第10章,组织
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第10章目标程序运行时的存储组织
p4活动记录 存取链（静态链） 控制链（动态链）
p3活动记录 存取链（静态链） 控制链（动态链）
p3活动记录 存取链（静态链） 控制链（动态链）
main活动记录
2、用Display表
Display表---嵌套层次显示表 当前激活过程的层次为K，它的Display表含有K+1个
单元，依次存放着现行层，直接外层…直至最外层的每 一过程的最新活动记录的基地址。 说明：1、由于过程的层数可以静态确定，因此每个过程 的Display表的体积在编译时即可以确定。
Q的 活动记录
P的 活动记录 主程序的 活动记录
DISPLAY表பைடு நூலகம்维护和建立
为便于组织存储区，将display作为活动记录的一 部分，其相对地址在编译时是完全可以确定的。
假设过程P1可调用P2，为了能在P2中建立P2的 display，在P1调用P2时设法把P1的display地址 作为连接数据之一（全局display地址）传送给P2， 因此连接数据包括： 老SP值（动态链） 返回地址 全局display地址
嵌套过程的栈式分配方案
分程序结构的存储分配方案
3、过程活动：一个过程的活动指的是该过程的一次执行。
4、活动记录：一个过程的一次执行所需要的信息使用一个连 续的存储区来管理，这个区（块）叫做一个活动记录。
活动记录一般包含：
（1）连接数据
返回地址—调用过程指令的下一条指令的地址。
动态链（控制链）—指向调用该过程活动记录地址的指针。用 于当调用返回时，将当前栈顶正确切换到调用者的活动记录
2、某过程p是在层次为i的过程q内定义的，并且q是 包围p的直接外层，那么p的过程层数为i+1。
例： program main(i,0);
p3活动记录 存取链（静态链） 控制链（动态链）
p3活动记录 存取链（静态链） 控制链（动态链）
main活动记录
2、用Display表
Display表---嵌套层次显示表 当前激活过程的层次为K，它的Display表含有K+1个
单元，依次存放着现行层，直接外层…直至最外层的每 一过程的最新活动记录的基地址。 说明：1、由于过程的层数可以静态确定，因此每个过程 的Display表的体积在编译时即可以确定。
Q的 活动记录
P的 活动记录 主程序的 活动记录
DISPLAY表பைடு நூலகம்维护和建立
为便于组织存储区，将display作为活动记录的一 部分，其相对地址在编译时是完全可以确定的。
假设过程P1可调用P2，为了能在P2中建立P2的 display，在P1调用P2时设法把P1的display地址 作为连接数据之一（全局display地址）传送给P2， 因此连接数据包括： 老SP值（动态链） 返回地址 全局display地址
嵌套过程的栈式分配方案
分程序结构的存储分配方案
3、过程活动：一个过程的活动指的是该过程的一次执行。
4、活动记录：一个过程的一次执行所需要的信息使用一个连 续的存储区来管理，这个区（块）叫做一个活动记录。
活动记录一般包含：
（1）连接数据
返回地址—调用过程指令的下一条指令的地址。
动态链（控制链）—指向调用该过程活动记录地址的指针。用 于当调用返回时，将当前栈顶正确切换到调用者的活动记录
2、某过程p是在层次为i的过程q内定义的，并且q是 包围p的直接外层，那么p的过程层数为i+1。
例： program main(i,0);
第10章 社会组织
第十章社会组织【本章要点】·社会组织是社会发展到一定阶段的产物，它与初级社会群体是一种此消彼长的关系，并取代初级群体成为社会结构的标志。
与之相应，人类社会的群体生活也就发生了重要变化。
·社会组织一般有四个构成要素，即规范、地位、角色和权威，它们的相互关系和联系构成了社会组织的基本结构。
·组织目标就是组织必须通过自身的活动去达到的某种有待实现的未来状态。
它是组织开展活动的依据和动力，代表着一个组织的未来和发展方向。
每一个社会组织都有其确定的目标体系，即便是同一类型的组织，目标体系也有所差别。
·组织结构是指组织内部正式规定的、比较稳定的相互关系形式。
·组织理论是人们对组织现象的理论认识，是有关组织成因、性质、结构、功能、运作机制等方面的概念、判断、推论的总称。
·组织管理主要分为家长制和科层制两种方式，他们有各自的特点和局限性，适合于组织发展的不同时期和发展阶段。
【关键概念】社会组织组织目标组织结构组织管理科层制．官僚主义社会组织是次级群体的表现形式，社会是由各种类型的社会组织构成的。
因此，认识社会离不开对社会组织的研究，组织既是一种研究社会的宏观视角，也是分析和理解社会运行的有效工具。
尤其是中国正处于社会转型时期，各类社会组织结构的变化和调整对整体社会制度的运行具有决定性意义。
第一节社会组织概述社会组织是社会经济发展到一定阶段的产物，它有特定的含义和构成要素。
由于这些要素的排列与组合规则不同，社会组织的类型千差万别，形成了现代社会结构的复杂化和多样化之特点。
组织在社会发展过程中具有重要作用。
众所周知，人类社会的产生和发展都与各种社会组织相联系。
如从以家庭、非正式群体和村社占支配地位的农业社会，向以大规模正式组织出现为特征的工业社会的过渡，在许多方面都体现了组织的作用。
迄今为止，人类所取得的无数成就也都体现了支配与管理庞大社会组织的能力。
现代社会的一个显著特点就是社会组织取代初级群体成为占据主导地位的群体形式。
第10章组织结构设计
Organizational Structure and Design 组织结构和设计
Chapter
10
1
Learning Outcomes 学习成果
阅读及学习完本章后要求掌握以下3点，并能回答其中的有关问题：
LO 10.1 Defining Organizational Structure 对组织结构进行定义
• Poor communication across functional areas
• Limited view of organizational goals 9
