第十章 战略管理的其他议题
物流战略管理
第十章习题答案一、名词解释1.物流战略物流战略是指企业或其它组织为了适应未来环境的变化,为寻求物流的可持续发展,就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。
2．企业战略企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
3．物流战略管理物流战略管理是对企业的物流活动实行的总体性管理,是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动,其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。
二、填空题参考答案1.全局性，长远性,适应性,风险性２．长远性、全局性的规划与谋略３.使企业的物流活动与环境相适应4．制定战略和实施战略5．战略制定，战略实施，战略控制6．整个物流系统的使命所引导的,可在一定时期内实现的量化的目标7.存在于企业之外,对企业物流活动的开展产生决定性影响的８．企业物流发展的内部因素9.能够把企业的物流资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能1０．降低成本,减少资本占用,改进服务11．战略层面，策略层面12．战略规划1３．策略规划1４．客户服务目标,设施选址战略，库存决策战略15．管理库存的方式16．运输方式,运输批量,运输时间17.组织结构系统，企业文化系统１８．目标和要求,人力、物力和财力１9.确定物流战略控制标准,衡量实际绩效，纠正偏差２０．事前控制,事中控制,事后控制三、不定项选择题答案1．AＢDE 2．ACDＥ 3.BC 4.BCDＥ 5.BDE６.BDE ７.AＢＣＤE ８.ＡBC 9．ＡＢCDE 10．A １1.C ＤE四、简答题1.简述物流战略的特点。
物流战略是指导企业物流走向未来的行动纲领。
它一般具有以下特征：(１)全局性；(2)长远性;（３）纲领性;(4）适应性；(５)风险性。
2.简述构成物流战略的层次。
一个企业物流战略通常包含1０个关键部分，分别被组织在4个重要层次上：第一层:通过顾客服务建立战略方向;第二层：物流系统的结构部分;第三层：物流战略的职能部分;第四层：执行层．3．试述物流战略与企业战略的关系。
《战略管理》概念阐述与参考解答
《战略管理》概念阐述与参考解答战略管理是组织用于确定其长期目标、分析外部环境和内部资源，并制定实现这些目标的计划的动态过程。
以下是关于战略管理的概念阐述和参考解答。
一、概念阐述1.1 定义战略管理是一个系统的、综合的过程，包括战略制定、战略执行和战略评估等环节，旨在确保组织在不断变化的环境中实现其愿景和目标。
1.2 目的与价值- 明确组织发展方向和目标，使全体成员达成共识。
- 优化资源配置，提高组织效率。
- 增强组织对内外部环境的适应性和竞争力。
- 为组织的长远发展提供持续动力。
1.3 核心要素- 环境分析：对内外部环境进行综合分析，包括SWOT分析、PEST分析等。
- 战略制定：根据环境分析结果，确定组织的战略方向、目标和计划。
- 战略实施：将战略转化为具体的行动和任务，涉及组织结构、流程、文化和人力资源等方面。
- 战略评估与调整：对实施结果进行评估，根据反馈调整战略，确保战略的有效性和适应性。
二、参考解答2.1 战略管理的重要性- 战略管理有助于组织明确发展目标，提高决策效率。
- 战略管理促进资源整合，提升组织竞争力。
- 战略管理有助于组织适应外部环境变化，降低风险。
- 战略管理为组织的长远发展提供指导和保障。
2.2 战略管理的实践步骤1. 环境分析：通过各种分析工具，如SWOT分析、PEST分析等，全面了解组织所处的内外部环境。
2. 战略制定：根据环境分析结果，确定组织的长期目标、战略方向和行动计划。
3. 战略实施：将战略融入组织的日常运营中，确保各项任务和活动符合战略要求。
4. 战略评估与调整：定期对战略实施效果进行评估，根据评估结果进行战略调整，以确保战略的有效性和适应性。
2.3 战略管理与日常运营的关系战略管理是组织长远发展的指导思想，而日常运营是实现战略的具体行动。
战略管理为日常运营提供方向和目标，日常运营为战略管理提供实施基础和反馈。
二者相辅相成，共同推动组织的发展。
2.4 战略管理的挑战与应对策略1. 挑战：环境变化迅速，组织难以适应。
《企业战略管理》第十章战略与公司治理
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
10.1 公司治理概述
10.1.2 公司治理概念
• 目前国内外学者对公司治理概念的定义还没有形成普遍的共识。他 们纷纷从不同的角度出发，得出了不同的定义。
