KPI 与GS
KPI、GS考核管理说明
KPI、GS考核管理说明总则第一条为促进公司管理现代化、长效化、可持续发展的需求，建立科学、实用的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条第二条考核对象1. 公司全体员工均需参加考核。
2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般技能人员三类。
3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。
第三条考核目的1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。
2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
3. 通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。
4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则1. 以提高员工绩效为导向。
2. 定性与定量考核相结合。
3. 公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 薪酬分配2. 职务晋升3. 岗位调动4. 员工培训第二章考核内容第六条工作绩效目标设立的要求:1. 重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；2. 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；3. 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；4. 民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第七条管理人员的考核内容：（一）绩效维度：1. 关键业绩指标（KPI）：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量被考核人主要工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。
（1）财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。
从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。
浅析KPI和GS的区别PPT
确保选择的指标具有可操作性，能够在实际工作 中得到有效执行和监控。
结合KPI和GS的优势，弥补各自的不足
KPI的优势
KPI强调关键绩效指标的确定和考 核，有利于企业聚焦核心业务和 目标。
GS的优势
GS注重员工工作过程中的表现和 贡献，有利于激发员工积极性和 创造力。
互补性
结合KPI和GS的优势，形成一套 既关注结果又关注过程的综合指 标体系，以弥补各自的不足。
持续优化指标体系，确保与企业发展同步
动态调整
数据分析
定期对指标数据进行深入分析，发现潜在问题和改 进空间，为优化指标体系提供依据。
随着企业战略和业务的变化，对指标体系进 行动态调整，确保指标的有效性和准确性。
员工参与
鼓励员工参与指标体系的优化过程，收集一 线员工的反馈和建议，提高指标体系的实用 性和针对性。
浅析KPI与GS的区别
• 引言 • KPI（关键绩效指标） • GS（一般标准） • KPI与GS的区别 • 实际应用中的选择建议 • 结论
01
引言
背景介绍
随着企业管理的不断发展，绩效评估已成为企业发展的重要组成部分。KPI（Key Performance Indicators）和GS（Goal Setting） 作为两种常见的绩效评估方法，在企业中得到广泛应用。然而，它们之间存在一些区别和差异，需要我们进行深入的探讨和分析。
03
特点
GS具有通用性、非特定行业性、普遍适用性的特点，它不针对特定行
业或企业的特点制定评估标准，而是提供一套通用的评估指标，使企业
可以根据自身情况进行调整和优化。
GS的优势
通用性
GS适用于任何行业或企业，无需针对特定行业或企业制定 评估标准，降低了评估标准的制定难度和成本。
打造创新的GS重点工作管理系统——支撑实现KPI+GS新型考核体系
理，在建设过程中加强检测的管理、设备生产的管理，建设完成时对工程的验收管理。
在这些方面中，管理人员都应该得到加强，同时要保证施工人员的工作能力以及综合素质。
2.4系统逻辑架构设计应用系统层主要由运政业务管理系统、运政辅助决策系统和运政外部接口层组成。
运政业务管理系统服务对象为省运管局，各个地市运管处、客管处、航管处等部门以及区县及乡镇运政管理部门，帮助各类人员实现基本业务的管理操作。
运政辅助决策系统服务于各级管理部门，为各级管理部门提供行业信息数据及各类统计信息，帮助其实现决策管理。
运政外部接口层用于实现省域运输管理业务系统与各类外部系统如部省联网系统、企业各类应用系统、权力阳光系统等数据信息的交换与共享。
3系统集成在轨道交通的发展前景与推广意义随着社会经济与科技的发展，推动了我国交通事业的发展，促进了我国城市轨道交通事业的产生。
轨道交通工程是一项复杂的工程，他包括了很多基础工程，例如计算机工程、消防安全工程、自动化工程等等，不同的工程之间需要对接，使工程变得更加的复杂，为其在建设过程中增加了困难。
而且在每一个车站中都要利用这些技术，在每一个车站进行联运作业模式，在其中一个车站产生了影响，会使所有车站产生结果。
因此，加强技术的提高，是轨道交通建设中的重要内容，是提高轨道交通建设质量的保证。
在我国当前的社会中，系统集成才刚刚的发展起来，还是一项比较新型的管理模式，在轨道交通建设中起到了重要的作用。
在当今条件下，我国的经济一直高速的发展，这就为轨道交通的高速发展提供了良好的保证，但是我国在当今的轨道交通工程建设中，依然还存在着技术人员短缺、管理人员不足的现象，所以，在今后的项目建设中，系统集成将会成为主要的管理手段。
在现今时代中，我国已经利用系统集成建设了很多的城市轨道交通。
4总结随着社会的发展，人们的生活水平不断的提高，加强了对出行方式的要求，在这种情况下，加强对轨道交通的建设成为了当前的重要任务之一。
