战略规划架构、种类与内容
战略规划报告的结构和内容要求
战略规划报告的结构和内容要求一、引言：明确战略规划报告的目的和背景在战略规划报告中，引言部分起到引领整个报告内容的作用。
首先，明确报告的目的，即为什么需要进行战略规划；其次，简要介绍组织或企业的背景和现状，以提供读者对话题的背景和认知。
引言应该精炼准确，激发读者的兴趣，并帮助读者更好地理解报告的目标。
二、战略分析：全面洞察外部和内部环境战略分析是战略规划报告的核心部分，通过全面洞察外部和内部环境，为制定战略提供基础和依据。
其中，外部环境分析包括对竞争对手、市场、政治经济、技术等因素的研究，以了解组织所面临的机会和威胁；内部环境分析包括对组织的资源、能力、文化等方面的评估，以了解组织的优势和劣势。
战略分析需要综合运用多种分析工具，如SWOT分析、PESTEL分析等。
三、愿景与目标：明确组织未来的发展方向和目标愿景与目标是战略规划报告中重要的组成部分，它们是组织在长期发展过程中的引领力量。
在愿景中，组织对未来的理想状态进行描述，展示出远大的目标和长远的发展方向；在目标中，组织制定可实施的短期和中期目标，具体规划组织在未来一段时间内要达到的成果和效益。
愿景与目标的制定应该与战略分析相结合，确保与外部环境和内部资源相匹配。
四、战略选择：制定适合组织的战略方案战略选择是战略规划报告中最关键的环节，它基于战略分析和愿景与目标，通过权衡各种选项，确定适合组织的战略方案。
战略选择需要综合考虑市场需求、竞争环境、资源配置等因素，同时也要考虑风险和可行性。
在选择战略方案时，可以采用波士顿矩阵、安索夫矩阵等工具，进行优选和评估。
五、实施计划：确定实施战略的具体步骤和时间表实施计划是战略规划报告中的重要组成部分，它对战略的具体实施提供了详细的步骤和时间表。
实施计划应该明确战略目标、关键任务、责任人、资源需求等，以便组织有条不紊地推进战略的实施。
同时，在制定实施计划时需要考虑到内外部环境的变化，灵活调整并及时反馈和评估。
战略规划框架
战略规划框架这些框架不仅提供了一个工具包，用于分析当前环境和确定备选方案，而且为战略的定义创建了一个完整的过程。
1、战略规划模型在1970年代，许多大公司采用了正式的自上而下的过程，称为战略规划。
在此过程中，战略成为自上而下方法的蓄意成果，在这种方法中，业务领导者将定期制定公司的战略，然后将其传达给实施。
该模型（此处的数字代表传统的基本步骤）通常更关注目标的级联，而不是实现目标的战略的具体定义。
该模型诞生于具有高度可预测性的历史性时期，直到市场条件和环境波动开始增加之前，该模型一直有效。
有趣的是，该方法学在1979年底达到顶峰，恰好是很明显，没有考虑到不同情况的整体过程注定要失败的时候。
该模型显示不仅不适用于稳定的环境，而且对竞争情况也没有足够的响应能力。
在变化时期，一些最成功的策略可能会出现在组织的较低层级，但是这种模式将无法完全考虑它们。
而且，它依赖于准确的预测，没有考虑到意外事件。
这就是为什么该模型已被更灵活，更具包容性的战略定义模型所取代。
2、孙子兵法在谈到战略，我们不能避免考虑孙子的贡献和他的兵法，工作中列出五个因素是进行战略分析的有效工具，下图代表五个因素：现代市场很少是真正的战场。
并可以提供一个真正有价值的工具来分析当前情况并制定策略。
有趣的是，这种方法将重点放在对现有功能的内部分析上，胜利的要素。
3、战略钻石模型该策略钻石是试图解释什么策略的真正含义提供了一个框架，列出了战略的所有模块。
根据此模型，策略由五个必不可少的部分组成，这五个必不可少的部分应一起形成一个统一的整体：竞技场，车辆，差异化，阶段和经济逻辑。
对于每个元素，必须对要做什么，更重要的是，不要做的事情做出具体和深思熟虑的选择。
在一个要素内做出的决策应加强并匹配在模型的其他方面做出的决策，从而确保一致性。
只有这样，公司才能实现合理且可持续的战略。
4、价值学科框架该价值信条框架建立在波特的通用策略的基本概念，在他们的《市场领导者的纪律》一书中， M.Treacy和F. Wiersema提出了三项价值准则，通过建立真正的重点，公司可以从中选择以成为市场领导者：产品领导力（最好和最具创新性的产品）卓越运营（通过具有成本效益的生产流程提供最便宜的产品）客户亲密关系（出色的客户服务和客户关系管理）因此，该策略将成为你选择和平衡每个价值学科中的运营方式的方式。
