第十章 战略管理
合集下载
战略管理第10章 习题与答案
第10章习题：一、单项选择题1、中国古代哲学思想强调“天人合一，主客相融”，“地”指的是（）。
A 外部环境B 企业C 领导者D 使命或愿景2、围绕企业是否该变以及该怎样变，既有来自外部因素，也有来自主观因素，而企业战略变革问题的核心与关键是（）。
A 战略变革的动因B 战略变革的类型C 战略变革的主导思维逻辑D 战略变革方式3、“该企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，主动寻求变革”的战略变革的主导思维逻辑模式是（）。
A 战略后应式B 战略因应式C 战略反应式D 战略先应式4、“有变革能力的企业，因变革意愿弱，只有当利益受到威胁时，才不得不正视来自内外变革动因的挑战，做出反应”的战略变革的主导思维逻辑模式是（）。
A 战略反应式B 战略后应式C 战略因应式D 战略先应式5、“虽然资源与能力弱，但变革意愿强，该企业主动寻求变革，并为适应未来做好准备”。
这类企业采用的主导思维逻辑模式是（）。
A 战略反应式B 战略先应式C 战略因应式D 战略后应式6、“面对激烈的市场竞争，从不进行各种探索未来发展趋势的各种尝试。
未来挽回不利的局面，企业才被迫无奈地变革”。
这类企业采用的主导思维逻辑模式是（）A 战略先应式B 战略后应式C 战略反应式D 战略因应式7、企业在相当长的时期内，小幅度、循序渐进地实施战略变革的方式是以下哪一种？（）A 战略渐变式B 战略连变式C 战略突变式D 战略跳变式8、“企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革，同时它也是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革”。
这句话所描述的是哪种战略变革方式？（）A 战略连变式B 战略渐变式C 战略跳变式D 战略突变式9、企业在相当长的时期内，以大小不等的规模、幅度和频率，采用连续的实验、试错和调适，快速进行战略变革。
这种战略变革方式是（）。
A 战略渐变式B 战略连变式C 战略突变式D 战略跳变式10、企业进行非常规、不连续的战略变革，该方式又被称为动态均衡变革方式。
企业战略管理第3版课件第10章
• 重组的类型
• 边界内重组 • 跨边界重组
2. 重组的动因
• 有效应对外部环境变化的影响 • 有效应对企业面临的重大危机 • 有效提升企业的经营绩效
3.有效重组的策略
• 审时度势，因势利导 • 权衡利益，讲究策略 • 营造氛围，循序渐进
战 资产性联盟
• 合资企业（Joint Venture） • 非对等持股战略联盟（Equity Strategic Alliance）
• 非资产性联盟
• 战略性外购（Strategic Outsourcing） • 特许经营（Franchising） • 合作开发（Cooperative Development）
• 职能层联盟
4. 战略联盟的风险
• 合作目的的冲突 • 合同不完善带来的风险 • 合作双方的传统和文化冲突 • 双方的投入不对等带来的机会主义风险
5. 有效实施战略联盟的策略
• 选择在战略上具有互补性的合作对象 • 寻求对等的合作投入 • 构建良好的合作关系 • 保持同等的学习能力 • 寻求联盟升级的机会
标准市场
• 争取市场权力
• 资源互补
• 规模经济
• 贸易壁垒
• 应对其他竞争者的挑 战
• 为大型投资项目筹集 各种资源
• 学习新的营运技术
3. 战略联盟的层次
• 公司层战略联盟
• 多元化战略联盟 • 协同效应战略联盟 • 特许经营战略联盟
• 业务层战略联盟
• 互补战略联盟 • 竞争反应战略联盟 • 降低风险战略联盟 • 减少竞争战略联盟
10.2 收购与兼并
• 1. 并购的概念与类型 • 2. 并购的动因 • 3. 有效并购的策略
1. 并购的概念与类型
战略管理培训课件(共 44张PPT)
• 继续扩张 • 威慑新的潜在竞 争者 • 投资建立防止新 竞争者进入市场 的障碍 市场和增长战略 • 总的战略方向 • 近期经营举措
进入哪一项 新业务?
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会 • 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
退出哪一 项现有业 务?