人力资源KPI与GS关键性指标
人力资源KPI与GS关键性指标随着企业对人力资源管理的重视和竞争的激烈，对人力资源绩效评估的需求和要求也越来越高，KPI（Key Performance Indicator）和GS（Goal Setting）成为人力资源管理中的重要工具，被广泛应用于企业中。
本文将介绍人力资源KPI与GS的关键性指标。
一、人力资源KPIKPI（Key Performance Indicator）是指关键绩效指标，是针对企业的目标、战略和价值观，量化和衡量企业绩效的一种方法。
在人力资源管理中，KPI是指将人力资源管理目标和规划贯穿整个企业，为企业发展和业务经营提供支持和保障的关键指标。
以下是人力资源KPI的关键性指标。
1.人力资源成本人力资源成本是指企业在人力资源管理方面所涉及的费用开支，包括招聘、培训、福利、保险等方面的费用。
人力资源成本占企业总成本的比例，直接影响企业的利润和财务状况。
因此，对人力资源成本进行控制和管理非常重要。
常用的人力资源成本指标包括人均人力资源成本、人力资源成本比例、人力资源成本占营业收入比例等。
2.人力资源流失率人力资源流失率是指企业员工离职所占员工总数的比例。
人力资源流失率高会给企业带来人才损失、人员流动成本、组织稳定性和生产效率等方面的影响。
因此，控制和降低人力资源流失率对企业非常重要。
常用的人力资源流失率指标包括员工留存率、员工留存成本等。
3.员工满意度员工满意度是指员工对企业和组织的工作环境、管理、福利待遇、职业发展等方面的满意度。
员工满意度高可以促进员工的积极性和工作效率，提高企业的生产效益和竞争力。
常用的员工满意度指标包括员工满意度调查、员工福利待遇满意度、员工职业发展满意度等。
二、GS（Goal Setting）GS（Goal Setting）是指目标设定，是管理者计划和实施管理活动的基础，也是对管理者和员工行为进行评估和反馈的依据。
GS有助于明确组织目标和个人目标，促进员工把握工作重点、提高工作效率。
?[转载]绩效管理体系中，KPI和GS概念？
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[转载]绩效管理体系中，KPI和GS概念？KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
一个KRA都涵盖了几个KPI。
KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
GS意为工作目标设定goal setting 工作目标设定general superivision 工作目标设定是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。
工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。
工作目标设定的步骤是：(1)了解公司战略；(2)部门绩效指标；(3)职务分析、设定工作要项；(4)对关键结果区域设置绩效指标。
工作目标设定(GS)goal setting 工作目标设定general superivision绩效不仅包括结果绩效，还包括过程绩效。
工作目标设定是指员工在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。
工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基层员工的表现。
工作目标设定的步骤是：(1)了解公司战略；(2)部门绩效指标；(3)职务分析、设定工作要项；(4)对关键结果区域设置绩效指标。
在绩效目标设定中，一般会将KPI（关键绩效指标）与GS（工作目标）相互结合，协同运用，以实现：1 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解2 主管领导对经营中存在问题的及时发现3 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识4 绩效管理的客观基础与全面衡量标准如果让目标管理更具针对性、更有效，必须明白关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点，已根据业务的特征而各有侧重。
以kpi与gs为核心的绩效考核设计课后测试
以kpi与gs为核心的绩效考核设计课后测试KPI（Key Performance Indicator）和GS（Goal Setting）是现代公司和组织中常用的绩效考核方式。
KPI指的是关键绩效指标，用于衡量员工在工作中的表现。
GS是目标设定，用于帮助员工明确工作目标和方向。
绩效考核设计是根据KPI和GS来评估和奖惩员工的绩效。
本文将以KPI和GS为核心，介绍绩效考核设计的一些常见方法和要点。
首先，绩效考核设计应明确工作目标和绩效指标。
公司或组织应与员工共同制定工作目标，根据不同岗位的特点和要求设定相应的绩效指标。
这些指标应该具有量化和可衡量性，能够被员工理解和接受。
例如，对于销售岗位，可以设定销售额作为绩效指标，对于客服岗位，可以设定客户满意度作为绩效指标。
其次，绩效考核设计应根据公司或组织的战略目标和价值观进行调整。
绩效考核不仅仅是衡量员工的个人表现，更重要的是与公司或组织的整体目标和价值观相匹配。
因此，在设计绩效考核时，应考虑员工对公司或组织的贡献和协同工作能力。
这可以通过设定团队绩效指标和跨部门合作目标来实现。
例如，可以设定团队的销售额和客户满意度作为团队绩效指标，以促进团队合作和协作。
第三，绩效考核设计应注重员工发展和激励。
绩效考核不仅仅是对员工工作成果的评估，更重要的是为员工提供成长和发展的机会。
在绩效考核设计中，应该设定员工个人的发展目标，并提供培训和发展计划。
此外，应设定奖励机制和晋升机制，激励员工积极参与绩效考核和工作。
例如，可以设定奖金制度或晋升通道，作为员工努力工作的激励。
第四，绩效考核设计应注重员工评价和反馈。
绩效考核不仅仅应该是由上级对员工进行评估，还应鼓励员工参与评价和自评。
员工对自己的工作有最直接的了解，他们应该有权利对自己的绩效进行评价和反馈。
因此，在绩效考核设计中，应设定员工的自评和同事评价，以获得全面的绩效评估。