图 10-1 (cont’d) Geographical Departmentalization 地区部门化
• Advantages 优点 • More effective and efficient handling of specific regional issues that arise
12
图 10-1 (cont’d) Customer Departmentalization 顾客部门化
销售总监
零售客户部 经理
批发客户部 经理
政府客户部 经理
+ Customers’ needs and problems can be met by specialists
- Duplication of functions
3
3 Key Terms
• Organizing 组织工作
Organizing is arranging and structuring work to accomplish the organization’s goals. 组织工作就是对工 作进行安排和结构化以实现组织的目标。
Chapter
10
1
Learning Outcomes 学习成果
阅读及学习完本章后要求掌握以下3点，并能回答其中的有关问题：
LO 10.1 Defining Organizational Structure 对组织结构进行定义
• Poor communication across functional areas
• Limited view of organizational goals 9
图 10-1 (cont’d) Geographical Departmentalization 地区部门化
• Advantages 优点 • More effective and efficient handling of specific regional issues that arise
12
图 10-1 (cont’d) Customer Departmentalization 顾客部门化
销售总监
零售客户部 经理
批发客户部 经理
政府客户部 经理
+ Customers’ needs and problems can be met by specialists
- Duplication of functions
3
3 Key Terms
• Organizing 组织工作
Organizing is arranging and structuring work to accomplish the organization’s goals. 组织工作就是对工 作进行安排和结构化以实现组织的目标。
第10章 巴纳德的系统行政组织理论
第10章巴纳德的系统行政组织理论一､组织的本质1.组织的定义巴纳德不是仅仅从物质或人的方面看待组织，而是从人与人之间的协作关系的角度来看待组织的。
他将组织界定为有意识地协调两个以上的人的活动或力量的一个系统。
2.组织的基本特点(1)组织是由人的活动或效力即人的行为构成的系统。
(2)组织是一个系统，即按照一定的方法进行调整的人的活动和行为的相互关系。
(3)组织是动态和发展的，即当系统中的一个部分同其他部分的关系发生变化时，作为整体的系统也要发生变化。
(4)组织是协作系统的一个组成部分，但两者糅合在一起，有时界限不太明确。
巴纳德认为协作系统包括四个组成部分，如图10-1所示｡协作系统以组织为核心，把物质子系统、人员子系统和社会子系统连接成为一个复合的整体。
(5)组织工作决不仅仅限于通常所谓“组织内部”，对于一个组织来说，其“内部”协作关系和“外部”协作关系同等重要。
二､组织三要素1.协作的意愿(1)含义：协作的意愿是所有的各种组织不可缺少的第一项基本要素，其含义是自我克制，交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。
对于个人来说，协作意愿就是参加这一系统的“个人愿意和个人不愿意”的综合结果；对于组织来说，是它“提供的客观诱因和所加的负担”的综合结果。
(2)组织必须在物质方面和社会方面提供适当的诱因来弥补个人的这种参加该系统而不参加其他系统的牺牲，即：①提供客观的刺激；②通过说服来改变个人的主观态度。
2.共同的目标(1)含义：组织成员协作意愿的强弱在很大程度上取决于组织成员接受和理解组织目标的程度。
组织成员对组织的共同目标的理解可以分为协作性的理解和个人性的理解两种，前者是指组织成员脱离了个人立场而站在组织整体利益的立场上客观地理解组织的共同目标；而后者则是站在个人立场上主观地理解组织的共同目标。
(2)巴纳德特别指出：①要让组织成员理解和接受组织目标；②要设法消除对目标的不一致；③要注意组织目标与个人动机的必然差异。
第十章组织文化《管理学》PPT课件
(一)领导者权力构成
• 导者的权力主要来自两个 方面： • 一是来自于职位的权力 • 二是来自于领导者个人 的权力
(二)领导者权力分类
• （1）惩罚权。 • （2）奖赏权。 • （3）合法权。 • （4）模范权。 • （5）专长权。
第二节 经典领导理论 • 一、 领导特质理论 • (一)对“伟人论”的批判
• 1.构成要素 • (1)职位权力。 • (2)任务结构。 • (3)领导者与被领导者之间的关系。
• 2.影响分析 图10-5 菲德勒模型的发现
• 3.理论评价 • 许多学者对菲德勒的模型从经验上、方法论和理论上提出了批评,认为他们取 样太小,造成统计误差。还有人认为菲德勒只是概括出结论,而没有提出一个理 论。尽管如此,这个模型还是有意义的。
第三节 有效领导者的培养与训练
• 一、提高领导者的情商
自知认识 自我调控 自我激励 同理心 人际互动和社交技能
表10-3
要素
情商的基本要素
描述 知道并且也“触摸”到自己的感觉和情绪 能够处理各种情绪和心绪,不否认它也不压抑它 保持积极和乐观的心态 理解他人的情绪,换位思考 建立和保持与他人正面关系的技能
• 2.管理方格理论 图10-3 管理方格图
• 3.PM型领导模式 • 图10-4 三隅二不二的PM领导类型图
• (五)对领导行为理论的评价 • 领导行为理论一改领导研究早期对个性特质的关注,转而关注领导者特定行为 方式对领导效能的影响,从而建立了全新的研究领导有效性的理论框架。