低
• 加盟市场领先企业
在上海门店达到 300家。
7-11便利店在成都的第一家店于2011年3月 17日正式开门迎客。预计5年内在成都开设 250家门店。
连锁经营:扩张型战略的一种常用模式
中国连锁经营的发展
中国连锁经营协会于1997年在民政部注册成立，是连 锁经营领域唯一的全国性行业组织。会员包括本土和跨 国零售商、特许加盟企业、供应商等。 2013年,连锁百强企业门店总数达到9.5万个，同比增 长7.6%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8.6%。其中苏宁云商集团以1380亿元的销售规模位 居中国连锁百强榜首，国美电器、华润万家、大润发、 沃尔玛排名第2-5位。 2014年,连锁百强企业门店总数达到10.7万个，同比增 长4.2%。百强企业销售额占到社会消费品零售总额的 8%。国美电器（1435亿）、苏宁云商、华润万家分别位于
，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的 制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采 取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对 方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。迈 克尔·波特认为,正确的竞争战略为： 1、总成本领先战略（Overall cost leadership） 2、差异化战略又称别具一格战略（ differentiation） 3、集中化战略又称目标集中战略、聚焦战略 （focus）
第十章 战略控制与变革 《战略管理》
战略变革的类型
战略反应式
只有当利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业 内外变革动因的挑战，并做出相应的反应。
特点：
1.该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟 随式的战略变革。
2.最大的好处是降低风险。
战略变革的类型
战略后应式
有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者不仅缺乏未来的 发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试。只 有当危机真正发生时，为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈 地进行变革，而此时常常为时已晚。
战略控制与战略失败
战略失效的浴盆曲线
战略控制的类型
按控制时点分类
事前控制 事后控制 事中控制
一般而言，事前控制要优于事中控制、事中控制要优于事后控制，因 为事后控制只能防患未然，却无法挽救已经发生的失误
战略控制的类型
按控制点分类
财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制
战略控制的过程
战略变革影响因素及实施模型
战略变革实施矩阵
在对影响企业组织变革成功的因素进行横纵向分析后，提出了 战略变革实施矩阵，以帮助管理者更好地设计和实施变革。
矩阵的纵轴3个变量是时间因素：序幕（PROLOGUE）、过 程（PROCESS）和未来 （PERSPECTIVE），简称3P。 矩阵横轴的5个变量分别是：共识（CONSENSUS）、投入（ COMMITMENT）、一致（CONSISTENCY）、确认（ CONFIRMATION）以及文化（CULTURE），简称5C。
平衡计分卡及其应用
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事 情，却无法评估组织前瞻性的投资。正是基于这样的认识，平 衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与 成长、内部流程、顾客、财务。
第10章 战略管理会计
一、战略管理会计与传统会计的战略性思考 二、战略管理会计的主要内容与方法 （一）战略竞争分析 （二）战略成本分析 （三）价值链分析 （四）战略投资规划 （五）战略业绩评价 （六）战略客户管理
第三节 战略管理会计实践及其新发展 一、战略管理会计的实践 二、战略管理会计的新发展
从战略管理会计到权变管理会计 权变管理理论的许多观点不仅 能够解释战略管理会计为什么不 够完善，而且权变管理理论的一 些思想对于管理会计发展具有积 极的意义。
管理会计
(中国人民大学出版社2008版)
第十章
战略管理会计
冯巧根 南京大学商学院
主要内容：
第一节 战略管理会计概述 第二节 战略管理会计的主要内容与方法 第三节 战略管理会计实践及新发展
第一节 战略管理会计概述
一、战略管理会计的产生
1、现代企业面临的挑战 2、传统管理会计的局限
•
关于成本计算 在“规模经济”条件下，成本习性的 划分是有积极意义的。 在“范围经济”与“速度经济”的 条件下，自动化设备的大量使用，原 有的成本方法受到了挑战。 作业成本法是一种选择（增值与非 增值作业），但其本身也需要完善。
2008-1
权变管理会计包含了战略管理 会计的内容，是对战略管理会计 的完善与发展
2008-1
谢谢！
本章复习或回顾
(重点是战略管理会计的重要性)
以战略客户管理与战略业绩评价为例
书上的两个图表,P271表10-1,10-2; 以及P269图表.
2008-11
• 战略客户管理：认识文化差异P271 在美国可以是“顾客是上帝”，而在中 国则应该是“大客户才是真正的上帝”。卡 普兰在 “时间驱动作业成本法”一文（哈 佛商业评论[中文版]， 05/12 ）也曾经举过 如何从时间驱动角度识别大客户。
第三节 战略管理会计实践及其新发展 一、战略管理会计的实践 二、战略管理会计的新发展
从战略管理会计到权变管理会计 权变管理理论的许多观点不仅 能够解释战略管理会计为什么不 够完善，而且权变管理理论的一 些思想对于管理会计发展具有积 极的意义。
管理会计
(中国人民大学出版社2008版)
第十章
战略管理会计
冯巧根 南京大学商学院
主要内容：
第一节 战略管理会计概述 第二节 战略管理会计的主要内容与方法 第三节 战略管理会计实践及新发展
第一节 战略管理会计概述
一、战略管理会计的产生
1、现代企业面临的挑战 2、传统管理会计的局限
•
关于成本计算 在“规模经济”条件下，成本习性的 划分是有积极意义的。 在“范围经济”与“速度经济”的 条件下，自动化设备的大量使用，原 有的成本方法受到了挑战。 作业成本法是一种选择（增值与非 增值作业），但其本身也需要完善。
2008-1
权变管理会计包含了战略管理 会计的内容，是对战略管理会计 的完善与发展
2008-1
谢谢！
本章复习或回顾
(重点是战略管理会计的重要性)
以战略客户管理与战略业绩评价为例
书上的两个图表,P271表10-1,10-2; 以及P269图表.