同时，及时给予员工反馈和指导，帮助他们改进和提升。
KPI与GS关键性指标
KP I 与GS 关键性指标KPI与GS关键性指标目前，关键业绩指标（K ey P erformance I ndicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且有用的方法，这篇文章正是基于这种情形下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。
关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效治理的有效手段，也是推动公司价值制造的驱动因素，其功能要紧表现在以下几个方面：* 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对制造公司价值最关键的经营操作情形；* 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使治理者及时诊断经营中的咨询题并采取措施；* 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；* 对关键、重点经营行为的反应，使治理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；* 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩治理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
现在专门多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI 是绩效治理、目标治理、组织设计乃至战略治理的依据，但对如何构建适合企业自身进展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。
基于这种情形，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作体会的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、治理体系比较完善的大型企业。
一、KPI目标确定确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。
准确定位KPI体系建立的目标，第一要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。
公司目标通常能够体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。
财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可连续的获利能力，如重点客户细分、客户中意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和鼓舞人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险操纵体系等；公司价值目标是公司区不于同行业者的明显特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。
KPIGS考核管理说明
KPIGS考核管理说明KPI（Key Performance Indicators）和GS（Goal Setting）是一种常见的绩效考核管理方法，用于评估员工的绩效表现并激励其达到公司设定的目标。
KPI是一种定量指标，用于衡量员工在工作中的表现和达成目标的能力。
它们可以是个人目标，也可以是团队或公司目标。
KPI具有具体、可衡量、可达到、有时限的特点，帮助员工明确工作重点和责任，并提供实现目标的参考和指导。
通常，KPI与公司战略目标之间存在关联，他们可以定量地体现员工工作对公司整体绩效的影响。
GS是指为员工设定具体目标和期望，并提供与目标相匹配的资源和支持。
这些目标可以基于公司的战略规划、部门目标、岗位职责等来制定。
GS的目的是确保员工工作与公司整体目标保持一致，并为员工提供使其尽力实现目标的条件。
GS也有助于激励员工，因为有明确的目标可以让员工有所期望，并且追求目标成就感可以带来满足感和自豪感。
KPI和GS的考核管理主要包括以下几个方面：1.设定明确的KPI和目标：确保目标具体、可衡量和可达到。
目标应该是可以量化的，并且能够通过特定的衡量指标来评估达成度。
为员工设定合适的KPI和目标，需要考虑员工的能力和职责，并确保与公司战略目标相一致。
2.指定责任和权力：明确员工个人和团队在达成KPI和目标方面的责任和权力。
员工应清楚知道自己在工作中承担的责任，并有权利行使影响其工作表现的决策。
3.提供资源和支持：为员工提供他们需要实现目标所需的资源和支持。
这可以包括培训、技术支持、人力资源支持等。
确保员工有所需的资源和支持可以增加他们实现目标的机会。
4.监测和评估：监测员工的工作进展和绩效，并根据设定的KPI和目标来评估他们的表现。
这可以通过定期的进度报告和绩效评估来实现。
定期的评估可以帮助员工了解自己的表现，发现问题并及时进行调整。
5.反馈和奖励：及时给予员工关于他们绩效的反馈，并根据他们的工作表现给予适当的奖励和激励措施。
以KPI与GS为核心的绩效考核设计
以KPI与GS为核心的绩效考核设计课后测试测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！•1、以KPI为导向的绩效考核中，考核内容除了KPI外，还应该考核（10 分）A KCIB GSC KRAD OKR正确答案:B•2、按照经验，KPI考核每个考核指标的权重最多不要超过（10 分）A50%B20%C40%D30%正确答案:D•1、GS目标的四维成像法，包含哪个四个纬度（10 分）A来源B数量C质量D时间E成本正确答案:B C D E•2、目标值的确定方法有（10 分）A历史比较法B行业标杆法C资源变化调整法D竞标法E申报平衡法正确答案:A B C D E•3、属于绩效考核数据8明确内容的是（10 分）A什么地点收集B收集什么数据C谁来收集D谁来复核正确答案:B C D•4、在制定评分规则中，一般采用的方法有（10 分）A经验增加法B间歇增减法C正反比例法D难易折线法E历史比较法正确答案:A B C D试题解析：•5、属于GS指标的六大来源的是（10 分）A上月（季）度未完成的工作B组织的使命和愿景C完成KPI策略行动计划D岗位的职责E部门的职能正确答案:A C试题解析：•1、在设定考核周期中，高层考核周期要短，中基层的考核周期要长。