• 科克伦(Phlip I．Cochran)和沃特克(Steven L．Wartick)在1988年发表的 《公司治理——文献回顾》一文中指公司治理问题包括高级管理阶层、股 东、董事会和公司其他利益相关者的相互作用中产生的问题。其主要关 注点是谁从公司决策／高级管理阶层的行动中受益？谁应该从公司决策 ／高级管理阶层的行动中受益？
。。。。。。
•
而三权合一的公司治理结构，使得经营者很容易将法治规则和法律
制度抛向一边，完全按照自身的利益和观念上认可的规则行事。到最后
一旦“东窗事发”，就只有对投资者隐瞒真相、欺诈行骗了。
•
公司治理方面的缺陷，不仅仅是中航油新加坡公司所独有的，在我
国企业中较为普遍。我国企业之所以缺乏强大的竞争力，与公司治理不
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
10.2 董事会与战略管理
• 3．董事会下设的专门委员会 • 大型的董事会常下设很多委员会来反映董事会的基
本职能，具体包括治理或提名委员会、薪酬委员会、审 计委员会、执行委员会、战略委员会等。这些专门委员 会的设立有助于董事会工作的合理分工。委员会结构应 该体现管理活动的组织结构，这意味着董事会应该组织 其职能委员会来反映运营管理的组织结构。
2023年2月7日星期二
高等院校“十三五”应用型规划教材
1.2
【先导案例】中航油事件及公司治理透析
中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油）成立于1993 年，由中央直属大型国企中国航空油料控股公司控股，总部和注册地均
《战略管理》词条解释与解答参考
《战略管理》词条解释与解答参考战略管理词条解释与解答参考1. 定义战略管理（Strategic Management）是组织用于确定其长期目标、分析外部环境和内部能力、制定实现这些目标的策略，并监控执行情况以确保成功的持续过程。
2. 目的和重要性战略管理的目的是确保组织能够适应不断变化的外部环境和内部条件，从而实现其长期目标。
它的重要性体现在以下几个方面：- 确保组织方向与长期目标一致- 提高组织对外部环境变化的适应能力- 优化资源配置- 提高组织竞争优势3. 主要组成部分战略管理主要包括以下五个部分：3.1 环境分析环境分析包括对外部环境和内部环境进行分析，以了解组织所面临的机遇和挑战。
外部环境分析主要涉及宏观环境、行业环境、竞争环境和顾客环境。
内部环境分析主要涉及组织资源、能力和核心竞争力。
3.2 战略制定战略制定是在环境分析的基础上，制定组织的长期目标和战略。
这包括确定组织的使命、愿景、战略目标和战略计划。
3.3 战略实施战略实施是将战略转化为行动的过程。
这包括分配资源、组织结构和流程设计，以确保战略得以顺利执行。
3.4 战略评估与监控战略评估与监控是对战略执行情况的监督和评估，以确保战略的有效实施。
这包括设定关键绩效指标、监控进度和调整战略。
3.5 战略更新与变革战略更新与变革是对组织战略的定期审查和更新，以适应新的环境和内部条件。
这包括对组织文化和领导力的变革。
4. 方法和工具战略管理涉及多种方法和工具，如SWOT分析、PEST分析、波特五力模型、价值链分析等，以便更全面地了解组织所处的环境和制定相应的战略。
5. 实践应用战略管理广泛应用于各类组织，包括企业、非营利组织和政府部门。
成功的战略管理能帮助组织在竞争激烈的环境中脱颖而出，实现可持续发展。
6. 总结战略管理是一个持续的过程，涉及多个方面，包括环境分析、战略制定、战略实施、战略评估与监控以及战略更新与变革。
通过有效的战略管理，组织可以更好地应对外部环境的变化，实现长期目标，提高竞争优势。
第10章 战略管理会计
第三节 战略管理会计实践及其新发展 一、战略管理会计的实践 二、战略管理会计的新发展
从战略管理会计到权变管理会计 权变管理理论的许多观点不仅 能够解释战略管理会计为什么不 够完善，而且权变管理理论的一 些思想对于管理会计发展具有积 极的意义。
管理会计
(中国人民大学出版社2008版)
第十章
战略管理会计
冯巧根 南京大学商学院
主要内容：
第一节 战略管理会计概述 第二节 战略管理会计的主要内容与方法 第三节 战略管理会计实践及新发展
第一节 战略管理会计概述
一、战略管理会计的产生
1、现代企业面临的挑战 2、传统管理会计的局限
•
关于成本计算 在“规模经济”条件下，成本习性的 划分是有积极意义的。 在“范围经济”与“速度经济”的 条件下，自动化设备的大量使用，原 有的成本方法受到了挑战。 作业成本法是一种选择（增值与非 增值作业），但其本身也需要完善。
2008-1
权变管理会计包含了战略管理 会计的内容，是对战略管理会计 的完善与发展
2008-1
谢谢！
本章复习或回顾
(重点是战略管理会计的重要性)
以战略客户管理与战略业绩评价为例
书上的两个图表,P271表10-1,10-2; 以及P269图表.