规划纲要基本结构
战略规划纲要的基本结构
一、指导思想和战略目标
指导思想或者叫企业使命，解决的是企业为什么存在、存在目的问题；战略目标或者叫集团远景，解决的是企业未来要成为一个什么样子的问题。
在确定企业使命（指导思想）和发展远景（战略目标）后，要提炼企业的核心价值。
二、内外环境分析（战略分析）
一般包括内部环境分析（竞争优势、财务实力等）、外部环境分析（产业实力、环境稳定因素等）、面临的主要矛盾和问题。
三、发展战略（战略定位、核心战略）
从产业发展的角度解决企业努力的方向问题。
四、工作重点
从实施层面解决如何实现目标、如何推动战略实施的问题。
一般包括增长策略、竞争策略、系列策略工程等。
五、体制机制创新
从管理体制、企业架构、运行机制等破解制约发展的障碍。
六、保障与支撑体系
包括完善管理制度、构建财务规划、建立投融资体系、实施技术保障、开展企业品牌、企业文化建设等。
（另外，战略实施步骤、资源投入与预算等内容也是规划重要组成部分，这些内容可在整体规划确定后再研究确定。
）。
【战略地图】战略规划框架图
注:自上而下从战略（SP)/业务（BP）出发确定变革项目
7
事职 业能 部部
门
准备业务资料、 建议反馈
3月
战略洞察
2
4月
战略制定
3
业务设计
战略规划初稿
4
5月
战略落地
6月
战略规划关键输出 关键会议决策点
1 公司战略愿景和方向 3 短、中、长期战略举措（SP） 5 事业部规划定稿 7 组织绩效、个人PBC制定
2 市场洞察、差距分析 4 年度业务计划、年度预算（BP）6 股份公司规划定稿
战略规划框架图—“五看三定”
战略洞察 （环境与价值分析）
看行业/趋势 看市场/客户
看竞争 看机会 看自己
输出机会点： ➢ 战略机会点 ➢ 机会窗口点
战略制定
（目和策略）
战略展开
（年度业务计划）
战略执行和评估
定控 制点
定 目标
定 策略
BP（年
度业务计 划）
战略执行、 监控、评
估
以用户为中心 以目标为导向
输出机会点业务设计： 客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战略控制点、组 织 输出中长期战略规划： 三年战略方向，三年财务预测、客户和市场战略、解决方案 战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等
输出年度业务计划 ➢ 体系的目标、策略、行动计划 ➢ 机会点到订货 ➢ 关键财务指标、预算、组织KPI
战略规划步骤
战略规划准备
战略规划制定
战略执行
董 事 会
提出战略规划目 标和定位
审批股份 公司战略规划
6
执
提出战略规划工
批准战略规划工
委
作要求
作启动
战略规划三部曲
战略规划三部曲一、战略规划概述战略规划是指组织或企业为实现长期目标而制定的一系列行动计划。
它是一种系统性的管理工具，用于引导组织在不同时间段内的决策和行动，以确保其长期发展和竞争优势。
战略规划通常分为三个阶段，即战略分析、战略制定和战略执行。
二、战略分析1. 定义组织的使命和愿景在战略分析阶段，首先需要明确组织的使命和愿景。
使命是组织存在的目的和意义，而愿景则是组织未来的期望状态。
通过明确使命和愿景，可以为后续的战略制定提供指导和动力。
2. 进行内外部环境分析内外部环境分析是战略规划的重要组成部分。
内部环境分析包括对组织内部资源、能力和文化的评估，以及对竞争对手、供应商、顾客和其他利益相关者的分析。
外部环境分析则包括对宏观经济、行业趋势、法规政策等因素的评估。
通过深入了解内外部环境，可以为战略制定提供依据和参考。
3. 确定关键成功因素在战略分析阶段，还需要确定组织成功的关键因素。
关键成功因素是指影响组织在市场竞争中取得优势的重要因素，如技术创新能力、品牌声誉、成本控制能力等。
通过明确关键成功因素，可以为后续的战略制定提供方向和依据。
三、战略制定1. 设定战略目标在战略制定阶段，需要根据战略分析的结果，设定明确的战略目标。
战略目标应该是具体、可衡量和可实现的，同时要与组织的使命和愿景相一致。
战略目标可以包括市场份额的提升、销售增长率的提高、产品创新等。
2. 制定战略选项战略选项是指在实现战略目标的过程中，组织可以选择的不同方向和方法。
常见的战略选项包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等。