（10 分）A正确B错误正确答案:错误•2、研发类员工的考核周期一般按照月度来进行考核。
（10 分）A正确B错误正确答案:错误•3、绩效数据类别中，管理类数据可以由财务系统直接提供（10分）A正确B错误正确答案:错误。
绩效指标分解提炼问题解答汇总
绩效指标分解提炼问题解答汇总1、关键业绩指标（KPI ）、工作目标指标（GS ）、关键事件指标之间关系。
（指标体系问题）答：根据《公司绩效管理办法（试行）》，“绩效指标实行单位、部门（班站）、员工三级管理。
”单位绩效指标由企业负责人业绩考核指标构成，按公司《企业负责人年度业绩考核目标责任书》执行。
部门（班站）绩效指标由工作业绩指标和关键事件指标两部分构成，其中关键事件指标为单项评价指标，不占权重，未达到指标要求的，采取直接在绩效评价结果分数上扣分的方式计算。
员工绩效指标由工作业绩指标、工作能力指标、工作态度指标和关键事件指标四部分构成，其中关键事件指标为单项评价指标，不占权重，未达到指标要求的，采取直接在绩效评价结果分数上扣分的方式计算；工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标三种指标权重之和为100%，且工作业绩指标权重不低于70%；工作业绩指标采取两种评价模式，一种是关键业绩指标（KPI ）与工作目标指标（GS ）相结合的评价模式，如下表示例，一种是针对部分一线班组员工的工作规范指标（SOP ）的评价模式。
2、指标权重如何确定？（权重问题）答：此次指标设计中共有三个方面涉及到权重问题。
指标权重示例 指标 权重示例 换算权重示例 工作业绩指标80% KPI 70% 56% GS 30% 24% 工作能力指标10% — — 10% 工作态度指标10% — — 10% 关键事件指标— — — — 合计100% — 100% 100%首先是指标体系之间的权重，在问题1中已解释。
ØøФ其次是对于工作目标指标、工作能力指标、工作态度指标三项评价类指标，需要确定评价者包括哪些，并就这些评价者的评价权重先行设计。
具体来说，就是须确定自评、上级评价和互评三种方式的权重比例，且三种评价方式权重比例之和为100%。
若上级评价和互评采取复合评价的方式，也应该确定复合评价中不同评价方式的权重比例，且权重比例之和为100%。
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KPI与GS关键性指标目前，关键业绩指标（Key Performance Indicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性。
关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：* 随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；* 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；* 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；* 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；* 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。
基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。
一、KPI目标确定确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。
准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。
公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。
财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。
其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。
如图1。
公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目标。
图1：公司“价值场”形成最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。
如图2 所示。
KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。
基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预算和经营计划而定。
挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。
图2：KPI目标形成二、划分责任中心责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。
责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。
建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中心充分授权。
这里所说的分清责任与权限包含两个方面的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须十分明确，不能含糊其词，模棱两可。
三、确定关键绩效指标确定关键绩效指标是KPI体系建立的核心部分，大致可以分三个步骤进行。