2008-11
• 战略客户管理：认识文化差异P271 在美国可以是“顾客是上帝”，而在中 国则应该是“大客户才是真正的上帝”。卡 普兰在 “时间驱动作业成本法”一文（哈 佛商业评论[中文版]， 05/12 ）也曾经举过 如何从时间驱动角度识别大客户。
第十章 社会工作行政战略管理
第一节 战略管理概述
一、社会服务机构进行战略管理的过程
社会服务机构的战略管理通常包含这样几个主要过程：战略使命陈述——战略环境分析——战略 制定——战略的实施与控制。这个过程又可以细化为多个步骤，每一步均有不同的工作任务和要 求。
1.进入战略管理之前的准备工作包括：让管理阶层、关键利益者同意规划，“详尽的计划书”，获 得批准。全面叙述资源成立战略规划委员会或者规划特别小组来负责和推进规划工作
果（效能）分析
第二节 社会服务机构的战略环境分析
一、内部环境分析的方法
内部环境分析常用的方法有内部因素评价矩阵和行业标准比较法 （一)内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵包含五个步骤： (1) 确定内部分析过程中的关键因素，并将其逐一列出； (2) 给每个列出的因素赋予权重，数值范围从0到1，其中0表示不重要，1表示非常重
第一节 战略管理概述
一、社会服务机构进行战略管理的必要性
对于社会服务机构来说，进行战略管理非常必要： 第一，战略管理的核心内容之一是明确机构的使命宗旨，对组织的发展方向和工作目标进行规划，
为机构行动提供纲领，避免机构在复杂的、变动不居的环境中迷失自我。 第二，战略管理会明确机构将向哪里去，机构的资源在哪，工作内容和项目范围是什么，使员工知
第四节 社会服务机构的战略实施
第一阶段：问题的认识和分析阶段 A分析问题 主要是对需要解决的社会问题进行分析。 B评估需求 在对问题进行分析之后，机构有必要对服务需求进行评估。需求评估工作需要界定处于危机的人口、
目标对象人口以及求助者或受影响的人口，其目的是确定真正需要服务的对象。 第二阶段：目标制定阶段 A界定总目标和影响性目标 根据需求评估制定要达到的总目标和影响性目标。其中影响性目标是社会工作干预所要达到的目标。
战略管理最新课件
战略设计与实施 • 采用能够获取超额利润的战略行动
超额利润
总体环境、行业环境和竞争环境 外部环境分析 总体环境的细分 行业环境分析 解读行业分析 战略群组 竞争对手分析 伦理思考
人口 技术 全球化
经济
行业环境 新进入者威胁 供方力量 卖方力量 替代品 竞争的激烈程度
竞争环境
社会文化 政治、法律
未来目标 当前战略 假设 能力 反应
内部组织的分析 资源、能力和核心竞争力 建立核心竞争力 外包 竞争力、优势、劣势和战略决策
资源： 有形资产 无形资产
能力
核心竞争力
发现 核心竞争力
竞争优势
战略 竞争力
可持续竞争优 势的四个标准
价值链分析 外包
建立并维持竞争优势 业务层战略 公司层战略 收购与重组战略 国际化战略 合作战略
（4和）技发能展和购买实施战略所需的资产
资产和技能 • 实施战略所需的资产和技能
（5产）和利技用能公）司实优施势战（略发展和购买的资
战略实施 • 选择战略行动以有效实施所选战略
超额利润
（1竞）争找者出而公言司的资优源势，与研劣究势其较之
资源 • 企业生产过程的投入
（2）确定公司的能力，以及这种 能力可以让公司做些什么以战胜 竞争对手
竞争性对杭模型 竞争者分析 竞争性行动和竞争性反应的驱动力 竞争性对抗 攻击的可能性 反击的可能性 竞争动态
竞争者、竞争性对抗、竞争性行为（竞争行动 与竞争反应）、多元市场竞争、竞争动态（在
一个市场中所有企业进行竞争所采取的所有行
动和反应，被称为竞争动态）
竞争性对抗模型：
企业间竞争性对抗：
•攻击的可能性
竞争性分析：
•市场共性 •资源相似性
企业战略管理
第十章战略的实施与控制（一）导致战略规划及实施失败的常见错误1．对竞争环境判断失误。
2．不合时宜的假设前提。
3．被日渐侵蚀的竞争优势。
4．盲目扩张自损价值。
5．受制于组织结构。
6．失控。
公司失控通常有两个起因：一是公司盲目追求某些武断而固执的目标；二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。
7．领导失效。
（二）战略实施成功五要素1．始终如一的顾客取向①专业化。
②集中精力。
③高质量。
④制造一次性效果，避免可替换性。
⑤快速适应。
⑥国际化。
⑦制造可见的能力。
2．持续的改善①小步前进~积少成多。
②在工作小组中寻找问题答案。
③系统地使用创造性的想法。
④学习热爱错误。
⑤学习遗忘。
⑥让全体员工进行市场研究。
3．执行的坚决性①共同制定目标。
②目标是成功的前提。
③目标表述。
④可操作化。
⑤让员工参与目标表述。
⑥目标视觉化。
⑦想象力的力量。
⑧实现目标——通向目标的道路。
4．理念和价值①企业理念：企业的力量源泉。