在制定战略选项时，需要综合考虑内外部环境因素，以及组织自身的资源和能力。
3. 评估和选择战略在制定战略选项后，需要对每个选项进行评估和选择。
评估战略选项时，可以使用SWOT分析、成本效益分析、风险评估等工具和方法。
通过评估和选择，可以确定最适合组织的战略方向和路径。
四、战略执行1. 制定行动计划在战略执行阶段，需要将战略转化为具体的行动计划。
战略规划是什么组成的战略规划内容说明
战略规划是什么组成的战略规划内容说明战略规划是什么组成的，战略规划的内容由三个要素组成，想知道的小伙伴都来看看吧。
（1）方向和目标经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。
但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。
（2）约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。
要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。
这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
（3）计划与指标这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。
但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。
由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。
经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：我们想要做什么？What do we want to do？-- 确定目标我们可以做什么？What might we do？-- 确定方向我们能做什么？What can we do？-- 找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡我们应当做什么？What should we do？-- 做出计划这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。
所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。
战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。
一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。
每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。
这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，见图3-1-1。
图-1 战略规划的框架结构这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。
企业战略规划的基本框架和内容
企业战略规划的基本框架和内容在当今的商业环境中，企业必须通过制定战略规划来确保其长期成功。
企业战略规划是指为企业未来的成功而制定的一系列目标和计划。
对于这一过程，有一些基本框架和内容需要我们了解。
一、制定战略目标企业战略规划的第一步是清晰地制定战略目标。
这些目标应该是特定、可衡量、可实现、具有挑战性，并与企业的愿景和价值观一致。
这些目标可以涉及企业的市场份额、盈利能力、销售增长、员工满意度等各个方面。
在制定这些目标时，企业应该充分考虑外部环境和内部资源的变化。
二、进行SWOT分析SWOT分析是企业战略规划的另一个关键步骤。
SWOT代表着分析企业的优势、劣势、机会和威胁。
在这个过程中，企业应该评估其内部强项和弱项，了解市场的机会和挑战。
SWOT分析将帮助企业制定出适合当前状况的决策。
三、制定战略计划基于战略目标和SWOT分析的结果，企业应该制定战略计划。
这些计划应该包括制定并优先排序实现目标的措施。
这些计划必须精心制定，包括必要的预算、时间表和关键绩效指标。
这些计划还必须与企业的主要利益相关者沟通，并确保它们具有可持续性。
