碧桂园动态成本检查要点及指引
动态成本监控及预警工作指引
动态成本监控及预警工作指引1.目的1.指导部门、分公司进行成本统计报表填报工作；2.掌握公司项目的成本变动情况，以便及时发现成本偏差及时作决策。
2.适用范围适用于公司在施工程项目动态成本变化的监控与预警。
独立运营项目总负责制公司参照制定相应制度。
3.填报说明：3.1“目标成本”按成本招采部下达的成本指标填写，一般不能调整，特殊需要调整的，执行目标成本调整相关规定。
3.2“已签约合同值”、“未签约合同预计值”和“新增动态成本”填报方式（1）若同一“科目名称”中包含多个合同，依据《项目目标成本合同分解表》，当新签订合同在“目标成本”范围内的，新签订合同值累加在“已签约合同值”中；当新签订合同为“目标成本”范围外增项，填写在“新增动态成本”中。
（2）若某一“科目名称”中尚无合同发生，本科目“未签约合同预计值”按照目标成本值填写；若某一“科目名称”中包含多个合同，且部分合同已经签订、部分合同尚未签订，已签订的合同值填写在“已签约合同值”中，未签订的合同依据《项目目标成本合同分解表》中该合同的目标成本填写在“未签约合同预计值”中。
（3）若在项目实施过程中实际签订的合同相对于《项目目标成本合同分解表》的原计划合同或合同大类发生了合约拆分、合约合并和合约删除的情况，按以下方式填制报表。
1）合约拆分。
项目实施过程中将原计划合同或合同大类拆分成多个具体的合同，且部分合同已经签订、部分合同尚未签订，已签订的合同值填写在“已签约合同值”中，未签订的合同依据原计划合同或合同大类目标值减去已签约合同值的余额填写在“未签约合同预计值”中。
2）合约合并。
①若在项目实施过程中同一成本科目内不同合同合并为同一个合同，将实际合同值填写在“已签约合同值”中；②若在项目实施过程中将不同成本科目内的合同合并为同一个合同，需将该合同值分解填报在相应成本科目的“已签约合同值”中。
3）合约删除。
若在项目实施过程中出现某一原计划合同将不再发生，直接将该合同包含的工程事项删除，按照实际合同值为零填写在“已签约合同值”中。
碧桂园项目成本管控要求及注意事项--成本管理部
项目成本管控要求及注意事项成本管理部 符东升2019年12月全过程管理投资策划阶段过程管控阶段交楼阶段p前置成本可研策划，项目多位一体会前召开，尽职调查，前置风险管控；p多部门联动，客户成本敏感排序，做实成本适配，精准投放；p科学合理编制项目投资测算成本，重视项目责任成本包干。
p重视策划阶段方案落地，落实管理动作，提标需实现溢价，超支需制定整改措施；p重视成本优化及落地，结合《优化100条》持续优化，并跟踪落地情况，确保优化成效。
p管理预警及时整改落实；p严禁资料作假，保证成本数据真实性；p严格费用管理，避免转移支付；p控制无效成本；p及时处理交楼问题，实现完美交楼，避免群诉造成成本失控；p结算后评估，数据沉淀，完善数据库更新，指导投资测算，落实拿地竞争力。
科学策划，成本做准，确立经营目标贯彻成本意识，强化方案落实完美交楼，实现口碑相传，以终为始序号期区7类合同实际/预计全部完成结算时间结后评估区域内控完成时间1郑州碧桂园-二期2020-2-292020-4-292郑州中牟刘集碧桂园一期2020-4-12020-5-313郑州中牟学苑碧桂园-一期2020-4-12020-5-314新乡碧桂园凤凰湾二期2020-4-202020-6-195碧桂园．归德府项目-一期2020-5-12020-6-306碧桂园．应天府项目-一期2020-5-12020-6-307郑州荥阳碧桂园龙城-一期2020-5-302020-7-298新乡碧桂园．凤凰湾-一期2020-6-302020-8-299郑州碧桂园龙城-二期2020-10-302020-12-2910郑开碧桂园首期2020-11-152021-1-1411郑州经开区碧桂园一期2020-12-312021-3-12、合理制定招标计划、注意项目立项前提1、招、议标工作相关规定招标管理（1）总承包工程只允许与集团发文的白名单中的总包单位及执行经理议标；（2）对于其他专业工程，各片区每个季度至少有一单是以公开招标的形式定标；（3）桩基础工程（单独分包）必须以公开招标的形式定标；（4）一、二类工程，新单位原则上不建议议标。
