供应商质量管理培训
供应商质量培训课程-供应商质量管理16步程序
目
CONTENCT
录
• 供应商质量管理的概述 • 供应商质量管理的16步程序 • 供应商质量管理案例分析 • 总结与展望
01
供应商质量管理的概述
供应商质量管理的重要性
01
确保产品质量
供应商质量管理是确保产品质量的关健环节，通过严格控制供应商的产
品质量，可以避免因质量问题导致的生产中断和客户投诉。
01
02
03
04
全面性
供应商质量管理应涵盖所有供 应商和所有供应的产品，不应 有任何例外。
预防为主
应注重预防措施，通过在供应 商选择、产品开发、生产过程 控制等环节采取有效的管理措 施，避免质量问题的发生。
科学性
供应商质量管理应遵循科学的 方法和工具，如统计过程控制 、抽样检验等，以确保管理工 作的有效性和准确性。
展望2
数字化和智能化技术的应用将推动供应商质量管 理向更高效、更精准的方向发展。
展望3
可持续性将成为供应商质量管理的重要考量因素 ，企业将更加注重与环保、社会责任等相关的供 应商质量标准。
展望4
未来供应商质量管理将更加注重长期合作关系和 战略合作，而不仅仅是短期交易关系。
THANK YOU
感谢聆听
100%
总结2
供应商质量管理面临着诸多挑战 ，如供应商质量不稳定、交货期 延误、价格波动等。
80%
总结3
通过有效的供应商质量管理，可 以降低企业生产成本、提高产品 质量、增强企业竞争力，从而获 得更多的市场份额。
展望：未来供应商质量管理的发展趋势和方向
展望1
随着全球化和市场竞争的加剧，未来供应商质量 管理将更加注重跨文化交流和合作。
供应商培训 计划
供应商培训计划第一部分：培训目的和目标一、培训目的供应商培训的目的在于帮助供应商更好地理解和满足我们公司的需求，提高其服务质量和产品质量，提升合作效率和效果。
二、培训目标1.加强供应商对公司政策和要求的理解，提高其遵守公司规定的意识和能力。
2.提升供应商的管理和服务水平，提高产品的质量和交付的准时性。
3.促进供应商与公司之间的沟通和合作，建立长期稳定的合作关系。
第二部分：培训内容和方式一、培训内容1.公司政策和要求介绍公司的采购政策和流程，分析公司对供应商的基本要求和质量管理体系，解释公司的质量标准和交付要求等。
2.产品知识和技术培训根据不同的供应商类型和产品特性，进行相应的产品知识和技术培训，包括产品的特点、使用方法、维护保养等。
3.质量管理和控制介绍和讲解公司的质量管理体系和质量控制标准，帮助供应商建立健全的质量管理体系，提高产品的质量和可靠性。
4.交付管理和计划指导供应商了解公司的交付要求和计划安排，帮助其建立合理的生产计划和供货计划，保证产品的准时交付。
5.沟通与合作加强供应商与公司之间的沟通和合作意识，提升协作效率和效果，解决合作中的问题和难点。
二、培训方式组织专业人员到供应商现场进行培训，现场指导和培训，提高培训的实效性和针对性。
2.网络培训利用互联网和多媒体技术，实现远程培训，方便供应商进行学习和交流，提升培训的灵活性和便利性。
3.研讨会和座谈组织研讨会和座谈会，邀请专家和经验丰富的供应商代表，分享经验和案例，推动供应商之间的交流和学习。
第三部分：培训计划和安排一、培训时间1. 确定培训时间：确定培训的具体时间和周期，根据供应商的实际情况和需求进行安排。
2. 提前通知：提前向供应商发送培训通知，并邀请其参加培训，提前做好准备和安排。
二、培训内容和安排1. 分阶段培训：根据培训内容和供应商的实际情况，将培训内容分阶段进行安排，有针对性地进行培训。
2. 组织讲座和研讨：安排公司内部专家和供应商代表进行讲座和研讨，共同探讨和解决问题。
供应商质量管理培训
未来供应商质量管理的发展趋势与展望
展望
推动绿色供应链发展，促进经济、环境、社会三重效益 的统一
构建数字化、智能化的供应商质量管理系统，实现实时 监控和预警
加强供应链协同和整合，提升整体供应链的竞争力和质 量水平
THANKS
感谢观看
。
案例二
某电子企业通过QFD方法，将客 户需求转化为具体的产品特性， 有效提高了产品的市场竞争力。
案例三
某机械制造商协助供应商进行 FMEA分析，成功预防了潜在的 设计失效，减少了产品召回的风
