企业战略管理 第10章
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第三节 企业组织的法律形式
1.独资企业 个人所有个人经营,对企业债务负无限责任的 自然人(我国称为个体户或私营企业). 2.合伙企业 两人以上共同出资共同经营,由对企业债务负 无限责任的自然人构成(适用于律师事务所等 松散型组织).
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第三节 企业组织的法律形式
3.公司 1)定义:多人出资设立,对企业债务负有限责任 的法人,分为有限责任公司和股份有限公司. 2)有限责任公司:小规模,不可上市或公募资金. 股权不可转让,股东表决权相同. 3)股份有限公司:大规模,可上市或公募资金, 所有权与经营权分离,股权可自由转让,股权决 定投票权.
3)资本和信用的需求程度 ①投资人以个人信用为企业信用的基础,并计 划小规模经营,宜采用独资方式. ②投资人资金不足,计划以小规模经营起步,宜 采用合伙或有限公司形式. ③投资人所需资金多,计划大规模经营,宜采用 股份公司形式.
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案例:K公司承包经营的失败(p.236)
问题：试从以下方面分析K公司失败的原因： 1.市场环境(国际？国内？) 2.公司组织与文化(分工协作及工作气氛如何) 3.管理制度与管理者(总经理责权是否匹配， 是否懂经营？) 4.内外市场营销(销售渠道、方式) 5.公司战略与经营决策(决策是否准确及时？ 战略是否根据环境变化迅速调整？)
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第二节 战略与组织的关系
1.战略与组织的关系 1)“战略决定组织”(钱德勒) 2)战略目标决定组织的规模和类型。 3)战略的变化会引起组织结构的变化。 4)组织的目的是落实企业战略,实现战略目标。
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第二节 战略与组织的关系
2.组织结构与业务范围的对应 1)单一产品单一市场:直线(职能)制组织 2)单一产品多个市场:直线职能或事业部制组 织 3)相关产品多个市场:事业部或矩阵制组织 4)不相关产品多个市场:事业部或企业集团组 织
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第三节 企业组织的法律形式
4.企业组织法律形式的选择 1)税收 各种法律形式的税率和税种不同,私营及有限 公司税负较轻,股份公司税负较重。 2)利润和亏损的承担方式 独资企业所有者及合伙企业合伙人对企业经营 负无限责任;有限公司和股份公司的股东对企 业经营仅负有限责任.
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第三节 企业组织的法律形式
第十章 企业组织与战略
本章内容 1.组织结构基本类型 2.战略与组织的关系 3.企业组织的法律形式
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第一节 组织结构基本类型
1.组织设计的原则 1)分工协作原则(分工越细,专业化水平越高) 2)统一指挥原则(命令和汇报不可越级) 3)管理幅度原则(管理幅度与管理层次成反比) 4)适度分权原则(集权适用中小,分权适用大) 2.影响组织结构的主要因素 1)经营环境;2)企业规模;3)企业战略;4)技术 特点
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第一节 组织结构基本类型
3.组织结构基本类型 1)直线职能制 特点:设职能部门进行专业指导,但无指挥权. 优点:统一命令＋专业分工. 缺点:缺少横向联系. 适用:产品单一;市场稳定;中小规模
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第一节 组织结构基本类型
2)事业部制 特点:多种业务;分权;独立核算 优点:适应环境变化;事业部积极性高 缺点:事业部之间不良竞争;职能机构重复 适用:大规模;多元化;市场机会多
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第二节 战略与组织的关系
3.组织结构与战略类型的匹配 1)维持型战略:直线职能制 组织特点:小规模;集权;适应稳定的环境. 2)成长型战略:适用事业部制或控股公司组织 组织特点:大规模;分权;主动适应环境变化
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第二节 战略与组织的关系
3)跟随型战略:适用矩阵制组织 组织特点:适应性强,但组织调整复杂;适应有 序的环境变化. 4)随机型战略:无固定组织结构 组织特点:不稳定;局部调整多;被动适应环境 变化.