动态成本管理及预警操作指引
动态成本管理及预警操作指引1. 什么是动态成本管理？动态成本管理是一种用于客户、市场和产品等变化的情况下，及时更新成本数据，分析和评价生产、销售等过程中各种成本因素的影响或者可能引起的成本风险的管理体系。
通过对成本预测、成本控制、成本分析和成本评估等环节的监管和管理，实现对企业成本的全面控制和优化。
2. 动态成本管理的原则动态成本管理的原则是以下几点：（1）全面性原则：覆盖所有产品生命周期的成本管理工作，不仅包括产品的开发、生产、销售等环节，也包括售后服务、维护等环节。
（2）精细性原则：将成本控制、分析和评估的精度提高到一个更高的程度，精准掌握企业的成本状况。
（3）协同性原则：将企业内部各个部门成本数据汇总，提高信息的共享效率，支持协同作业，增加企业管理的协同性。
（4）及时性原则：对成本数据的把控和同步更新，及时对成本控制预警和成本管理决策提供支持。
3. 动态成本预警操作动态成本预警是一种增强成本管控能力的重要手段，它主要基于当前和历史数据分析，预测被动和主动成本的出现和增长风险，并将预测数据提供给企业管理层进行相应的决策，为企业提前采取应对措施提供有力的支持。
动态成本预警操作主要包括以下几个方面：（1）数据采集：通过企业内部各个部门信息系统，定时采集各部门有关的成本数据。
（2）标准制定：与各部门协商制定成本预警标准，根据不同成本类型，制定不同的预警标准和预警因子。
（3）预测分析：根据采集的数据和制定的标准，运用数据挖掘和预测分析技术，预测被动和主动成本，提供预警数据。
（4）指导建议：根据预警数据进行指导建议，以支持企业管理层及时采取预防、纠正措施。
4. 动态成本管理操作动态成本管理操作主要包括以下几个方面：（1）预测成本：制定预测成本的计划和方法，根据企业的产品生命周期进行不同层次的预测，如产品开发、生产、市场推广、售后保障等。
（2）分析成本：按不同的成本类型进行分析，对生产成本、销售成本等进行整体分析，对特定成本进行细节分析，确保全面了解企业成本数据的状况和趋势。
房地产公司 动态成本管理作业指引
房地产公司动态成本管理作业指引动态成本管理是一种管理方式，通过对销售、生产和财务等方面的分析，对成本进行识别、分析、控制和消减，从而提高企业的盈利能力和核心竞争力。
在房地产公司中，动态成本管理也是非常重要的，可以帮助公司追求成本控制和效益最大化。
本文将从几个方面来为房地产公司提供动态成本管理的指引。
一、准确识别成本房地产公司存在很多的成本，包括土地成本、建筑成本、营销成本、管理费用等。
在进行动态成本管理之前，必须对不同的成本项目进行准确识别。
这需要建立精细的成本计算体系，包括成本结构、成本分类、成本核算、成本控制等。
首先需要建立单位面积成本计价标准，以衡量不同类型的房地产项目成本的高低。
其次，要详细了解每个成本项目的细节和变动情况，为成本预算和成本控制提供准确可靠的数据和信息。
二、动态控制成本动态成本管理不同于传统的成本管理方法，它需要企业在不断变化的环境下识别，并根据实际情况进行调整。
在房地产公司中，随着市场状况的不断变化，成本项目可能也会有所调整。
企业在进行动态成本管理时，需要时刻关注成本项目的变化情况，并及时进行调整。
对于成本高企的项目，要及时进行成本控制，通过控制成本、提高效率、减少浪费等手段来避免成本的无限上涨。
对于成本低的项目，要及时发掘价值，提高效益，提高利润，为公司创造更多的收益。