险。
04
供应商关系管理与合作
Chapter
供应商关系管理的理念与策略
以双赢为目标
建立长期、稳定、互利的合作关系，实现双方共 同发展。
供应商质量管理的目标与原则
以顾客为中心
始终关注顾客需求和反馈，确保 供应商提供的产品或服务满足顾 客要求。
全员参与
鼓励供应链中所有成员参与质量 管理，共同承担责任和义务。
供应商质量管理的目标与原则
过程管理
关注产品或服务的实现过程，确保每 个环节都得到有效控制和管理。
持续改进
推动供应商不断改进和提高质量水平 ，以适应市场变化和顾客需求的变化 。
供应商质量管理的历史与发展
初级阶段
早期的供应商质量管理主要关注产品检验和质量控制，以确保产品符合规格和 要求。
发展阶段
随着供应链管理的兴起，供应商质量管理逐渐扩展到对整个供应链的质量管理 ，包括供应商选择、评估、监控和改进等方面。
供应商质量管理的历史与发展
信息化和智能化
借助信息技术和人工智能技术，实现 供应商质量管理的自动化、智能化和 实时化，提高管理效率和准确性。
供应商质量管理培训
将来
Totally integrated supply chain有机的整体供应链 Mass customization 大量顾客化 Continuous flow 流水生产 Late featurization最后才确定版本 Build to order 按订单制造 Demand-driven pull 需求驱动拉式供应 Ship directly to customer 直接交给顾客 Only finished goods in transit 只是运输途中有成品 Capacity optimization 产能优化 Flexible workforce 灵活的劳动力 Short cycle time 交货时间断 Supplier inventory pulled as required 供应商拉式供应
第 36 页
供应商质量管理
准时供应的实施步骤
• 分析现状、确定供应商; • 设定目标; • 制定实施计划; • 改进行动实施; • 绩效衡量。
第 37 页
供应商质量管理
准时供应 - 分析现状、 确定供应商
按物品分类模块选择价值大、体积大的物料，选择伙伴/ 优先型供应商进行准时供应可行性分析，确定实施供应商；
第 27 页
供应商质量管理
供应链的组成
服务与支持
供应商
(供应的来源)
制造商
（实现生产过程)
批发商 零售商
（实现销售过程)
顾客
（需求的来源)
产品与服务的流向 用户需求与设计等信息流向
供应链
第 28 页
供应商质量管理
供应链的组成
Production forecast / planning生产计划/预测
第 33 页
物料供应商质量审核管理标准培训
供应商变更
拟定现场审计方案（人员、时间、审计内容）
按计划赴现场审计
向接受审计的供应商发出审计通知，可同时发出《供应商调查问卷》，并要求其提前准备应提供的信息资料。
完成审计报告，并向被审计对象通报。
现场审计程序
01
获得的供应商调查问卷
02
供应商调查问卷所附相关文件及物资部收集的供应商一般信息。
03
Q A
&
QC出据的供应商样品检验报告
04
Байду номын сангаас审计报告（如果有）
05
变更控制相关记录复印件（如果有）
06
稳定性研究报告（如果有）
07
相应物料的年度质量数据
08
供应商物料准入证照表
09
经批准的物料供应商名单
QA保存所有与供应商确认有关的记录，包括但不局限以下内容：
供应商文件的管理
1
供应商物料准入证照表
2
供应商调查问卷
物料供应商质量审核管理标准培训
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演讲人姓名
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制订依据：GMP认证检查评定标准7601条款；ICH Q7A 物料管理内容。
01
目的:描述原材料和包材供应商的批准和评估系统及其各项活动。
02
范围：本标准适用于所有原料药和制剂原辅材料和包材供应厂商（生产厂家和中介商）的批准，也适用于其他对产品质量有潜在影响的各种物料的采购管理。