2008-11
• 战略客户管理：认识文化差异P271 在美国可以是“顾客是上帝”，而在中 国则应该是“大客户才是真正的上帝”。卡 普兰在 “时间驱动作业成本法”一文（哈 佛商业评论[中文版]， 05/12 ）也曾经举过 如何从时间驱动角度识别大客户。
第十章 社会工作行政战略管理
第一节 战略管理概述
一、社会服务机构进行战略管理的过程
社会服务机构的战略管理通常包含这样几个主要过程：战略使命陈述——战略环境分析——战略 制定——战略的实施与控制。这个过程又可以细化为多个步骤，每一步均有不同的工作任务和要 求。
1.进入战略管理之前的准备工作包括：让管理阶层、关键利益者同意规划，“详尽的计划书”，获 得批准。全面叙述资源成立战略规划委员会或者规划特别小组来负责和推进规划工作
果（效能）分析
第二节 社会服务机构的战略环境分析
一、内部环境分析的方法
内部环境分析常用的方法有内部因素评价矩阵和行业标准比较法 （一)内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵包含五个步骤： (1) 确定内部分析过程中的关键因素，并将其逐一列出； (2) 给每个列出的因素赋予权重，数值范围从0到1，其中0表示不重要，1表示非常重
第一节 战略管理概述
一、社会服务机构进行战略管理的必要性
对于社会服务机构来说，进行战略管理非常必要： 第一，战略管理的核心内容之一是明确机构的使命宗旨，对组织的发展方向和工作目标进行规划，
为机构行动提供纲领，避免机构在复杂的、变动不居的环境中迷失自我。 第二，战略管理会明确机构将向哪里去，机构的资源在哪，工作内容和项目范围是什么，使员工知
第四节 社会服务机构的战略实施
第一阶段：问题的认识和分析阶段 A分析问题 主要是对需要解决的社会问题进行分析。 B评估需求 在对问题进行分析之后，机构有必要对服务需求进行评估。需求评估工作需要界定处于危机的人口、
目标对象人口以及求助者或受影响的人口，其目的是确定真正需要服务的对象。 第二阶段：目标制定阶段 A界定总目标和影响性目标 根据需求评估制定要达到的总目标和影响性目标。其中影响性目标是社会工作干预所要达到的目标。
国开作业企业战略管理-第十章 自测题32参考（含答案）
题目：1. 战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理，战略控制时必须考虑效果的（）。
选项A：学习效应
选项B：倍增效应
选项C：延滞效应
选项D：集聚效应
答案：延滞效应
题目：2. 战略行动成果尚未实现之前，通过预测发现战略行动的结果可能会偏离既定的标准，这种控制属于（）。
选项A：事前控制
选项B：事后控制
选项C：事中控制
选项D：战略控制
答案：事前控制
题目：3. （）不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。
选项A：战略控制
选项B：成本控制
选项C：费用控制
选项D：过程控制
答案：成本控制
题目：4. 战略控制过程的第一个步骤就是制定（）。
企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略绩效。
选项A：绩效标准
选项B：绩效工资
选项C：绩效水平
选项D：绩效管理
答案：绩效标准
题目：5. 绩效的测量与评估是战略控制的基础，但如何从战略角度对组织绩效做全面评估，一直是困扰管理者的难题。
但（）的出现成为企业战略决策的极佳工具。
选项A：SWOT分析
选项B：平衡计分卡
选项C：波士顿矩阵
选项D：财务分析
答案：平衡计分卡
题目：6. 企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，对企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵进行重新定义，改变
企业的战略思维及战略方法的过程称为（）。
选项A：战略控制
选项B：战略评价。
企业战略管理
第十章战略的实施与控制（一）导致战略规划及实施失败的常见错误1．对竞争环境判断失误。
2．不合时宜的假设前提。
3．被日渐侵蚀的竞争优势。
4．盲目扩张自损价值。
5．受制于组织结构。
6．失控。