三、精细管理利润动态成本管理旨在通过有效的成本控制和管理，提高企业利润水平。
因此，要实现动态成本管理，关键在于精细管理利润。
利润的科学管理需要企业充分了解自己的利润状况，并对利润产生的各种因素进行有效地控制。
首先，要建立财务制度，加强利润的核算和监控，及时发现利润状况的变化，提高利润预警机制。
其次，要对各项业务进行利润分析，重点关注高利润项目，通过提高收入和降低成本的方法，逐步提高企业的利润水平。
四、优化资源配置房地产公司作为一个综合性企业，在动态成本管理中，要充分利用企业自身的资源优势，优化资源的配置，实现最大的效益。
碧桂园集团全成本的管与控
集团签约明源启动信息化《集团成本分摊管理指引》《关于实施2014版目标成本科目和表格模板的通知》修订《全成本季度考核办法》《目标成本管理办法》《项目合约规划工作指引》《关于落实成本策划工作的通知》2014年4月2014年9月2014年11月2014年12月《关于落实结构限额设计管理工作的通知》实施系统预警与强控发布新投资版目标成本测算表发布全成本数据库2015年4月2015年6月2015年7月2015年10月集团全成本管理制度体系日臻完善2016年1月全成本管理线条架构调整修订《全成本季度考核办法》2016年2014201520162017理得清预得准深推控得住前置管控-过程管控-后评估帮扶项目实现成本受控助力项目达成经营指标2017全成本管理目标迈向“深推控得住”工作目标支持项目控制成本争利润帮助项目实现目标拿奖金重点转为落地做实控得住全成本管理认识1前置管控重要性2目录成本全过程管控3Mysoft 明源成本是一堆数据！成本是一堆数据指标！成本超目标成本幅度平均值：+10%目标净利率下降幅度平均值：-30%成本的有效节余就是利润！整体情况成本项目含量变化综合单价成本变化备注钢筋（kg/m2）0.750 5.5 4.13钢筋含量45，梁板约占比50%，层高3m 混凝土（m3/m2）0.006450 2.85砼含量按0.38计算，梁板约占50%。
模板（m2/m2）0.06165 3.93模板含量按3.3，梁板约占45%。
砌体（m3/m2）0.007480 3.20砌体含量按0.2考虑。
抹灰（m2/m2）0.13324 3.20内外墙抹灰按4.0考虑。
外墙（m2/m2）0.040502.00外墙系数按1.2考虑。
成本变化合计19.31假设：层高能否增（减）10cm ？结论：每增加10cm 层高、单方造价增加约20元/m2测算条件：层高3.0m ，主要变化在竖向构件，扣除梁板相关比例，暂不考虑机电工程变化成本是项目经营管理决策依据！花该花的钱，办该办的事全成本管理，以项目经营为中心保证现金流成本管控促进销售保障利润成本管理目标成本不超支利润有保障全成本管理，是目标管理全成本管理企业根据特定时期的经营目标确定成本管理目标由各级管理者在其职权范围内、运用系统工程的原理对各种影响成本的因素和条件采取一系列测算、调节和监控等专业管控措施以保证经营目标实现的管理行为。
碧桂园全成本管理考核办法
附件 1：碧桂园集团全成本管理考核办法（2017 版）起草成本管理中心成本管理部签发审定版本V4.02017 年1 月目录一、总则 (3)二、考核目的 (3)三、考核原则 (3)四、考核依据 (3)五、考核范围 (4)六、考核内容 (4)七、考核评分细则及评分办法 (6)八、激励办法 (6)九、评审部门及流程 (8)十、免考核申请 (8)十一、其他 (8)一、总则（一）经历“理得清”和“预得准”两个阶段后，集团全成本管理已步入“控得住”的发展阶段。
为推进专业管控做实、进一步提升集团全成本管理水平，特修定本办法。
（二）本办法适用于集团房地产板块各国内区域，海外区域和其他板块参照执行。
二、考核目的（一）推动专业管控做实、实现项目成本有效管控，服务项目“做一个成一个”。