03
本标准规程依据、目的与适用范围
评估系统构成及责任
系统构成 ：QA、药物研究所、QC及物资部。 责任： QA负责人、药物研究所负责人和QC负责人负责开展本标准中与各自部门相关的工作。 QA负责人负责制定，颁发原辅材料和包材合格供应商清单并定期更新。也负责颁发该清单的增补清单。 当需要对供应商进行评估时，物资部负责提供必要的供应商资料给QA部门。
供应商质量管理培训课件
供应商质量管理培训课件汇报人：2023-12-01contents •供应商质量管理概述•供应商选择与评估•供应商质量控制•供应商质量管理体系建设•供应商质量管理工具与技术•供应商质量管理案例分析•总结与展望目录供应商质量管理概述01供应商质量管理是指对供应商的选择、评估、培训、质量控制和持续改进等方面的管理过程。
其目的是确保供应商能够提供高质量、可靠的产品和服务，以满足企业的需求和期望。
供应商质量管理还包括对供应商的交货期、成本、技术能力和服务等方面的综合评估，以确保供应商与企业之间的合作关系能够实现共赢。
供应商质量管理的定义提高客户满意度通过确保供应商提供的产品和服务质量可靠、稳定，可以提高客户对企业的信任度和满意度，增强企业的市场竞争力。
提高产品质量通过加强供应商质量管理，可以确保供应商提供的产品质量更加稳定、可靠，从而减少企业产品的缺陷和故障，提高产品质量水平。
降低成本优秀的供应商质量管理可以帮助企业与供应商之间建立长期合作关系，实现资源共享和成本优化，从而降低采购成本。
缩短交货期通过对供应商进行有效的质量管理，可以提高供应商的交货期管理能力，从而缩短产品的生产周期，提高企业的快速响应能力。
供应商质量管理的重要性以数据为依据企业应通过对供应商质量数据的收集、分析和评估，以及对产品质量的检测和检验，确保供应商的质量符合要求。
持续改进企业应不断优化供应商质量管理流程和方法，发现问题并及时采取措施进行改进，提高供应商的质量水平和管理能力。
建立稳定的合作关系企业应与供应商之间建立长期、稳定的合作关系，共同制定质量标准和流程，加强沟通和协作。
供应商质量管理的基本原则供应商选择与评估02价格竞争力选择价格具有竞争力的供应商，同时考虑成本和质量因素。
产品质量选择能够提供高质量产品的供应商，以确保满足客户需求。
交货能力评估供应商的交货能力，包括交货周期、交货准确性等。
技术能力评估供应商的技术能力，包括研发、生产工艺等。
供应商管理培训心得(精选)
合同变更管理
对合同执行过程进行监控，及时发现并解决 潜在问题，确保合同顺利执行。
合同执行监控
对于合同变更进行严格管理，确保双方达成 一致意见，避免后续纠纷。
合同存档与记录
建立完善的合同存档和记录管理制度，方便 对合同进行查询和追溯。
03
实际应用与挑战
培训内容的实际应用
பைடு நூலகம்
理论知识转化为实践
通过培训，我学会了如何评估供应商的绩效和风险，并在实际工 作中运用这些知识，确保供应商的稳定性和可靠性。
了解如何评估供应商的实力、信誉和合作潜力，以确保 选择到合适的供应商。
3 强化供应链风险意识
了解如何评估供应商的实力、信誉和合作潜力，以确保 选择到合适的供应商。
4 促进跨部门协同合作
了解如何评估供应商的实力、信誉和合作潜力，以确保 选择到合适的供应商。
02
培训内容与收获
供应商选择与评估
选择标准
建立有效的沟通渠道，确 保双方信息传递的准确性 和及时性。
合作共赢
与供应商共同制定发展计 划，实现资源共享、优势 互补，达到合作共赢的目 的。
激励机制
通过合理的价格、订单分 配、商誉表彰等方式激励 供应商，提高其合作积极 性。
供应商谈判技巧
灵活应变
根据谈判进展情况灵活调整策略 ，抓住对手的弱点，争取更有利 的条件。
供应商管理培训心得(精选)
汇报人：可编辑 2023-12-27
目录
CONTENTS
• 培训背景与目标 • 培训内容与收获 • 实际应用与挑战 • 未来计划与展望 • 个人总结与反思
01
培训背景与目标
培训的起因
市场竞争加剧
随着市场竞争的日益激烈，供应商管理成为 企业核心竞争力的重要组成部分。
供应商管理培训心得6篇