• 三、领导权变理论德约束
来) 同等或 优越的
地位 明白自 我,控制
自我
• (五)对领导权变理论的评价 • 领导权变理论突破了领导行为理论试图寻找“唯一”、“最优”领导方式的思维 局限,转而探究特定领导方式与特定领导情境条件的适应性问题,即寻找与特定情 境相适的有效领导方式。这使领导理论免于陷入单一、僵化的论调,指明了今后 领导研究的思考趋向。但权变理论也面对一些问题。
• 导者的权力主要来自两个 方面： • 一是来自于职位的权力 • 二是来自于领导者个人 的权力
(二)领导者权力分类
• （1）惩罚权。 • （2）奖赏权。 • （3）合法权。 • （4）模范权。 • （5）专长权。
第二节 经典领导理论 • 一、 领导特质理论 • (一)对“伟人论”的批判
• 1.构成要素 • (1)职位权力。 • (2)任务结构。 • (3)领导者与被领导者之间的关系。
• 2.影响分析 图10-5 菲德勒模型的发现
• 3.理论评价 • 许多学者对菲德勒的模型从经验上、方法论和理论上提出了批评,认为他们取 样太小,造成统计误差。还有人认为菲德勒只是概括出结论,而没有提出一个理 论。尽管如此,这个模型还是有意义的。
第三节 有效领导者的培养与训练
• 一、提高领导者的情商
自知认识 自我调控 自我激励 同理心 人际互动和社交技能
表10-3
要素
情商的基本要素
描述 知道并且也“触摸”到自己的感觉和情绪 能够处理各种情绪和心绪,不否认它也不压抑它 保持积极和乐观的心态 理解他人的情绪,换位思考 建立和保持与他人正面关系的技能
• 2.管理方格理论 图10-3 管理方格图
• 3.PM型领导模式 • 图10-4 三隅二不二的PM领导类型图
• (五)对领导行为理论的评价 • 领导行为理论一改领导研究早期对个性特质的关注,转而关注领导者特定行为 方式对领导效能的影响,从而建立了全新的研究领导有效性的理论框架。
• 三、领导权变理论德约束
来) 同等或 优越的
地位 明白自 我,控制
自我
• (五)对领导权变理论的评价 • 领导权变理论突破了领导行为理论试图寻找“唯一”、“最优”领导方式的思维 局限,转而探究特定领导方式与特定领导情境条件的适应性问题,即寻找与特定情 境相适的有效领导方式。这使领导理论免于陷入单一、僵化的论调,指明了今后 领导研究的思考趋向。但权变理论也面对一些问题。
第十章组织与组织文化
的规则;为完成某一共同的目标;正式组织起 来的人群集合体 我们一般谈到的组织都是 指正式组织 • ２ 非正式组织：所谓非正式组织;就是未经 正式筹划而由人们在交往中自发形成的一 种个人关系和社会关系的网络
8
第二节 组织结构
• 一 组织结构的概念及其发展 • 组织结构：组织内部所有成员为实现组织目标;在
40
• 四 后现代组织理论 • 后现代理论认为组织是指过程性演变体系;
它是指事物朝着空间 时间或有序组织结构 方向演化的过程体系;这种情况称为组织化 组织化的结果分两种：自组织和被组织 组 织是一个不断与外部发生作用的自组织协 调和自组织过程;这使得组织的边界模糊起 来
41
第四节 组织环境与组织文化
• 扁平化组织结构形式有矩阵制 团队型 网络 型组织
25
一矩阵式 系统式和多维式 既有纵向职能系统;又有横向项目系统 专业与项目管理统一
厂长
职能部门1 职能部门2 职能部门3
产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ----------------------------------------
5
• 二组织要素的管理 • １ 组织行为管理 • ２ 组织结构管理 • ３ 组织过程管理
6
• 三 组织的分类 • 一按组织目标分类 • １ 互益组织：工会 俱乐部 政党 • ２ 工商组织：工厂 商店 银行 • ３ 服务组织：医院 学校 社会机构 • ４ 公益组织：政府机构 研究机构 消防队
7
• 二按满足心理需求分类 • １ 正式组织：正式组织是指人们按照一定
8
第二节 组织结构
• 一 组织结构的概念及其发展 • 组织结构：组织内部所有成员为实现组织目标;在
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• 四 后现代组织理论 • 后现代理论认为组织是指过程性演变体系;
它是指事物朝着空间 时间或有序组织结构 方向演化的过程体系;这种情况称为组织化 组织化的结果分两种：自组织和被组织 组 织是一个不断与外部发生作用的自组织协 调和自组织过程;这使得组织的边界模糊起 来
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第四节 组织环境与组织文化
• 扁平化组织结构形式有矩阵制 团队型 网络 型组织
25
一矩阵式 系统式和多维式 既有纵向职能系统;又有横向项目系统 专业与项目管理统一
厂长
职能部门1 职能部门2 职能部门3
产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ---------------------------------------产品（项目）小组3 ----------------------------------------
5
• 二组织要素的管理 • １ 组织行为管理 • ２ 组织结构管理 • ３ 组织过程管理
6
• 三 组织的分类 • 一按组织目标分类 • １ 互益组织：工会 俱乐部 政党 • ２ 工商组织：工厂 商店 银行 • ３ 服务组织：医院 学校 社会机构 • ４ 公益组织：政府机构 研究机构 消防队
7
• 二按满足心理需求分类 • １ 正式组织：正式组织是指人们按照一定
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
心。 3、员工对变革的后果不确定。 4、员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
管理学杨文士第三版第10章组织变革
•
• 6 sigma的中心思想是，如果你能“测 除它们和尽可能地 接近“零缺陷”。