（二）引导全成本工作在项目一线得到更规范、更专业、更有效的落地。
三、考核原则（一）坚持公开、公平、公正的考核原则。
（二）以目标成本和动态成本为核心，以过程规范和有效成果为考核导向。
四、考核依据（一）集团签发的里程碑计划。
（二）经集团审批的目标成本和合约规划。
（三）经集团和区域审核确认的项目成本文件（包括但不限于预售成本定价、底线价格成本、成就共享成本、同心共享成本、后评估等）。
（四）其他专项资料：成本台帐、行业对标分析、数据库资料等。
五、考核范围（一）集团所有已开工、未完成结算后评估的项目/期区，本文统称项目。
（二）考核以季度为周期，季度内某项目未涉及的考核项，当季不考核，不占该项目考核权重。
（三）符合“考核范围（一）”条件，但因特殊原因不适合参与考核的，按本文第十条申请免考核并通过后可不参与考核。
六、考核内容。
房地产公司动态成本管理及预警操作指引
1.目的：及时发现项目实际发生成本与目标成本、合同价款的偏离并预警，尽可能使项目结算成本在目标成本的范围内。
2.定义：2.1.动态成本：指截止至每月25日时间点项目已发生和预测至项目完工时的整体成本，动态成本=已发生成本+待发生成本。
2.2.已发生成本：指截至每月25日时间点项目已经签订合同的完成产值（含经审批的签证及变更）和不需签订合同但已经发生费用（如政府收费）的项目成本。
2.3.待发生成本：指预计每月25日时间点至项目完工时尚需要发生的成本（如待签订的合同、预计将要缴纳的政府收费、预计将会发生的变更、签证费用等）。
3.动态成本操作程序下属地产公司在项目实际运作中,下属地产公司成本部按如下程序进行动态成本分析；3.1.首先是针对本标的成本的每个合同或每类费用进行动态成本分析；3.2.然后将合同或拆分后的合同的部分金额按照《目标成本表》的成本科目分类要求归集、统计得出《目标成本表》中每个三级科目的本标的动态总成本金额。
3.3.《目标成本表》中成本科目（三级）的本期成本与动态成本作对比，方法如下：3.3.1.做《目标成本表》的本期成本时是可以细化到成本细项的,但在实施阶段的成本管理主要是以合同为中心的管理, 下属地产公司成本部管理的对象是合同，而往往每个合同的成本内容可能涉及到几项成本科目（三级）。
很难直接与《目标成本表》的成本科目（三级）作对比监控；3.3.2.针对以上的情况,在做动态成本分析时,就会存在拆分合同这一工作环节，即将合同中的内容按《目标成本表》的成本科目分类要求分别归集到不同的成本科目之下；3.3.3.而于每项成本科目的成本金额于执行过程中有可能是由有签合同的施工成本和没签合同的施工成本(小额工序或材料)组成；3.3.4.因此在做各成本科目的动态成本评估时,若该成本科目项下签有合同的,则必须对每个合同进行动态成本的评估,评估每个合同于执行的过程中是否很可能要发生超出合同约定的成本金额,当发生此情况时,超支金额会先从以下所述“预测余额”扣抵。
碧桂园成本管理控制
碧桂园成本管理控制什么是成本管理控制成本管理控制是指企业为了达到理想的经济效益，对企业的所有成本进行有效的管理，实现成本与效益的平衡。
成本管理控制不仅包括成本预算与监控，还包括成本分析与控制，通过有效的成本管理控制，企业可以实现有效的资源利用和企业利润的最大化。
碧桂园成本管理控制的成功经验碧桂园作为中国房地产业的龙头企业，其成本管理控制的成功经验值得借鉴和学习。
严格的成本预算制度碧桂园制定了严格的成本预算制度，对于每一个项目都进行了详细的成本预算和监控。
通过预算的制定和监控，碧桂园能够及时发现项目成本的问题，及时采取措施进行调整和控制，有效地保障了企业项目的经济效益和利润。
合理的供应商管理碧桂园注重与供应商的合作和管理，与优质供应商建立长期稳定的合作关系，不断推动供应商降低成本、提高质量。
同时，企业会对供应商进行评估，对于不符合要求的供应商将及时更换，保障项目工程的质量和经济效益。