供应商管理培训心得6篇供应商管理培训心得 (1) 前段时间接受了由汇越顾问公司所作的《万科采购管理》的培训，收获颇多。
在这里总结一下本人的心得，同大家一起分享。
虽然同万科相比，长城的公司体制，发展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但长城一样面临大量的采购问题，都需要面对合作伙伴，每年都需要完成大量的招投标工作。
在这方面，我认为万科解决得很好，值得我们参考学习。
现本人总结如下：一、完善的制度流程体系：万科对于工程采购制定了一个办法和三个细则，分别是《工程采购管理办法》、《工程采购实施细则》、《供应商管理细则》、《战略合作实施细则》等。
这些办法和细则都进行了任务分解和流程化，具有强烈的可操作性。
正是因为具备了可操作性，才为下面要讲的采购管理电子化创造了可能。
二、开放的电子操作平台PDC：万科有一个花费上千万的电子采购平台PDC。
万科除了政府垄断的人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及带有地方黑社会垄断的土石方工程不适宜在电子平台上进行招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在这开放的电子平台上进行，完全做到了无纸化办公。
正是因为有了这个开发的电子平台，万科的采购才进行的高效、有序。
以20xx年为例，20xx年万科在46个城市200个项目的采购规模接近400亿，与万科紧密合作伙伴超过50万人。
这么大的采购量，而万科集团专职采购部仅有五人。
这一切都有赖于这开放的电子采购平台。
从承包商网上注册、上传扫描文件、招标公告、资格预审、开标、评标、中标通知等一系列过程都是通过PDC进行。
这一切能够实现的前提当然是上面第一条所说的完善的制度流程以及流程分解的可操作性。
因为有了这电子平台，万科人一打开电脑，都知道自己要干什么。
可以这么说，在万科，是事情推着人往前走。
而这一点，长城正好与之相反，在长城，是人推着事情往前走。
因为事情靠人来推动，积极主动型的人和消极依赖性的人推动的结果便不一样。
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主要内容
➢ 企业的挑战 ➢ 供应商的开发和评定 ➢ 衡量供应商的质量 ➢ 分析供应商的质量 ➢ 提升供应商的质量 ➢ 如何建立双赢的供应商关系
一、选择合适供应商的市场背景
1. 微利时代更凸现采购价值 2. 商业环境的改变导致供应链复杂程度提高
失误成本举例
内部 ❖ 停产停工 ❖ 改签 ❖ 因失误而解雇人员 ❖ 贬值 ❖ 查问 ❖ 较贵的或没必要的运输 ❖ 等待时间 ❖ 途中时间 ❖ 图纸更改 ❖ 部分保险金 ❖ 更改成本 ❖ 期限推迟 ❖ 咨询失误 ❖ 对市场分析不够造成的后果
失误成本举例
外部 ❖ 保修成本 ❖ 在顾客处进行的返修 ❖ 常规处罚 ❖ 违犯保护法 ❖ 顾客索赔 ❖ 要求赔偿 ❖ 产品责任成本 ❖ 部分媒体活动
若对质量成本的分布进行观察，故障成本往往在质量成本中占最大的 比例，再对故障成本的组成进行分析，可以得出如下结果，例如：废 品37%，返工23%，保修/优惠40%。据此可以确定质量改进的措施 的重点，常常把质量成本占销售额的比例作为其特征值，质量成本的 知识是控制企业的经济性的前提，以上所定义的质量成本并没有对所 有的失误成本进行完全的考虑。
供应商质量管理
主要内容
➢ 企业的挑战 ➢ 供应商的开发和评定 ➢ 衡量供应商的质量 ➢ 分析供应商的质量 ➢ 提升供应商的质量 ➢ 如何建立双赢的供应商关系
Factory
供应商
用户
企业生存/发展—成本是否满意？
—工资成本/缺陷成本/商务成本/…—
贵公司如何面对国际性挑战？
管理体系告诉
质量如何？
－－商品类别的复杂性 －－物流需求的复杂性 －－产品成本的持续降低 －－产品质量的不断提高 －－供应商业绩的评估
3. 采购成本由20％提高到60％－80％
二、现代市场促使采购角色的转变—经营观点
传统观点
单纯采购 任务导向 物料需求 作业流程 只着眼供应商 价格第一 官僚架构
现代观点