公司失控通常有两个起因：一是公司盲目追求某些武断而固执的目标；二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。
7．领导失效。
（二）战略实施成功五要素1．始终如一的顾客取向①专业化。
②集中精力。
③高质量。
④制造一次性效果，避免可替换性。
⑤快速适应。
⑥国际化。
⑦制造可见的能力。
2．持续的改善①小步前进~积少成多。
②在工作小组中寻找问题答案。
③系统地使用创造性的想法。
④学习热爱错误。
⑤学习遗忘。
⑥让全体员工进行市场研究。
3．执行的坚决性①共同制定目标。
②目标是成功的前提。
③目标表述。
④可操作化。
⑤让员工参与目标表述。
⑥目标视觉化。
⑦想象力的力量。
⑧实现目标——通向目标的道路。
4．理念和价值①企业理念：企业的力量源泉。
②企业文化：运作比写下来更重要。
③框架：企业的游戏规则。
④接受反面意见，制造紧张气氛。
⑤强硬的决定也要做一一不要犹豫。
⑥问题的等级结构方案。
⑦计划就是用来改动的。
⑧以灵活性作为企业的根本法一一高速市场营销。
5．员工的整体性①网络化组织。
②取消等级制度，制造扁平结构。
③树立个人责任心。
④集体领导。
⑤制造信息纽带。
⑥倾听/赞扬/认可。
⑦拿出些时间给员工。
⑧开拓成功的领域——制定个人发展计划。
⑨系统地施行与效益挂钩的奖金。
⑩通过更好的培训形成竞争优势。
（三）战略控制的类型及过程1．战略控制的类型（1）回避控制①高效自动化②管理集中化③风险共担指企业可以将内部的一些风险与企业外的一些组织共同分担，例如与保险公司签订协议等。
这样，企业就可以不必担心某些职工的工作会严重的影响企业的利益，从而形成对企业的控制威胁。
④转移或放弃某些经营活动（2）具体活动控制①行为限制这种方式可以通过两种途径来实现:一是利用物质性的器械或设施来限制员工的行为；另一是利用行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行工作。
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第十章 战略管理的其他议题
第一节 非营利组织的战略管理 第二节 战略、道德与社会责任
第一节 非营利组织的战略管理
20世纪70年代，非营利组织引以为豪的是它们并没有染上所谓的 商业气息。但是到了90年代中期，很多非营利组织开始学习和应用战 略管理以满足它们发展和管理的需求，这是一个巨大的转变。
一、非营利组织的界定
此外，目标多元化所提供服务的难以测度也对非营利组织的战略管 理产生影响。这些约束深刻地影响着非营利组织的战略管理过程，主 要表现在以下几个方面。
(一)目标冲突扰乱了理性计划
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第一节 非营利组织的战略管理
由于非营利组织一般缺少明确的绩效评估指标，再加上管理目标的 多元化，这可能导致组织无法明晰地描述其使命，很多的非营利组织 经营的目标笼统、模糊和难以度量。没有明确的目标可能会导致组织 难以就战略问题进行理性或者量化的分析。
无形的、难以量化的服务使命使得权力的分配和授予变得更加复 杂。由于非营利组织依赖赞助者，所以其管理者必须时刻关注赞助者 的看法，这种必要的谨慎可能导致防卫性集权，以使基层经理不能采 取任何令赞助者可能反对的行动。
(四)内外部联系的纽带变得更加重要 由于非营利组织高度依赖赞助商，因此需要专门的机构和人员负 责内外部联系。相对于营利性机构，他们的作用更加重要。 (五)奖惩与绩效没有多大关系 由于难以清晰地描述非营利组织的目标，而且对目标评价又偏重 主观，或者工作中少许可量化的方面，这使得奖惩机制难以与绩效挂 钩，并且很难进行科学的评价。
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第一节 非营利组织的战略管理
约翰·霍普金斯大学的莱斯特·萨拉蒙(Lester M. Salamon)教 授所概括的非营利组织的六个关键特点是被普遍接受的一个界定标准 (见表10—1)。
根据这个标准判断，私人非营利组织属于非营利组织的范畴，这 里的私人是指由私人基金支持，例如私立医院、研究机构、私人慈善 机构、基金会等。而公共非营利组织则要判断其是否从组织机构上同 政府机构分离或者分离的程度，独立性较强的公立学校和医院等公共 机构也可以被视为非营利组织。