②企业文化：运作比写下来更重要。
③框架：企业的游戏规则。
④接受反面意见，制造紧张气氛。
⑤强硬的决定也要做一一不要犹豫。
⑥问题的等级结构方案。
⑦计划就是用来改动的。
⑧以灵活性作为企业的根本法一一高速市场营销。
5．员工的整体性①网络化组织。
②取消等级制度，制造扁平结构。
③树立个人责任心。
④集体领导。
⑤制造信息纽带。
⑥倾听/赞扬/认可。
⑦拿出些时间给员工。
⑧开拓成功的领域——制定个人发展计划。
⑨系统地施行与效益挂钩的奖金。
⑩通过更好的培训形成竞争优势。
（三）战略控制的类型及过程1．战略控制的类型（1）回避控制①高效自动化②管理集中化③风险共担指企业可以将内部的一些风险与企业外的一些组织共同分担，例如与保险公司签订协议等。
这样，企业就可以不必担心某些职工的工作会严重的影响企业的利益，从而形成对企业的控制威胁。
④转移或放弃某些经营活动（2）具体活动控制①行为限制这种方式可以通过两种途径来实现:一是利用物质性的器械或设施来限制员工的行为；另一是利用行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某公司通过购买土地、大兴土木的方式 给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目 的是阻止竞争对手开设新的工厂。这个例 子说明（）。 A．战略是一种计划B. 战略是一种计谋 C．战略是一种定位D．战略是一种观念
战略管理
概念:
企业确定其使命，根据组织外部环境和 内部条件设定企业的战略目标，为保证目标 的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内 部力量将这种谋划和决策付诸实施以及在实 施过程中进行控制的一个动态管理过程。
15
swot法在实际企业中的应用
swot案例分析 • A公司是一家高科技企业，享有国家扶 持政策，周边金融环境宽松，研发力量强， 产品性能处于同类产品的中上水平，生产 设备先进。随着经营业绩的提升，公司资 金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不 够完善，对市场反应慢等问题开始出现。 同时，由于该公司所处行业技术进步较快， 新的替代产品开始出现，以前积极主动供 应商也明显减少。
实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。
分析 内部 环境 分 析 环 境 分析 外部 环境 识别 优势 和 劣势 环境 变化 引起 偏差 战略 制定 及 选择 战略 实施 及 控制
确定组织 的宗旨、 使命 和愿景
发现 机会 与 威胁
重新 评价 组织 的 宗旨 和 目标
发生 偏差 ， 及时 纠正
7
1
战略管理的概念
战略的概念与特征
战略：组织为适应外部环境的变化，谋求 长期的生存和发展，有效地运用组织的内 部资源，对组织全局性的目标、方针进行 运筹规划。
2
明茨伯格提出的战略的五种定义
战略定义
计划型 计谋型 模式型 定位型 观念型
核心要点
强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡 事谋划在前，行事在后 强调战略重在行动，否则只是空想，战略也 可以自发地产生 强调战略是威胁或击败竞争对手的一种手段， 重在达成预期竞争目的 强调企业应适应外部环境，创造条件，更好 地进行经营上的竞争或合作 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共 享战略观念，形成一致行动 3
• 根据上述材料，回答下列问题： • A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？
制定战略的方法
波士顿矩阵分析
22
• 根据上述材料，回答下列问题： • A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？
swot案例分析 • A公司是一家高科技企业，享有国家扶 持政策，周边金融环境宽松，研发力量强， 产品性能处于同类产品的中上水平，生产 设备先进。随着经营业绩的提升，公司资 金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不 够完善，对市场反应慢等问题开始出现。 同时，由于该公司所处行业技术进步较快， 新的替代产品开始出现，以前积极答下列问题： • A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？
swot案例分析 • A公司是一家高科技企业，享有国家扶 持政策，周边金融环境宽松，研发力量强， 产品性能处于同类产品的中上水平，生产 设备先进。随着经营业绩的提升，公司资 金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不 够完善，对市场反应慢等问题开始出现。 同时，由于该公司所处行业技术进步较快， 新的替代产品开始出现，以前积极主动供 应商也明显减少。