• 六西格玛管理程序： • 1、质量的衡量与质量改进目标。 • 2、实现六西格玛目标的六步法。 • （1）明确产品或服务； • （2）明确顾客； • （3）向顾客提供满意的产品或服务； • （4）明确过程； • （5）纠正过程中的错误； • （6）对过程进行测量、分析、改进和控制。
② 花时间，分步骤 ③ 多层次综合深入变革 ④ 认识收获以理解痛苦
第2节 面向过程的组织变革
一、 纵向的职能碉堡的局限
两种组织观
职能观 过程观
二、 从过程的视角看组织
三、 过程改进的典型方法论 • （一）对过程的描述（P202） • （二）六西格玛管理（见下页）
• 二、 从过程的视角看组织（P200）
• （三）业务过程再造(BPR)
• 组织的过程本身存在着较大问题的场合， 需要对组织业务过程的彻底变革。
• 强调通过过程管理实现质量、成本和生 产率的改进。
• 20世纪80年代末产生
案例讨论1：p.209
案例讨论2：p.213
•
本章总结
• 本章主要介绍了组织变革中的若干问题， 如怎样认识组织变革的动因，如何应对 变革中的抵制和阻力，并着重介绍管理 新的发展趋势，使我们对组织变革有了 更加深入的了解。
（三）组织变革的领域
1、结构变革----对职权关系、协作机制、 集权程度、职位设计、管理跨度等因素的变革
2、技术变革----对工作的流程、方法、设 备、设施的变革
3、人员变革----对员工工作态度、期望、 任职和行为的变革
二、应对变革中的抵制和阻力
（一）抵制变革的原因
对于不确定性的恐惧 ——不确定性 对于可能失去个人利益的恐惧 ——失去个人利益 不认为变革符合组织的最佳利益 ——正当性
• 6 sigma的中心思想是，如果你能“测 除它们和尽可能地 接近“零缺陷”。
• 六西格玛管理程序： • 1、质量的衡量与质量改进目标。 • 2、实现六西格玛目标的六步法。 • （1）明确产品或服务； • （2）明确顾客； • （3）向顾客提供满意的产品或服务； • （4）明确过程； • （5）纠正过程中的错误； • （6）对过程进行测量、分析、改进和控制。
② 花时间，分步骤 ③ 多层次综合深入变革 ④ 认识收获以理解痛苦
第2节 面向过程的组织变革
一、 纵向的职能碉堡的局限
两种组织观
职能观 过程观
二、 从过程的视角看组织
三、 过程改进的典型方法论 • （一）对过程的描述（P202） • （二）六西格玛管理（见下页）
• 二、 从过程的视角看组织（P200）
• （三）业务过程再造(BPR)
• 组织的过程本身存在着较大问题的场合， 需要对组织业务过程的彻底变革。
• 强调通过过程管理实现质量、成本和生 产率的改进。
• 20世纪80年代末产生
案例讨论1：p.209
案例讨论2：p.213
•
本章总结
• 本章主要介绍了组织变革中的若干问题， 如怎样认识组织变革的动因，如何应对 变革中的抵制和阻力，并着重介绍管理 新的发展趋势，使我们对组织变革有了 更加深入的了解。
（三）组织变革的领域
1、结构变革----对职权关系、协作机制、 集权程度、职位设计、管理跨度等因素的变革
2、技术变革----对工作的流程、方法、设 备、设施的变革
3、人员变革----对员工工作态度、期望、 任职和行为的变革
二、应对变革中的抵制和阻力
（一）抵制变革的原因
对于不确定性的恐惧 ——不确定性 对于可能失去个人利益的恐惧 ——失去个人利益 不认为变革符合组织的最佳利益 ——正当性
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ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第10章
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
组织结构与设计
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
•指挥连明确
•窄管理跨度 •集权化
•高度正规化
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10–23
权变因素
• 结构决定受以下因素影响 :
组织宏观战略
组织结构运用的策略 伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变 组织采取的，将投入转换为产出的技术
组织规模
组织技术
环境不确定性程度
动态环境需要有机式组织 机械式组织需要稳定的环境
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10–24
权变因素（续）
• 战略分析框架：
创新
反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求 反应组织对严格控制成本的追求 反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机 会最大
• 将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作 • 将工作职责分配给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门
• 设定个人、群体及部门之间的关系
• 建立起正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
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跨职能团队
跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化
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10–22
图表 10–5 机械式与有机式组织
•高度专业化 •僵化的部门划分
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
10–3