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第一节 组织结构基本类型
3)矩阵制组织 特点:事业部门受双重领导(部门＋项目) 优点:横向沟通好;充分利用资源 缺点:权责不明;双重指挥 适用:研发型企业;科研部门;大型项目
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第一节 组织结构基本类型
4)控股公司制(事业部制的发展) 特点:母公司控股,子公司独立经营;子公司之 间业务有关或无关联。 类型:纯粹控股(控股公司单纯投资);混合控股 (控股公司兼有业务) 优点:适应环境变化;确保财务收益 缺点:集团内部缺少战略凝聚力 适用:大规模;多元化;成长型
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讨论问题
1.组织设计的基本原则是什么？ 2.影响组织结构的因素有哪些？ 3.组织结构的基本类型有哪些？ 4.直线职能制组织有什么特点？ 5.事业部制组织适用于业务单一的企业吗？ 6.商学院各系与本硕博各学科之间是矩织的异同。 8.组织结构与业务范围之间应如何对应？ 9.组织结构与战略类型之间如何匹配？ 10.企业组织的法律形式有哪几种？ 11.企业组织的法律形式应如何选择？ 12.想自己创业办一个广告公司，可采用何种 组织？
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企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
国开作业《企业战术管理》学习记录(第1-10章)参考678
国开作业《企业战术管理》学习记录（第1-10章）参考678第1章：企业战术管理介绍- 研究内容：本章主要介绍了企业战术管理的基本概念和重要性。
战术管理是企业实现战略目标的关键环节，其职能包括制定具体目标、制定实施计划以及资源分配等。
第2章：战术环境分析- 研究内容：本章主要介绍了战术环境分析的方法和工具。
战术环境分析是企业制定战术策略的前提，通过对内外部环境进行全面分析，帮助企业把握机遇、应对挑战。
第3章：竞争战略- 研究内容：本章主要介绍了不同类型的竞争战略。
企业在面对竞争时可以选择不同的战略，如成本领先战略、差异化战略、专注战略等，以谋求竞争优势。
第4章：产品和市场战略- 研究内容：本章主要介绍了产品和市场战略的制定和实施。
企业需要根据市场需求和自身资源，制定适合的产品和市场战略，以实现产品销售和市场份额的增长。
第5章：价值链战略- 研究内容：本章主要介绍了价值链战略的概念和应用。
通过对企业价值链不同环节的分析和优化，可以提高企业的竞争力和降低成本。
第6章：组织战略- 研究内容：本章主要介绍了组织战略的制定和实施。
组织战略涉及组织结构、人力资源管理等方面，企业需要根据战略目标和资源情况，进行合理规划和调整。
第7章：创新战略- 研究内容：本章主要介绍了创新战略的重要性和实施策略。
创新是企业持续发展的动力，通过创新战略，企业可以推出新产品、开拓新市场，实现持续竞争优势。
第8章：国际战略- 研究内容：本章主要介绍了企业国际化战略的制定和执行。
随着全球化的发展，企业需要制定适应国际市场的战略，扩大海外业务，提升国际竞争力。
第9章：合作战略- 研究内容：本章主要介绍了企业合作战略的意义和方式。
合作战略可以帮助企业获取资源、分享风险，实现共赢合作。
第10章：战术管理的评估与调整- 研究内容：本章主要介绍了战术管理的评估和调整方法。
战术管理需要进行定期评估，根据实际情况进行调整，以确保战略目标的实现。
以上是国开作业《企业战术管理》学习记录的参考内容，希望对您有所帮助。
战略管理第10章 习题与答案
第10章习题：一、单项选择题1、中国古代哲学思想强调“天人合一，主客相融”，“地”指的是（）。
A 外部环境B 企业C 领导者D 使命或愿景2、围绕企业是否该变以及该怎样变，既有来自外部因素，也有来自主观因素，而企业战略变革问题的核心与关键是（）。
A 战略变革的动因B 战略变革的类型C 战略变革的主导思维逻辑D 战略变革方式3、“该企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，主动寻求变革”的战略变革的主导思维逻辑模式是（）。
A 战略后应式B 战略因应式C 战略反应式D 战略先应式4、“有变革能力的企业，因变革意愿弱，只有当利益受到威胁时，才不得不正视来自内外变革动因的挑战，做出反应”的战略变革的主导思维逻辑模式是（）。