1. 明确BSC 和价值树BSC 即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。
BSC 四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织三大类。
效益类指标是体现公司价值创造的直接财务指标，可以全面衡量创造股东价值的能力；营运类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控 制变量，利用最有效的营运杠杆可以衡量和确保战略及财务目标完成能力；组织类指标是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，可以用来衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力。
价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时间和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。
如图3 所示。
不同的组织需要不同的KPI，每一个责任中心，无论业务和职能部门，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈。
这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。
它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接。
价值树直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出” ，它具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能和检验功能。
图3：价值树示意图 2. 找出具有重大影响的关键绩效指标影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部分。
其中，效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心，但根据职位影响力及业务性质作出选择；营运类指标根据各责任中心的核心任务而定，如考虑与发展战略相一致、或突出战略的核心驱动因素、或由投资资本回报率树推演而出，分为销售收入类、成本费用类和投资控制类（固定资产、营运资本）等等。
选择时应优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标做为关键绩效指标。
关键业绩指标的选择方法有很多，包括KPI矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用以上的多种方法以达到优势互补。
在这些方法中，敏感性分析法是一种易于操作并效果显著的方法，被很多企业采用。
所谓敏感性分析法，就是先依据经验或历史数据确定若干个较为重要的指标，然后给各个指标增加10％，对引起资产贡献率变化最大的指标即可选定为关键绩效指标。
3. 给各部门、岗位确定关键绩效指标选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员， 具体工作可以通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。
具体分解过程见示意图4。
图4：关键绩效指标分解四、赋予权重权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易导致员工"抓大头扔小头"，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此KPI权重一般在5％—30％之间。
另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取5 的整倍数，并且得分一般利用线性变化算比例。
权重设定的方法有很多，月亮图法是一种较为科学并且形象直观的分析方法。
这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，并对各个因素的权重大小分别以圆圈中所占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的权重比例。
月亮图分析法举例见图5。
图5 月亮图分析法 五、KPI与工作目标设定（GS）的配合使用工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。
不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。
因此说，GS是对KPI考核体系的一个充分且必要的补充。
通常，对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定（GS）的方法进行。
一个好的GS应可以衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 价值观等难以定量的业绩组成，应尽量减少与KPI指标的重复，并且定义评价标准, 最大程度的减少评估中的主观因素。
六、生成业绩合同业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。
业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。
业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。
业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用；业绩总分与薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考，其作为经营业绩总体评价，应定期回顾并转化为改进的行动。
以上KPI体系的构建对于大型企业有很高的实用价值，但对于部分中小企业来说，其管理模式不规范或管理结构较为简单，复杂的程序会造成大量的管理成本支出，因此中小型企业建立KPI体系，应从企业自身特点出发，对部分步骤简化处理，从而建立一套真正适合自己的绩效考核体系。