售，只有下降。
有一次和ＮＳＮ主管聊天，他说：他们可以挡 1年，2年甚至3年华为的进攻，而且大部分公司在3年还不成功的话，基本上就放弃了，但是真挡不住华为7年换人轮番进攻，德国市场就是从2001开始到2007打开，这本是西门子，后来ＮＳＮ的本土市场。
其实华为在海外市场的地位就是一个不停地改进和优化的过程，这当然也包括公司管理，人员结构，研发，供应链所有体系的改进。
依赖这些点滴的改进形成一个大突破。
华为老员工看华为（二）：如何找到国际化人才如果把香港也算是海外市场的话，华为试水海外市场是从1996年开始的。
不过，我眼中的华为海外市场是从1999年开始的。
在1996-1999年之间，华为的海外市场是以贸易的方式来做的。
到了1998年底，华为开始思考如何去做海外市场，当时人称“小徐总”的徐直军开始负责海外市场。
国际化是个很大的话题，我大体上会分三部分：1. 如何找到国际化人才；2. 华为是怎么打开海外市场的；3. 华为为什么没有陷入海外的税务、劳工和法律陷阱今天先谈谈第一部分：如何找到国际化人才从1999年开始，华为开始运作海外市场，首先遇到的事情就是谁来做海外市场。
记得当初TCL李东生在2004年的时候，豪情万丈地说要招聘1000个国际化人才来开拓海外市场，我想TCL当时遇到的情况和华为在1999年的情况差不多，就是找谁来开拓海外市场。
按当初的想法，首先应该排除的就是国内做市场的人，因为这帮人语言不好、人脉不通。
那么，剩下可以选择的就有三种人了：1.本地的外籍员工；2.外企的中国籍高管；3.海外留学生下面，我会分别谈谈这三种人的表现。
第一种人：本地的外籍员工这看起来是一件非常简单的事情，但是做起来以后却发现根本就不可能实现，特别是1999年时候的华为。
1999年的华为不要说在国外有名气，在海外根本不会有人知道有家中国做电信的公司，所以根本就招聘不到像样的人，更不用说管理当地业务的高管，我们当时开玩笑说，招一个秘书和司机，别人都在脸上画一个问号：“华为可信吗？”同时在当时，华为的内部可以说英语的人，或是可以流利准确理解英语的人并不多；同时市场初期，产品适配、流程、报销、人员出差等公司内部的问题都需要和机关（以前叫总部）进行沟通。
问题就出现两个方面了：一是公司的内部在当时说英语的人很少，二是当地的高管同样也不熟悉机关内部的人员，很难搞得清楚找谁去推动把问题给解决了。
最终的结果就是，外籍高管觉得华为就是一个狗屎公司，管理乱得一踏糊涂；华为觉得这帮老外怎么什么事情都做不成，就知道抱怨，不是一个合格的高管。