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
常见组织设计
• 比较三种传统的组织设计 • 解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构 • 描述虚拟组织和网络组织的设计
• 详述今天的管理者所面临的组织设计挑战
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10–20
组织结构 (续)
• 正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约 束的程度
高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分 歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权
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10–12
图表 10–2 (续) 顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题
- 职能的重复配置
- 缺乏对组织整体目标的认识
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10–18
图表 10–4 影响集权与分权的因素
• 更集权化
环境稳定 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 底层管理者不愿介入决策 决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权
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10–13
组织结构 (续)
• 指挥链
组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
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10–14
组织结构 (续)
• 职权
指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的 这样一种权利
• 职责
10–6
组织结构
• 工作专业化
描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压 力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点
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10–7
10–2
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
组织设计决策
• 比较机械式组织和有机式组织 • 解释战略和结构之间的关系 • 说明组织规模怎样影响组织设计
• 详述伍德沃德关于技术和结构之间关系的发现
• 解释环境不确定性是如何影响组织设计的
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管理者的能力和技能 雇员特点
完成工作的特点
任度
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10–16
图表 10–3 管理跨度对比
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10–9
图表 10–2 (续) 地区部门化
• 优势 • 更有效地处理特定区域所产生的问题 • 更好地满足区域市场的独特需求 • 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
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10–10
图表 10–2 (续)
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10–21
组织设计决策
• 机械式组织
僵硬和严格控制的结构
• 有机式组织
高度灵活和适应性强的结构
高度专业化
僵化的部门划分 指挥连明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化
对完成任务的期待或义务
• 统一指挥
指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工 作
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10–15
组织结构 (续)
• 管理跨度
管理者能够有效率又有效果管理下属的数量 影响管理跨度的因素：
产品部门化
+ + + – –
促进特定产品或服务的专门化经营 经理人成为所在领域的专家 贴近客户 职能的重复配置 缺乏对组织的整体目标的认识
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10–11
图表 10–2 (续) 过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
成本最低
模仿
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10–25
权变因素（续）
• 战略与结构
组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出 重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整 变革
• 规模与结构
随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
10–17
组织结构 (续)
• 集权化