非营利组织对于经济是非常重要的。这是由于社会需要某些营利 性组织无法提供或不愿意提供的产品或服务，它们一般集中在宗教、
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第一节 非营利组织的战略管理
教育、慈善事业、俱乐部、工会以及健康护理等方面，而非营利组织在 这方面一直卓有成效。
非营利组织与营利性公司最大的区别在于其收入来源。营利性公司 的收益主要依靠向顾客销售产品或服务，而非营利性组织恰恰相反，它 的收入主要依靠会费、会员捐款、赞助或者政府资助。当然，非营利组 织也可能收取一定服务费用，但这只占其收入的一小部分，例如一项对 美国明尼苏达州非营利组织的研究发现，在全部收入中，捐款大约占 40%，政府资助占25%，而服务费只占约350lc。而且对于非营利 组织而言，服务的接受者通常补偿支付服务的全部成本。非营利组织从 享用其服务或产品的顾客处得到的收入越少，它的市场导向性就越弱。
顾名思义，非营利组织(Non-Profit Organization , NPO ) 是指不以营利为日的社会组织，已是与政府机构和营利组织相对应的 第三部门。实际上，真正界定非营利组织是很困难的，因为这个概念 的外延过于广泛。它包含了各种协会、研究会、俱乐部、行会、基金 会、工会、商会、社区组织、福利院等不同组织，涉及政治、经济、 环境保护、妇女儿童权益、社会保障与社会服务、文化艺术、体育等 各个领域。这些组织类型下一页
第一节 非营利组织的战略管理
非营利组织本身具有一些特性约束。W·纽曼(W. Newman)和 H·瓦伦德(H.Walleder)列举了非营利组织面临的五种约束:①非营利 组织提供的大多数是无形的服务，难以度量;②服务对象对组织的影响 力很弱;③区域性的非营利组织一般具有垄断特征;④服务接受者的支付 只占非营利组织总收入的一小部分;⑤组织的雇员一般具有丰富的专业 知识，对组织使命具有强烈的奉献驱动力。
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第一节 非营利组织的战略管理
(二)业务战略选择 非营利组织的业务战略是不断扩大组织使命的影响范围，扩大非 营利组织所界定的受益群体的数量以及提高所提供服务的质量。从另 外一个角度来说，就是不断降低成本，提高组织的运行效率。因此， 非营利组织的业务战略不是通过营利性组织所采取的战略(如一体化 战略、多元化战略、低成本战略等)实现，而是通过低成本战略和质 量战略来实现。营利性组织与非营利组织的业务战略选择见表10—3。
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第一节 非营利组织的战略管理
在非营利组织战略管理的过程中，必须考虑这些约束。因此，非营利 组织的战略管理可能需要作出调整，例如，更多地了解服务对象的要 求和期望;用远景取代目标;鼓励组织成员参与战略管理等。
三、非营利组织的战略管理过程
非营利组织与营利性组织的战略管理过程基本相同，包含战略分析、 战略计划、战略实施和战略评估四个过程，但是在具体的内容方面存 在着差异，主要表现在战略设计因素、战略管理目标和具体业务战略 选择三个方面。
(一)战略设计因素 尽管非营利组织和营利性组织的战略设计分析方法和工具是相同的， 但是具体的内容存在较大的差异。
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第一节 非营利组织的战略管理
战略分析部分的差异见表10—2。除此之外，媒体和公众对非营利组 织的影响要远远大于对营利性组织的影响，公众利益的公共性导致了 对非营利组织所提供的服务评价的差异性很大，不同的利益群体的利 益差异会导致不同的观点。
(二)战略的重点从结果转向资源 由于非营利组织提供的服务难以量化，所以很难确定组织的盈利 底线。战略可能更多地偏向资源的投入而不是产品或服务，因为相对 于服务，资源投入更容易量化。这种效应反映在投入和产出上，就是 战略规划和控制偏重投入而并非产出。 (二)复杂的分权
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第一节 非营利组织的战略管理