A 战略反应式B 战略后应式C 战略因应式D 战略先应式5、“虽然资源与能力弱，但变革意愿强，该企业主动寻求变革，并为适应未来做好准备”。
这类企业采用的主导思维逻辑模式是（）。
A 战略反应式B 战略先应式C 战略因应式D 战略后应式6、“面对激烈的市场竞争，从不进行各种探索未来发展趋势的各种尝试。
未来挽回不利的局面，企业才被迫无奈地变革”。
这类企业采用的主导思维逻辑模式是（）A 战略先应式B 战略后应式C 战略反应式D 战略因应式7、企业在相当长的时期内，小幅度、循序渐进地实施战略变革的方式是以下哪一种？（）A 战略渐变式B 战略连变式C 战略突变式D 战略跳变式8、“企业在短期内迅速地、大幅度地推进战略变革，同时它也是一种无法事前计划、不可确定的剧烈的变革”。
这句话所描述的是哪种战略变革方式？（）A 战略连变式B 战略渐变式C 战略跳变式D 战略突变式9、企业在相当长的时期内，以大小不等的规模、幅度和频率，采用连续的实验、试错和调适，快速进行战略变革。
这种战略变革方式是（）。
A 战略渐变式B 战略连变式C 战略突变式D 战略跳变式10、企业进行非常规、不连续的战略变革，该方式又被称为动态均衡变革方式。
企业战略管理第3版课件第10章
• 重组的类型
• 边界内重组 • 跨边界重组
2. 重组的动因
• 有效应对外部环境变化的影响 • 有效应对企业面临的重大危机 • 有效提升企业的经营绩效
3.有效重组的策略
• 审时度势，因势利导 • 权衡利益，讲究策略 • 营造氛围，循序渐进
战 资产性联盟
• 合资企业（Joint Venture） • 非对等持股战略联盟（Equity Strategic Alliance）
• 非资产性联盟
• 战略性外购（Strategic Outsourcing） • 特许经营（Franchising） • 合作开发（Cooperative Development）
• 职能层联盟
4. 战略联盟的风险
• 合作目的的冲突 • 合同不完善带来的风险 • 合作双方的传统和文化冲突 • 双方的投入不对等带来的机会主义风险
5. 有效实施战略联盟的策略
• 选择在战略上具有互补性的合作对象 • 寻求对等的合作投入 • 构建良好的合作关系 • 保持同等的学习能力 • 寻求联盟升级的机会
标准市场
• 争取市场权力
• 资源互补
• 规模经济
• 贸易壁垒
• 应对其他竞争者的挑 战
• 为大型投资项目筹集 各种资源
• 学习新的营运技术
3. 战略联盟的层次
• 公司层战略联盟
• 多元化战略联盟 • 协同效应战略联盟 • 特许经营战略联盟
• 业务层战略联盟
• 互补战略联盟 • 竞争反应战略联盟 • 降低风险战略联盟 • 减少竞争战略联盟
10.2 收购与兼并
• 1. 并购的概念与类型 • 2. 并购的动因 • 3. 有效并购的策略
1. 并购的概念与类型
第10章 企业战略的控制
（2）事后控制
事后控制发生在企业的经营活动之 后，才把战略活动的结果与控制标准相 比较，这种控制方式工作的重点是要明 确战略控制的程序和标准，把日常的控 制工作交由职能部门人员去做。
（3）随时控制
随时控制即过程控制，是指企业高 层领导者要控制企业战略实施中的关键 性的过程或全过程，随时采取控制措施， 纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着 战略的方向进行经营。
（一）定量标准
定量标准是采取一些数学模型或数 据来说明效益的标准。企业常用的定量 标准主要用于以下几个方面： （1）生产方面 （2）市场方面 （3）赢利方面 （4）实力方面
使用定量标准要注意两方面的问题： 一是定量标准的确定是以历史数据及经 验判断并运用数学统计方面的模式来制 定的，这样，定量标准就比较适用于相 对稳定的行业环境；二是使用定量标准 容易导致追求短期利益而放弃长远目标。
（4）监控外部环境的关键因素 外部环境的关键因素是企业战略赖 以存在的基础，这些外部环境的关键因 素的变化意味着战略前提条件的变动， 必须给予充分的注意。 （5）激励战略控制的执行主体 以调动其自控制与自评价的积极性， 以保证企业战略实施的切实有效。
（二）战略控制的种类
1．按控制时间分类 （1）事前控制 在战略实施之前，要设计好正确有 效的战略计划，该计划要得到企业高层 领导人的批准后才能执行，其中有关重 大的经营活动必须通过企业的领导人的 批准同意才能实施，所批准的内容往往 也就成为考核经营活动绩效的控制标准， 这种控制多用于重大问题的控制。
（三）战略调整