组织高层进行决策制定的集中程度
组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
给雇员更多的制定决策权
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学习纲要
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
组织结构的定义
• 详述关于工作专业化、指挥链和管理跨度传统和当今 观点 • 描述部门化的五种方式 • 解释跨职能团队 • 区分职权、职责和统一指挥
• 说明影响集权和分权程度的因素 • 解释如何在组织设计中运用正规化
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10–8
图表 10–2 职能部门化
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而 提高效率 • 职能领域内部的协调 • 深度的专门化
• 劣势
• 职能部门之间的沟通不良 • 缺乏对组织整体目标的认识
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10–26
权变因素（续）
• 技术与结构
组织依据技术调整其结构 伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产 批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
常规技术 = 机械式组织 非常规技术 = 有机式组织
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10–29
常见的组织设计
• 传统的组织设计
简单结构
低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低 依职能划分部门 – 生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发 由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构 公司总部协调控制各事业部。
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第10章
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组织结构与设计
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama
•指挥连明确
•窄管理跨度 •集权化
•高度正规化
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10–23
权变因素
• 结构决定受以下因素影响 :
组织宏观战略
组织结构运用的策略 伴随企业规模增长，将有有机式组织向机械式组织转变 组织采取的，将投入转换为产出的技术
组织规模
组织技术
环境不确定性程度
动态环境需要有机式组织 机械式组织需要稳定的环境
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10–24
权变因素（续）
• 战略分析框架：
创新
反应组织对于有意义的、独到的、创新的追求 反应组织对严格控制成本的追求 反应组织通过效仿市场上的领先者，力求使风险最小而盈利机 会最大
• 将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作 • 将工作职责分配给各个职位 • 协调组织的多项任务 • 将若干职位组合为部门
• 设定个人、群体及部门之间的关系
• 建立起正式的职权线 • 分配及调度组织的资源
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跨职能团队
跨层级团队 信息自由流动 宽管理跨度 分权化 低度正规化
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10–22
图表 10–5 机械式与有机式组织
•高度专业化 •僵化的部门划分
•跨职能团队 •跨层级团队 •信息自由流动 •宽管理跨度 •分权化 •低度正规化
10–3
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
常见组织设计
• 比较三种传统的组织设计 • 解释基于团队结构、矩阵型结构和项目型结构 • 描述虚拟组织和网络组织的设计
• 详述今天的管理者所面临的组织设计挑战
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10–20
组织结构 (续)
• 正规化
组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约 束的程度
高度正规化的组织有明确的职位说明，在做什么方面很少有分 歧 正规化组织较低的企业员工工作有较大的自主权
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10–12
图表 10–2 (续) 顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题
- 职能的重复配置
- 缺乏对组织整体目标的认识
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10–18
图表 10–4 影响集权与分权的因素
• 更集权化
环境稳定 底层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验 底层管理者不愿介入决策 决策的影响相对小 组织正面临危机或失败的危险 企业规模大 企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权