多元化的品牌战略碧桂园在品牌战略方面实现了多元化，针对不同市场和不同地区，制定不同的品牌战略，以满足不同客户的需求。
同时，在成本管理方面，企业通过以色列和日本的长期战略合作，引进先进的技术和管理模式，降低生产成本，提高企业效益。
健全的成本分析和控制体系碧桂园建立了科学的成本分析和控制体系，对企业的每一个环节进行了详细的成本分析，通过对成本分析的结果进行控制和调整，实现了成本合理化和企业利益的最大化。
碧桂园的成本分析和控制体系得到了广泛的认可和赞誉，是企业成本管理的典范。
碧桂园成本管理控制的启示碧桂园成本管理控制的成功经验提供了一些启示：1.成本管理控制是企业经营管理的重要环节，需要制定科学的成本预算和监控体系，及时发现成本问题并采取措施进行调整和控制。
2.与供应商的合作和管理是重要的成本管理手段之一，需要建立长期稳定的合作关系，并进行评估和监控。
3.品牌战略需要多元化，根据不同市场和不同地区制定不同的品牌战略，以满足不同客户的需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
科目拆分错误每发生一份扣1分，合计10分； 成本归集错误每发生一份扣1分，合计10分；
淆、潜在风险较高事项
合同、无合同费用、签证、变更、付款、结算资
料要求每月及时更新 核对将合同付款情况计入合同台帐中，无合同费
无合同费用（包含工程类费用及非工程类费用、 其中非工程类费用包含三费一税等）
用（包含工程类费用及非工程类费用、其中非工 程类费用包含三费一税等）计入无合同费用台账
补录时间与签证变更实施时间间隔在2个月内的的每份扣0.5分； 补录时间与签证变更实施时间间隔超2个月的，每份扣1分。 按区域季度内纳入考核的所有项目累计后平均计。（开工-结算后评估） 4、抽查结算资料，如发现系统没有的签证变更，每份扣3分； 5、检查发现无理由将签证变更打包签零星合同的，按金额扣分，50万以内，扣3分， 50~100万扣6分，100~200万扣9分，200~300万扣12分，500万以上扣15分。
序号 指标类 别
动态成本管控要点 基础业务
1 合规 上报及时性
2
线上线下一致性（总成本）
3
合同、签证、变更、结算
及时登记及时刷新
合同台帐中
4
预估变更与预估结算金额
依据充分并实行动态调整
5
待发生成本台帐
明确计算依据和详细说明
动态成本
数据质量
6
动态表内数据准确性
计算、链接公式准确
7
科目准确拆分和归集
已发生
《动态成 月度动态成本变动分析
10
本及经营 每月上报动态表附带对项目风险分析 指标变动
台账》
风险项指： 1、政府所承诺的各项优惠条件无法或可能无法按合同执行； 2、因销售变化可能造成的成本增加或超支； 3、项目所在地重大市场变化可能造成的成本增加或超支； 4、当地已出台可能造成成本增加或超支的相关政策； 5、可能造成成本增加或超支的已出现的地基处理及不良地质； 6、可能造成成本增加或超支的项目管控缺陷（如设计、工程管理存在的漏洞等）； 7、其他可能造成成本超支的事项。 评估报告应明确（包括但不限于）： 1、事由或过程； 2、对成本的影响额，是否会引起成本超支； 3、事件产生原因； 4、应对措施。 上报时限：当存在风险事项时，风险报告随当月动态成本表一并上报。
3、签证变更不应包含在预算金额中，照常登记，
不在预算刷新时清零。
待发生成本 需根据项目实际待发生内容和范围进行合理填 报，其中“成本预测依据描述”必须填报，应写 明待发生的范围，不允许将目标成本、已发生成 本、待发生成本做简单算术加减进行平衡
总分10分 待发生成本逻辑错误、量价不合理的情况 每处扣1分
8
合同成本与无合同费用
签证、变更、付款、结算资料管理
动态成本编制、自查与复核要点指引
动态成本编制、自查与复核要点
具体要求