• 根据上述材料，回答下列问题： • A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？
swot案例分析 • A公司是一家高科技企业，享有国家扶 持政策，周边金融环境宽松，研发力量强， 产品性能处于同类产品的中上水平，生产 设备先进。随着经营业绩的提升，公司资 金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不 够完善，对市场反应慢等问题开始出现。 同时，由于该公司所处行业技术进步较快， 新的替代产品开始出现，以前积极主动供 应商也明显减少。
优势和劣势(Strengths表示优势；Weaknesses表示劣势)与外 部环境的机遇和威胁(Opportunities表示机会；Threats表示威 胁)，主要遵循扬长避短、攻其不备和出奇制胜的原则，及时把 握机会，使组织的能力与环境相适应，以获取经营成功的一种
分析方法
14
制定战略的方法
SWOT分析法
战略管理的过程
愿景和使命陈述回答的是——“我们想成为什么和我们 的使命是什么？”
8
战略管理的过程
分析环境
2. 外部环境的机会与威胁分析
企业外部环境分析一般包括三个层次：
•
•
宏观环境分析：包括经济、政治、技术、自然条件与资源、社会
行业环境分析：包括行业政策及其变动趋势、行业构成、行业生
文化环境和生活形态结构等方面 命周期、行业市场容量、行业成长空间和盈利空间、行业演变趋势、 行业成功的关键因素、行业进入和退出的障碍 • 竞争对手分析：分析竞争对手的战略目标、市场定位、主要竞争 优势和劣势、市场基础和竞争反应模式
9
战略管理的过程
分析环境
3. 内部条件的优劣势分析
企业内部条件分析的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点，做
到“知己”，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，
有效地利用企业自身的各种资源。组织系统现状分析实际上就是 对现状的检查与诊断。具体内容： ① 管理 ② 市场营销 ③ 财务 ④ 生产 ⑤ 研究与开发 ⑥ 信息系统
• 根据上述材料，回答下列问题： • A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁？
swot案例分析 • A公司是一家高科技企业，享有国家扶 持政策，周边金融环境宽松，研发力量强， 产品性能处于同类产品的中上水平，生产 设备先进。随着经营业绩的提升，公司资 金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不 够完善，对市场反应慢等问题开始出现。 同时，由于该公司所处行业技术进步较快， 新的替代产品开始出现，以前积极主动供 应商也明显减少。
5
战略管理一般可以分成三个部分：
• 一、战略制定，就是按照必要的程序和方 法把战略制定出来； • 二、战略实施，就是怎么通过实施来贯彻 下去，成为管理者和每一个组织成员的行 动； 战略管理过程三阶段 • 三、战略控制，如何评估 实施中的成果，并使组织成 员正确贯彻这个战略。
6
战略管理的过程
战略管理是对组织战略活动实行的总体性管理，是组织制定、
10
战略管理的过程
潜在 入侵者 新进入者的威胁 供应商
供方讨价 还价能力
行业竞争对手
现有竞争对手
买方讨价 还价能力
买方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
11
战略管理的过程
战略选择及评价
战略选择及评价过程实质上就是战略决策过程，即对战略进行匹配、
评价及选择 解决两个基本的战略问题： 1.企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行 业，明确企业的性质和所从事的产业，确定企业以什么样的产品或服 务来满足哪一类顾客的需求 2.企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服 务要在什么基础上取得超过竞争对手的优势
12
战略管理的过程
战略实施及控制
一般来说，可在几个方面推进一个战略的实施： •设定战略计划系统 •优化资源配置
•调整组织结构
•实现企业文化与战略的匹配 •发挥领导者在战略实施中的作用 为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略的实施进 行控制
13
制定战略的方法
SWOT分析法
SWOT分析，指制定组织战略时，必须仔细分析组织内部的