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10–13
组织结构 (续)
• 指挥链
组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
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10–14
组织结构 (续)
• 职权
指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的 这样一种权利
• 职责
10–6
组织结构
• 工作专业化
描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成 过分的专业话将导致人员非经济性、厌倦、疲劳、压 力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺点
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10–7
10–2
学习纲要 (续)
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组织设计决策
• 比较机械式组织和有机式组织 • 解释战略和结构之间的关系 • 说明组织规模怎样影响组织设计
• 详述伍德沃德关于技术和结构之间关系的发现
• 解释环境不确定性是如何影响组织设计的
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管理者的能力和技能 雇员特点
完成工作的特点
任度
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10–16
图表 10–3 管理跨度对比
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10–9
图表 10–2 (续) 地区部门化
• 优势 • 更有效地处理特定区域所产生的问题 • 更好地满足区域市场的独特需求 • 劣势 • 职能的重复配置 • 可能感觉到与组织其它领域的隔离
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10–10
图表 10–2 (续)
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10–21
组织设计决策
• 机械式组织
僵硬和严格控制的结构
• 有机式组织
高度灵活和适应性强的结构
高度专业化
僵化的部门划分 指挥连明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化
对完成任务的期待或义务
• 统一指挥
指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工 作
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10–15
组织结构 (续)
• 管理跨度
管理者能够有效率又有效果管理下属的数量 影响管理跨度的因素：
产品部门化
+ + + – –
促进特定产品或服务的专门化经营 经理人成为所在领域的专家 贴近客户 职能的重复配置 缺乏对组织的整体目标的认识
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10–11
图表 10–2 (续) 过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
成本最低
模仿
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10–25
权变因素（续）
• 战略与结构
组织结构应该促进组织目标实现。当组织的战略做出 重大调整，就需要修改结构，以适应和支持这一调整 变革
• 规模与结构
随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
10–17
组织结构 (续)
• 集权化
组织高层进行决策制定的集中程度
组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
给雇员更多的制定决策权
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学习纲要
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组织结构的定义
• 详述关于工作专业化、指挥链和管理跨度传统和当今 观点 • 描述部门化的五种方式 • 解释跨职能团队 • 区分职权、职责和统一指挥
• 说明影响集权和分权程度的因素 • 解释如何在组织设计中运用正规化
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10–8
图表 10–2 职能部门化
• 优势 • 将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而 提高效率 • 职能领域内部的协调 • 深度的专门化
• 劣势
• 职能部门之间的沟通不良 • 缺乏对组织整体目标的认识
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10–26
权变因素（续）
• 技术与结构
组织依据技术调整其结构 伍德沃德依据技术复杂程度对企业分类：
单件生产： 单件或小批量生产 批量生产： 大批、大量生产 连续生产： 生产流程连续
常规技术 = 机械式组织 非常规技术 = 有机式组织
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10–29
常见的组织设计
• 传统的组织设计
简单结构
低度部门化、宽管理跨度、集权管理、正规化程度低 依职能划分部门 – 生产、经营、财务、人力资源、产品研究与开发 由相对独立、且拥有有限权限的单位或事业部组成的组织结构 公司总部协调控制各事业部。