第8讲 组织结构设计
组织架构设计
组织架构设计组织架构设计是指在一个组织内部，为了实现组织的战略目标和使命，合理划分组织的职能和层级，并建立相应的职责和权责体系，以实现组织内部各个部门和成员之间的协作与协调。
本文将详细介绍组织架构设计的步骤、原则以及相关实施案例。
一、组织架构设计的步骤1. 确定组织的目标和战略方向：首先需要明确组织的使命、愿景和价值观，进而制定组织的长期目标和战略方向。
这些目标和战略方向将直接影响到组织架构的设计。
2. 分析组织的职能和工作流程：对组织内部的各个职能部门进行分析，了解各个部门的职责和工作流程。
通过流程图、工作说明书等方式，详细描述组织内部的工作流程，为后续的组织架构设计提供依据。
3. 划分组织的职能和层级：根据组织的目标和工作流程，将组织内部的职能划分为不同的部门或者团队，并确定各个部门或者团队之间的关系和层级。
在划分职能和层级时，需要考虑到工作的协作与协调，避免职能重叠或者职责不清的情况。
4. 设计职责和权责体系：在每一个部门或者团队内部，明确每一个成员的职责和权限。
通过制定职责和权责体系，可以确保每一个成员在组织内部的工作中都能够明确自己的职责，同时也能够合理分配工作和权限，提高工作效率。
5. 确定沟通和决策机制：在组织架构设计中，需要明确沟通和决策的渠道和机制。
例如，可以设立团队会议、跨部门协调会议等机制，以促进信息的流通和决策的高效。
6. 实施和监控：在组织架构设计完成后，需要将其付诸实施，并进行监控和评估。
通过监控和评估，可以及时发现问题并进行调整，确保组织架构的有效性和适应性。
二、组织架构设计的原则1. 简洁性原则：组织架构应该尽量简洁明了，避免层级过多和职能重叠。
简洁的组织架构可以提高工作效率和决策效果。
2. 协作性原则：组织架构应该能够促进不同部门和成员之间的协作与协调。
各个部门之间的职责和关系应该明确，以便实现工作的高效完成。
3. 灵便性原则：组织架构应该具备一定的灵便性，能够适应外部环境和内部变化。
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是一个重要的管理活动，旨在确立和优化组织的结构、职责和权力分配，以实现组织的战略目标。
本文将详细介绍组织机构设计的标准格式，包括组织结构图、职能部门设置、工作流程和沟通渠道等方面。
一、组织结构图组织结构图是组织机构设计的基础，它展示了组织内部各个部门之间的关系和层级结构。
通常采用树状图、矩阵图或者平面图等形式呈现。
以下是一个示例组织结构图：（图1：组织结构图）二、职能部门设置职能部门设置是根据组织的业务需求和战略目标，将工作职能划分为不同的部门或者团队。
以下是一个示例的职能部门设置：1. 行政部门：负责组织内部行政管理、人力资源和办公设施等事务。
2. 销售部门：负责产品销售、市场开辟和客户关系管理等工作。
3. 研发部门：负责新产品的研发和技术创新等工作。
4. 生产部门：负责产品的生产创造和质量控制等工作。
5. 财务部门：负责财务管理、预算控制和资金运营等工作。
6. 市场部门：负责市场调研、品牌推广和市场营销策划等工作。
三、工作流程工作流程是指组织内部各个部门之间工作任务的流转和协调方式。
合理的工作流程可以提高工作效率和协同能力。
以下是一个示例的工作流程：1. 需求提出：各部门根据业务需求提出相应的工作任务或者项目。
2. 协调与分配：由相关部门负责人协调并分配任务给相应的团队或者个人。
3. 执行与反馈：团队或者个人按照任务要求进行具体的工作执行，并及时向负责人反馈工作发展和问题。
4. 协同与整合：不同部门之间根据需要进行协同工作，确保任务的顺利进行。
5. 审核与评估：负责人对任务执行情况进行审核和评估，提出改进意见或者赋予肯定。
6. 结果汇报：负责人向上级汇报任务执行结果和相关数据，以便进行决策和调整。
四、沟通渠道良好的沟通渠道是组织内部有效沟通和信息流动的保障。
以下是一个示例的沟通渠道：1. 部门会议：定期召开部门会议，讨论工作发展、问题和解决方案等。
2. 跨部门会议：根据需要召开跨部门会议，解决跨部门协作和沟通问题。
第八讲组织结构设计
邯郸职业技术学院 杜继勇
案例
程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。一天印染 厂的经理王刚抱怨说:“那位直接受总经理指挥的采 购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。 我还特别关照过他，从那家进的纺织品把我们的 工序搞乱了，以后别买他的了。”
程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”
王刚说“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做 官面文章了。再说，印染车间主任打过电话给那 家供应商，叫他们以后别再运货来了。”
2019/12/12
邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇
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程世远说“是吗？我们已经和那家厂已订立了 采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做 真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打电 话，那是采购部经理的责任。”
4）区域部门化
——根据地理因素来设置管理部门， 把不同地区的业务和职责划归不同 部门全权负责。
2019/12/12
邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇
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部门划分方法
5）产品部门化 ——根据产品及产品系列来划分部门， 多角化经营的大企业经常采用。
6）顾客部门化 ——按照自己所服务的顾客来划分 部门。
2019/12/12
王刚说“那个电话又不是我打的，是印染车间 主任打的。”
该公司在权力和责任方面存在哪些问题？ 怎样解决？
2019/12/12
邯郸职业技术学院 经济பைடு நூலகம் 杜继勇
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举例
星期三上午9点，走进公司接待室的陈总经 理发现满地的烟蒂、纸屑，好象很久没有打 扫过，便打电话告之行政后勤部负责人，该 负责人立刻打电话通知事务科科长，事务科 科长又电话通知公务班班长，最后，公务班 班长派了两名员工，很快就将接待室打扫干 净。可是，一个月以后，同样的情况再次发 生。这表明公司在管理方面存在什么问题？
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是为了确保一个组织能够高效地运转和实现其目标而进行的重要工作。
一个良好的组织机构设计可以帮助组织明确各个部门的职责和权责，优化工作流程，提高沟通效率，最大限度地发挥组织的整体优势。
在进行组织机构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 组织结构类型：组织结构可以分为功能型、事业型、矩阵型等不同类型。
选择适合组织的结构类型是设计的第一步。
2. 组织层级：组织的层级结构需要根据组织的规模和复杂程度来确定。
一般来说，组织层级越少，决策和沟通越快捷。
3. 部门划分：根据组织的业务领域和工作流程，将组织划分为不同的部门，每个部门负责特定的职能和任务。
部门之间的职责划分要明确，避免职责重叠或漏洞。
4. 职位设置：确定各个职位的名称、职责和权责，建立明确的岗位职责和绩效考核体系，确保每个职位都能够有明确的工作目标和责任。
5. 沟通和协作：组织机构设计要考虑到部门之间的沟通和协作机制。
建立有效的沟通渠道和协作平台，促进信息的流通和共享，提高工作效率和团队合作能力。
6. 人员配备：根据组织的需求和职位要求，合理安排人员的配备。
确保每个部门都有足够的人力资源来完成工作任务，避免人员过剩或不足的情况。
7. 绩效评估：建立科学的绩效评估体系，根据职位的工作目标和要求，对员工的工作表现进行评估和反馈。
通过绩效评估，激励员工的工作动力，提高工作质量和效率。
8. 调整和优化：组织机构设计是一个动态的过程，需要不断进行调整和优化。
根据组织的发展和变化，及时调整组织结构和职位设置，以适应新的需求和挑战。
一个成功的组织机构设计需要综合考虑组织的内外环境因素，充分了解组织的业务特点和需求。
同时，需要与各个部门和员工进行充分的沟通和协商，确保设计方案的可行性和可接受性。
总之，组织机构设计是一个复杂而重要的工作，它直接影响到组织的运作效率和绩效。
只有通过科学的设计和不断的优化，才能使组织更加适应市场的变化和发展的需要，保持竞争力和持续发展。
组织结构设计
组织结构设计组织结构是一个组织内各个部门、职能和人员之间相互关系的安排和布局，包括分工、协调、授权和责任等方面的安排。
合理的组织结构设计对于一个组织的发展和运营至关重要。
本文将针对组织结构设计进行探讨，分析不同类型的组织结构以及设计组织结构的原则和步骤。
一、功能型组织结构功能型组织结构是最常见的组织结构之一。
它根据不同的职能将组织的各个部门进行划分和归类，比如市场部、研发部、销售部等。
这种结构的优点在于明确职能划分，便于管理和协调。
然而，功能型组织结构也存在缺点，比如部门之间可能存在信息壁垒，沟通障碍等问题。
二、事业部组织结构事业部组织结构是将组织按照产品线或业务范围进行划分的一种结构。
每个事业部拥有自己独立的战略和资源，相互之间协调合作。
这种结构的优点在于强调业务的专业化，有利于提高市场和客户的响应速度。
然而，事业部组织结构也存在资源分散和协调困难的问题。
三、矩阵组织结构矩阵组织结构是将组织按照功能和项目两个维度进行划分的一种结构。
每个项目都会有专门的团队，团队成员来自不同的职能部门，形成一个临时性的组织。
这种结构的优点在于强调跨部门协作和项目管理能力。
然而，矩阵组织结构也存在权责不清和沟通复杂的问题。
四、客户导向组织结构客户导向组织结构是将组织按照不同客户群体进行划分的一种结构。
每个客户群体拥有专门的团队和资源，以满足客户的个性化需求。
这种结构的优点在于更好地服务客户，提高客户满意度和忠诚度。
然而，客户导向组织结构也存在资源浪费和重复劳动的问题。
组织结构设计的原则：1. 协调性原则：不同部门之间要有良好的协调与沟通，确保信息流通和工作衔接顺畅。
2. 简洁性原则：组织结构应该简练明了，避免冗余和复杂性。
3. 灵活性原则：组织结构要具备一定的灵活性，能够适应变化的外部环境和内部需求。
4. 系统性原则：组织结构要有完整的体系和层级，形成一个有机的整体。
组织结构设计的步骤：1. 分析和理解组织的目标和战略定位，确定适合的组织结构类型。
组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
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▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
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六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