企业在战略实施过程中，将实际效 益与效益标准相比较，如果发现两者存 在较大的偏差，就需要对企业战略进行 全面调整。一般是在战略实施过程中， 出现赢利能力的突然下降、竞争程度突 然加剧、环境的剧烈变迁、危及企业产 品的技术进步等重大事件，使得实际效 益和效益标准相比较存在较大偏差时， 就要对企业战略进行全面调整。
国开作业《公司战略管理》学习记录(第1-10章)参考678
国开作业《公司战略管理》学习记录（第1-10章）参考678
第1章
- 介绍了战略管理的概念和重要性。
- 分析了战略管理与公司业绩之间的关系。
第2章
- 探讨了公司内外部环境对战略管理的影响。
- 解释了PESTEL分析和五力模型的使用方法。
第3章
- 讨论了公司使命、愿景和价值观的制定过程。
- 提出了制定战略目标的几种途径。
第4章
- 介绍了制定战略计划的步骤和方法。
- 分析了不同类型的战略，并解释了它们的特点。
第5章
- 讨论了战略执行的重要性。
- 分析了战略执行中可能遇到的挑战，并提出了应对策略。
第6章
- 探讨了战略评估的方法和工具。
- 分析了战略评估的目的和意义。
第7章
- 介绍了战略控制的概念和重要性。
- 提出了战略控制的几种方法。
第8章
- 讨论了公司及其竞争对手之间的战略关系。
- 分析了合作与竞争的不同战略选择。
第9章
- 探讨了战略创新的重要性。
- 提出了创新战略的几种方法。
第10章
- 介绍了公司战略管理的未来发展趋势。
- 分析了数字化时代对战略管理的影响。
以上是我在国开作业《公司战略管理》的学习记录。
每章的内容都非常充实，涵盖了战略管理的各个方面。
通过学习这些章节，我对公司战略管理的重要性有了更深刻的认识，并学到了制定和执行战略的方法和工具。
我相信这些知识对我未来的职业发展会有很大的帮助。
第十章 战略控制与变革 《战略管理》
战略变革的类型
战略反应式
只有当利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业 内外变革动因的挑战，并做出相应的反应。
特点：
1.该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟 随式的战略变革。
2.最大的好处是降低风险。
战略变革的类型
战略后应式
有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者不仅缺乏未来的 发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试。只 有当危机真正发生时，为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈 地进行变革，而此时常常为时已晚。
战略控制与战略失败
战略失效的浴盆曲线
战略控制的类型
按控制时点分类
事前控制 事后控制 事中控制
一般而言，事前控制要优于事中控制、事中控制要优于事后控制，因 为事后控制只能防患未然，却无法挽救已经发生的失误
战略控制的类型
按控制点分类
财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制
战略控制的过程
战略变革影响因素及实施模型
战略变革实施矩阵
在对影响企业组织变革成功的因素进行横纵向分析后，提出了 战略变革实施矩阵，以帮助管理者更好地设计和实施变革。
矩阵的纵轴3个变量是时间因素：序幕（PROLOGUE）、过 程（PROCESS）和未来 （PERSPECTIVE），简称3P。 矩阵横轴的5个变量分别是：共识（CONSENSUS）、投入（ COMMITMENT）、一致（CONSISTENCY）、确认（ CONFIRMATION）以及文化（CULTURE），简称5C。
平衡计分卡及其应用
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事 情，却无法评估组织前瞻性的投资。正是基于这样的认识，平 衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与 成长、内部流程、顾客、财务。
企业战略管理第10章 战略评价
时间：
1
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3
学习目标
·熟悉战略评价的基本活动和内容。
·了解战略评价的原则和特征。
·掌握战略评价的基本方法。
名人名言
除非战略评价被认真地和系统地实施,也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果;否则,