四、执行和监控计划制定出战略计划并不是全部。
企业还必须着手执行计划，并通过持续监控和调整来确保其成功。
在这个过程中，企业应该设立关键绩效指标、定义责任和权利，并实施监督和控制措施。
如果在执行过程中发现了问题，企业应该能够及时采取措施对其进行调整。
综上所述，企业战略规划需要精心制定和实施，以达到使企业长期成功的目的。
在企业战略规划中，制定战略目标、进行SWOT分析、制定战略计划、执行和监控计划是必不可少的四个基本步骤，每一个步骤都需要充分的思考和准确的决策。
企业应该充分运用这些步骤，根据自己的情况来进行调整，制定出符合企业需求的战略规划。
xx集团战略规划框架
为公司未来寻找可持续发 展的产业领域。
重点控制
资金保障、研发跟进、市场开拓
1.7 公司战略目标体系
战略目标是企业愿景的具体化，是企业追求的较大的目标。
环宇战略目标体系：
2003年销售收入1.5亿元，利润2000万元。 2005年力争销售收入超过3亿元，利润4500万元。
2010年力争销售收入达到10亿元，利润1亿元。
乏层次性，须考虑对产业成长性进行均衡管理，保证企业长期稳定增长。
产业成长阶梯示意
公司价值 产业成长第三阶梯 开创未来业务的机会
产业成长第二阶梯 发展新业务
产业成长第一阶梯 拓展并确保核心业务的运作
时间安排
一至三年 二至五年 • 销售收入 • 通过购买或自己发展需要的 能力 • 以里程碑为主 三至十年 • 利润 • 投资回报 • 完整的能力基础 • 以财务为主
2.2 环宇网络产业
2.2 环宇网络产业
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 环宇网络产业分析 环宇网络产业SWOT分析 环宇网络产业战略定位 环宇网络产业销售及利润预测 环宇网络产业成长阶梯 环宇网络产业MBO方案
1961.00
2000.00 1500.00
1056.90
1532.10
1000.00 500.00
1245.43
1680.50
1518.06
2144.00
2428.90
1181.43
0.00
1997年
1998年
1999年
2000年
2001年
2002年10月
完成固定资产投资（亿元）
固定电话新增户数（万）
环宇通信未来三年销售及利润预测
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路漫漫其悠远
•黃超吾
老鷹與兔子
Q：猜猜有什麼情況它會放棄眼前的利益 A：當它飛的越高越能綜觀全局時，它會要
更大的利益
路漫漫其悠远
•黃超吾
你是怎樣的一個企業？
• 一個企業並不是由它的名稱、各項規定 及公司章程等所定義，而是由企業使命 所定義出來的，只有明確的定義組織的 使命，才能使企業的目標明顯而清楚
•黃超吾
為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？
1.「我們根本沒時間做規劃」這問題反映出什麼？
1.1憂心：有挫折感、新工作負荷、新時間壓力 1.2價值：
1.2.1有限時間發揮最大效用； 1.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證 明是
獲利最高的投資
路漫漫其悠远
•黃超吾
為什麼有些經理人不願意投入策略規 劃過程？
路漫漫其悠远
組織宗旨
策略分析 策略
長期目標 整合計畫 財務計畫
策略思考
長程規劃
•黃超吾
整合規劃過程的要素
戰略規劃
營運規劃
成果管理
路漫漫其悠远
•組織宗旨 •策略分析 •策略 •長期目標 •整合計畫 •財務計畫 •執行摘要
•營運分析 •關鍵成果領域 •工作效能指針 •短期目標 •行動計畫 •預算
整合規劃過程
战略规划架构、种类与 内容
路漫漫其悠远 2020/4/6
課程大綱
• 一、戰略規劃架構 • 二、戰略種類與內容 • 三、目標的衍生 – SWOT, BCG,P/M分析 • 四、目標市場與產品定位 • 五、戰略地圖實做
路漫漫其悠远
•黃超吾
經營計劃綱要
•
○ ○ 公司2004年經營計劃綱要目錄
•
壹、2003年經營狀況檢討
•
貳、2004年經營環境分析
•
一、2004年市場潛力機會及競爭威脅分析
•
產品代號及名稱說明
•
競爭者分析
•
二、2004年BCG(事業組合法)
•
三、2004年P/M策略分析
•