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▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
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▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是指通过明确和规范组织的工作职责、权力关系和协作方式，从而使组织能够高效地实现预期的目标和任务。
一个好的组织结构设计可以提高组织的运转效率、降低成本、促进沟通和有效协调。
组织结构设计首先要明确组织的目标和任务，并根据这些目标和任务来确定必要的职能部门和岗位。
在确定部门和岗位时，要兼顾整体规划和适应性，尽量避免部门间重复劳动或重叠职责。
此外，还要根据组织的规模和业务特点来确定具体的部门设置，充分利用资源，提高工作效率。
其次，组织结构设计要明确组织内部的权力关系和协作方式。
通过设立清晰的上下级关系、明确的岗位职责和权力权限，可以确保工作的顺畅进行，避免权力过于集中或者分散导致的问题。
同时，要鼓励和促进跨部门的沟通和合作，打破信息孤岛，提高组织的协同能力。
此外，组织结构设计还要考虑员工的发展和激励机制。
在设计岗位时，要根据员工的素质和能力来确定岗位的要求，并提供相应的培训和发展机会，以激发员工的工作积极性和创造力。
同时，要建立合理的绩效评估和激励机制，根据员工的表现给予奖励和晋升，激发员工的工作动力和归属感。
最后，组织结构设计还要注重灵活性和适应性。
随着市场竞争的激烈和业务环境的变化，组织结构需要不断调整和优化，以适应外部环境的变化。
同时，要鼓励员工的创新和学习，提高组织的学习能力和适应能力，以应对未来的挑战。
总之，一个好的组织结构设计能够帮助组织实现高效的运转和目标的达成。
通过明确职责、权力关系和协作方式，优化组织内部的工作流程和沟通机制，激励员工的发展和创新，从而提高组织的竞争力和适应性。
组织结构设计不仅是一项技术活动，更是一项艺术，需要科学和艺术相结合，以适应不断变化的环境和挑战。
第八组织结构设计讲课文档
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；
③管理成本上升。
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第28页，共66页。
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从 而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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第33页，共66页。
优点： ①更好地发挥企业的核心专长 第一位；
②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
强制权力
奖励权力 合法权力
专家权力 感召权力
——权力与职权并不完全相同
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第50页，共66页。
3.组织层级化设计中的集权与分权
❖ 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的 权利分配方式
❖ 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次 上的集中
❖ 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散
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第12页，共66页。
组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管营销
直线
）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产 ）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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2020/4/3
组织设计理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
– 强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织内 部之间的关系，基于这 种理论的组织模式是“ 官僚组织”模式。
行为组织理论
– 认为组织是由人所组 成的，有效的组织模式 应注重组织中的人际关 系，给予组织成员较多 的行动自由和发挥潜在 能力的机会，其提出的 是“参与式”组织模式 。
2020/4/3
1、组织结构图和部门职能说明 书
• 组织结构图描述的是一个组织内部部门的 设置情况及其各部之间的关系。与其相 对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的 组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织 目标体系，明确为实现组织目标必须开展
2020/4/3
组织结构图示例
• 与古典组织理论的区别在于：
– 对人的地位不同看法。
– 行为组织理论从动态角度出发，以建立良好的 人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系 原则的组织。