补充说明
对应考核的评分细则说明 现行评分规则
百分制 对应全成本考 核中10分值
动态成本提交统一要求：
1、开工前完成明源系统新建项目/期区，建立线下《动态成本台账》，录入/登记已发生成 本。
区域对接人对动态报表中的各项数据进行核查
总分6分 汇总逻辑等错误或不合理，每处扣0.5分
需细分到末级科目（科目与目标成本科目一
按照实际内容准确归集到相应科目 结合实际产品占比准确拆分至各业态
致）； 关键、重要事项和数据需文字说明且简明扼要。
总分20分
关键和重要事项指在成本中所占权重较大（科目 目标成本金额≧100万元）、不说明会造成界面混
每月20日前
1、项目总在五大台账首页签字 2、以区域为单位，统一走文件请示流程 ：区域 成控-区域成本负责人-林妙华（抄送片区对接
未在开工前完成的，动态成本扣5分（对应全成本考核10分制）； 按此原则，季度应完成，但在季考核前仍未完成的，该项得分为0。
通过bip系统将上月21日截至当月19日的线下动 人）。
总分26分 合同刷新8分+签证、变更和结算刷新分别6分 漏记、漏登和错误，每处扣0.5分 线上线下错漏累计。
+图差+价差，不应有争议索赔与预估变更金额
合同台帐中 合同预估变更金额、预估结算金额必须体现与现 场进度吻合的实际预估数据 预算需及时刷新
1、预算刷新时限要求：参照《集团工程造价管理板Leabharlann 预结算审核时限一览表》，同时要求分别在
态报表上报到集团成本管理部
3、每月提交，20号前走完流程。
2、方案版合约规划于15日前完成审批的，当月须完成项目第一个月的动态成本，提交动 态成本资料，15日后完成方案版合约规划审批的，次月完成。
-
1
遇节假日完成时间提前至节前最后一个工作日
4、内容：电子文件（动态成本台账（五大台 账），动态成本分析（明源回顾），变动台
费用汇总计入报表中，非工程类的只需统计每月 支付情况，无需统计明细
总分5分 提交和上传附件：未上传附件，或附件不合格，每份扣0.5分。
100 3
动态成本管控要点
动态成本编制、自查与复核要点指引
动态成本编制、自查与复核要点
对应考核的评分细则说明
序号 指标类 别
基础业务
具体要求
补充说明
现行评分规则
百分制 对应全成本考 核中10分值
未按要求时间完成的，动态成本扣5分（对应全成本考核10分制）； 按此原则，季度应完成但在考核前仍未完成的，该项得分为0；
账），项目总签字的五大台账首页扫描件。
3、每月20日前提交《动态成本分析报表》（明源系统月度回顾），《动态成本台账》 （五大台账），《动态成本及经营指标变动台账》， 每延迟1天扣0.25分，扣分上限1分。
9
签证变更闭合性
（线上审批启动后评）
总分20分 1、签证变更线上审批启动前的签证变更在启动前补录完成； 2、自签证变更线上审批启动起，所有签证变更须在明源系统上事前审批和事后确认审批 。 3、系统没有的签证变更支付进度款的，需补录后才能支付，系统没有的签证进入结算 的，先补录方才计入结算，按补录扣分：
区域初审完成（施工单位确认初审金额）及集团
复核完成后（施工单位确认复审金额）对合同台
帐进行刷新；
总分10分
2、施工图刷新后预算金额=合同金额+图差+价 预算没刷新和预估变更不合理的情况
差，图差及价差金额要从预估变更金额中相应扣 每份合同扣1分；
除相关费用，若扣除后预估变更金额为负数或不
足时应及时分析是否预警。
线上线下总成本金额一致
总分3分：精确到万元，不对应扣3分（含税金及所得税）
要求线上线下对应的合同、签证、变更、结算及 时准确录入、及时刷新并复核
1、结算刷新时限要求参照《集团工程造价管理板
块预结算审核时限一览表》，同时要求分别在区 域对数完成（施工单位确认初审金额）及集团终 审完成后（施工单位确认终审金额）对合同台帐 进行刷新； 2、结算完成后的结算金额=合同金额+签证变更