參、2004年經營目標與策略
•
一、組織架構
•
二、顧客面：業務目標與策略
•
(一)、營業收入目標
•
1.1 產品別
•
1.2 產品毛利表
•
3.產品開發：
3.1創新性：研發全新的產品或服務以加 寬產品 線
3.2延伸性：改善或修正現有產品或服務 以加深產品現及附加價值
路漫漫其悠远
•黃超吾
多角化戰略
1. 集中多角化：增加新而相關的產品或服 務
2. 水平多角化：對現有顧客增加新而非相 關的產品或服務
3. 複合多角化：增加新的、非相關的產品 或服務
路漫漫其悠远
•黃超吾
戰略評估與決策架構
決策階段
QSPM量化策略規劃矩陣
路漫漫其悠远
配對階段
SWOT矩陣 GSM總體策略矩陣 BCG矩陣
SPACE策略定位與行動評估矩陣 IE內外部矩陣
輸入階段
外部因素EFE評估矩陣 內部因素IFE評估矩陣 競爭態勢CPM矩陣
•黃超吾
Michael Porter—Generic Strategies
進行策略規劃時經常落入的窠臼。
路漫漫其悠远
•黃超吾
戰略種類
攻擊戰略 Attach
多元戰略 Diversification
路漫漫其悠远
整合戰略 Integration
•黃超吾
防禦戰略 Defense
整合戰略
1.向下整合：獲得配銷商或零售商之所有 權或增 加其控制力(特許)
2.向上整合：尋求對供應商之所有權或增 加其控制力
3.水平整合：尋求對公司競爭者之所有權
或增 加其控制力(做為成長戰
路漫漫其悠远
略)
•黃超吾
攻擊戰略
1.市場滲透：在現有市場中以現有的產品 或服務，藉由較大的行銷努力 ，尋求增加市場佔有率
方式： 1.增加銷售人數 2.增加廣告支出 3.提供擴大促銷項目或增加宣傳努力
路漫漫其悠远
•黃超吾
攻擊戰略
2.市場開發：指現有產品或服務進入新地 理區域
略分析最耗時費事。但在這個過程中付 出的所有努力與時間，可以讓規劃小組 成員徹底知悉戰略計畫的內容。
路漫漫其悠远
•黃超吾
如何完成戰略分析？
• 在工作過程中小組成員需要充分溝通
• 應用基本議題：此方法的目的是要讓策略 小組成員心目中的基本議題能夠浮現出來 ，因為它能創造出不具脅迫性的氣氛，讓 小組成員自由發揮，不僅重視直覺與判斷 ，更重視事實及數字。也能避免讓策略分 析變成敷衍了事的活動，這是許多組織在
Drucker
路漫漫其悠远
-規劃」一個明確 的企業「願景」
❖CEO不是去看公司現在是什麼樣子 ，而是看公司將來會是什麼樣子
路漫漫其悠远
•黃超吾
路漫漫其悠远
•黃超吾
什麼是戰略分析
• 戰略分析是戰略計畫的資料庫。 • 在戰略規劃過程的各個階段中，就是戰
路漫漫其悠远
•黃超吾
防禦戰略
1. 合資：二個或二個以上的公司，為了某 些市場機會，在雙方貢獻必須具有獨特 性之狀況下，共同組成一個新實體，共 享相當的所有權
2. 緊縮：是針對強化組織基本獨特能力而 設計的，透過降低成本或減少資產，使 獲利衰退情況改善
3. 撤資：出售組織的一個單位以用來籌措 資金並供進一步清算或投資
一般化戰略—從不同基礎獲得競爭優勢
1. 成本領導(Cost Leadership)
2.「我們怎麼能在如此快速變動的情況下計劃未來 」這問題反映出什麼？
2.1憂心：一旦計劃完成，擔心計劃無法因應環
境變動而有所調整
2.2價值：
2.2.1有限時間發揮最大效用；
2.2.2有效的規劃為組織創造的效益可證明是 獲
利最高的投資
路漫漫其悠远
•黃超吾
為什麼有些經理人不願意投入 策略規劃過程？
3.「我們無法從規劃過程中獲得什麼，我們 的報酬完全是來自工作成果」這問題反 映出什麼？
1.3 通路別
•
1.4 部門別/地區別
•
(二)、營業策略
•
2.1 主要目標市場策略
•
2.2 產品策略
•
2.3 價格策略
•
2.4 通路策略
•
2.5 促銷策略
•
2.6 服務策略
•
(三)、業務管理目標
•
組織目標與策略
•
四、戰略地圖
•
肆、財務預算
路漫漫其悠远
•黃超吾
路漫漫其悠远
•黃超吾
策略規劃的架構
執行摘要
•控制系統 •管理報告 •組織成果 •單位成果 •修正行動 •獎酬系統
•黃超吾
組織承諾為何必要？
成熟的計劃 +
負責執行的經理人的全心投入 〈靈魂〉
=卓越的成果
路漫漫其悠远
•黃超吾
承諾從何而生？
如果你希望組織內的經理人傾全力參與策 略規劃，他一定要認為這個策略規劃過 程是對個人及組織有益的活動
路漫漫其悠远