– P209 表8-2
2020/4/3
三、系统组织理论
• 代表人物：巴纳德 • 任何组织都是一个协作系统 • 任何协作系统，包含三个要素：
– 协作的意愿 – 共同的目标 – 信息的联系
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
职级：与责任相对应的报酬
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标明 的岗位职级将与薪金标准相对应。
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗 位之间的汇报关系。
反映该岗位未来的发展空间 以一句话概括该岗位主要的工作 分为重点工作、一般工作 该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。
2020/4/3
第一节 组织设计理论综述
• 组织设计理论
– 是指有关组织结构和组 织关系的系统设想。
古典组织理论
行为组织理论
系统组织理论
结构因素
主要秩序 因素稳定性 组织目标 标准化 规章制度
行为因素
相互之间的关系 群体参与 非正式的人际交往 激励
环境因素
组织的生命周期 组织规模 技术 外部环境 其他
重点工作与一般工作：
为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。
为便于记忆，各条工作前以4－6 个字做为提要；
任职资格
从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。
3、组织结构和组织成员之间的 关系
• 组织结构的功能是维持组织存在。 • 组织结构的建立是实现目标的一种手段。
– 表明各种岗位及岗位之间的权力关系
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岗位职责说明书的元素说明
岗位职责说 明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
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岗位编号 职系 职级 薪金标准 直接上级 直接下属 晋升岗位 岗位概要 工作描述 主要责任 岗位权力
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• 木桶理论
本章导入
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第一节 组织设计理论综述
• 组织工作
– 是设计和维护合理的分工协作关系以有效地实 现组织目标的过程。
• 组织工作的要点
– 一是组织结构的设计和变革 – 二是组织内部相互关系的确定和维护
• 组织设计
– 进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调 配合的系统的过程
总经理 参谋部门
业
业
业
务
务
务
部
服
管
门
务
理
部
部
门
门
综
职
综
合
能
合
服
管
管
务
理
理
部
部
部
门
门
门
2020/4/3
部门职能 说明书
2020/4/3
部门职能说明书基本要素
部门基本信息
基本 信息
分管上级 下属部室 部门本职
部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及 部门工作的汇报关系。
描述部门“做什么”，概括了主要的工作
• 组织是一个开放的系统，受内外部各种环境因素的影响
– 组织规模与组织所处的发展阶段 – 技术 – 外部环境因素 – 其他
2020/4/3
第二节 组织结构的设计
• 一、组织结构 • 组织设计的任务具体地说就是建立组织结
构和明确组织内部的相互关系，提供组织 结构图和部门职能说明书、岗位结构图和 岗位职责说明书。
系统组织理论
– 认为不论是参与式还 是权力式组织模式都不 一定是适用于任何组织 的最佳模式，组织是一 个系统，要根据组织所 处的内外部环境进行系 统设计
2020/4/3
一、古典组织理论
• 代表人物：韦伯 • 代表作品：权力结构理论
– 神秘化的组织
• 基于领导者个人魅力 • 如宗教组织
– 传统的组织
2020/4/3
组织结构与组织关系
组织结构
• 组织结构是指组织的内部结 构框架，反映组织中的分工 情况，用结构图表示。
• 组织结构是维持组织存在所 必须的，若无一定的结构， 组织本身就不复存在；但仅 有结构而不拥有具有共同目 标的人也构不成完整的组织
组织关系
• 在一个组织中，人与人之间 的关系主要表现为权力关系 。
阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这 些工作，以及要实现的最终目标。
部门职能描述
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。
部门主要责任 部门主要权力
• 权力基础是先例和惯例 • 如世袭制组织
– 合理化-法律化的组织
• 官僚组织的形式
– 古典组织理论的特征是从静态的角度出发，以效率为目标来研究 组织内部结构与管理的合理化，只考虑组织内部因素，忽略了组 织外部因素。
2020/4/3
二、行为组织理论
• 任何一个组织，其成员的行为都会影响该 组织的结构和功能，并影响该组织所适用 的管理原则，组织成员不仅为组织工作， 而且他们本身就是组织。
主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
2、岗位结构图和岗位职责说明 书
• 岗位是由一组有限的工作集合而成的。
– 岗位结构图P213 图8-2
• 岗位结构图