货源搜寻 远景导向 客户需求 价值创造 利用外部资源 双赢 伙伴关系
三、现代市场促使采购角色的转变－政策及操作
传统观点
本地采购 敌对关系 采购订单 来料检验 压迫降价 紧急采购
现代观点
全球采购 战略联盟 长期合同 持续改进 联合成本管理 供应商早期参与
四、使用现有供应商或开发新供应商的考虑依据：
－－依据供应市场的情况； －－依据市场需求的迫切性； －－依据产品的复杂性与技术更新速度； －－依据对产品质量的要求； －－成本压力； －－依据供应商的生产工艺； －－该产品的长期需求； －－依据供应商的市场竞争力； －－与供应商的长期战略伙伴关系； －－供应商自身组织结构的变化； －－考虑供应基础的整合； －－供货的连续性；
质量重点前移
成本如何？ 服务如何？
您大量秘密
—质量是生产出来的
顾客要我们有TQM
—质量更是策划出来的
全面管理体系
质量成本
缺陷 检验 预防
国际上制造行业 工资成本很高
—生产转移势在必行 —您的工资成本不高 —您的单件成本又如何
TQM也是 T：时间 Q：质量 M：价格
时间
服务质量又如何提高？
衡量运用预防性质量保证方法的经济性的尺度是它的花费和收益之差
（3）多家供货的原因分析： －－技术与质量的原因； －－交货矛盾突出； －－价格竞争使客户获利； －－避免由于一家供应商造成供应商控制客户； －－政府采购法的规定； －－以少量订货测试新供应商的能力； －－多家供货所需投入的额外成本较低；
供应商的关系
－－战略伙伴供应商 －－优先选用供应商
主要业务集中在这些供应商； －－合格供应商
花费和收 益相同 效益起点
花
费
和
收性质量保证方法的经济性
FMEA
SPC
开发和策划
采购和生产
每
个
缺
陷
花
费
10.0
的
马 克
1.0
0.1
开发
批量试生产
100.0 顾客
旧与新质量观对比
旧的观念
新的观念
❖ 质量是质量管理部门的事
• 质量是每一个人的事
❖ 要提高质量公司就得花费巨资（其实公 • 随着质量的提高，成本会下降（6δ质量
部分业务集中在这些供应商； －－可能淘汰的供应商
只保持已存在的业务，不发展新业务； －－确定要淘汰的供应商
1.供应商评估，选择的流程 （1）初步评估； （2）报价 （3）全面评估； （4）选择合适的供应商；
2.供应商评估标准包括两方面内容： －－供应商的质量保证体系； －－企业正常运行的各个方面；
司在为不良质量付费！）
极大地降低了不良质量成本）
❖ 错误总是难免的
• 应追求完美无缺，使顾客完全满意
❖ 一些主要的缺陷应该解决，但许多小毛 • 任何缺陷都是不可接受的
病可以不管
• 改进质量既要小修小补，也要大刀阔斧
❖ 改进质量就是不断地小修小补
• 改进质量可以节约时间
❖ 改进质量太费时间
• 质量改进涉及所有部门和过程，包括行
供应商的数量
（1）供应商数量确定的依据： －－完全与开放的竞争； －－限制性竞争； －－技术上的竞争； －－单一供应； －－唯一供应； －－一品二点； －－一品多点 ； －－集成性供应
（2）一家供货的原因分析： －－该产品只有一家供应商； －－优良的产品质量可以免检； －－订单数量太少； －－与供应商的特殊关系（战略伙伴）； －－进行中的长期协议； －－优良的生产过程控制； －－供应商拥有某项专利或特殊工艺； －－持续的降价要求； －－具有交货（JIT）的能力； －－良好的服务与全力配合； －－一品多点所需投入的额外成本太高； －－客户指定的供应商；
❖ 质量计划主要是针对产品或制造部门的
政和服务部门及它们的工作过程
❖ 供应商需要价格上有竞争力
• 供应商需要质量上有竞争力
旧的关于成本与质量关系的假设
∞
旧的信息
∞
故障
成本
故障
成本
0
0
新的关于成本与质量关系的假设
∞
成本/质量曲线
∞
新的信念
故障
成本
故障
成本
0
0
失误成本举例
内部 ❖ 样品认可重复进行 ❖ 重新设计 ❖ 返工 ❖ 报废 ❖ 材料浪费 ❖ 设备利用率降低（经济性尺度改变） ❖ 分选检验 ❖ 因故障停机（电……）时间 ❖ 缺陷原因分析 ❖ 非计划内维修 ❖ 修改文件 ❖ 由于人员素质不够而造成工作缺陷 ❖ 推迟投放市场时间 ❖ 策划失误 ❖ 指令失误