一切精力将被用于为昨日辩护,没有人会有时间和精力开拓今天,更不用说去创造明天。
———彼得·德鲁克
略的影响;而企业战略行为也无法用一个短期见效的定量形式进行评价,这些是导致企业出现
战略失误的主要原因。企业不仅要评价已取得的绩效,还要对未来的发展趋势进行预测,全方
位、多角度地评价企业的现行战略。
6.经济性原则
战略评价活动要求企业掌握各方面的评价信息,而获取信息需要花费一定的成本。在进行
信息评价时,企业强调评价信息的全面性和有用性,但也不能忽视经济性,企业要致力于用最
那么要修改和完善战略;如果是实施过程存在失误,那么应对实施过程进行更加严格的管理和
监督;如果是企业环境发生了变化,那么要调整企业战略以适应当前的环境。
二、战略评价的原则
1.市场导向原则
3.可行性原则
5.全面性原则
2.长期性原则
4.客观性原则
6.经济性原则
二、战略评价的原则
1.市场导向原则
企业所占市场份额的大小是衡量其竞争力的重要标准,战略评价也要从市场需求出发,将
战略环境是指对企业战略可能存在重大影响的外部环境因素。环境变化要求企业战
略与其相适应,但是环境变化又会引起企业关键资源和竞争能力的变化。战略环境包括政
治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境、社会文化环境、地理环境等,企业战略必
须与其环境相适应。
针对企业的内部环境与条件,企业战略评价的主要标准是企业是否具有核心能力,这
第10章 国际化战略
对外直 接投资
第10章
10.2 国际市场进入方式
10.2.1 出口
国际化战略
出口是指在一个国家生产出产品，到另一个国家进行销售。出口分为直接出
口和间接出口。直接出口是指企业将产品出口到国外客户，这些客户可能是
最终用户，也可能是中间商；间接出口是指企业通过国内的中间商或国外企 业设在本国的分支机构出口。小企业和刚刚涉足国外市场的大中型企业通常
10.2.5 对外直接投资
国际化战略
对外直接投资主要有两种常见方式：新建投资和跨国并购。
新建投资是指在东道国建立一个全新的企业，它需要企业自己重新建立生产
经营设施、安排人事。 跨国并购是指企业通过购买东道国一个现有企业的部分或全部股权，将被并 购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更有效利用其核心竞争力的目 的。
成功地培养某个行业的国家竞争优势取决于该国是否有具备国际竞争力的供
应商及相关行业。
第10章
10.3 国家竞争优势
国际化战略
10.3.4 企业战略、企业结构和同业竞争 一个国家的体制、文化和历史等决定了一家企业的创建、组织和发展以及管
理模式。由于不存在通用的管理模式，因此，企业应根据自身的条件、国家
环境的特色（如民族文化、政府政策、民众对待权威的态度、学习外语的兴 趣等）创造克敌制胜的能力。
在本要素中，一国范围内的同业竞争因素作用最大。激烈的国内竞争会推动
企业进行创新，致力于寻找新的竞争优势源泉，从而提高企业的国际竞争力。
第10章
10.4 国际化战略选择
10.4.1 国际战略
国际化战略
国际战略（International Strategy）是指母公司开发核心能力，并将有价
XXX《企业战略管理》学习记录(第1-10章)参考678
XXX《企业战略管理》学习记录（第1-10章）参考678企业战略研究总结在本学期研究企业战略管理的过程中，我深入了解了企业战略管理的相关内容、目标、管理办法及应用等。
这让我充实了关于这方面的知识内容，开阔了眼界，也让我对内部很多知识都有了更深入的认识，受益匪浅。
很多时候，我们会对企业战略抱有商人思维，以商人重利等方向来看待这门学科。
但是，通过老师的课程和网络课程的大纲，我了解到企业战略的设定方法和管理办法是战略实施的重要一步。
对战略从分析、到决策、到执行通观全局全方位入手才是现代企业包括团队合作的重要方法。
在研究企业战略管理的过程中，我明白了以下几点：一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次；二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测；三、战略的起点就是营销价值链的掌控；四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为；五、战略需要组织体系来保障实施，一个优秀的战略性企业是具备管理的全局观的；六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。
做好内部的详细分析必须了解外部的各种信息才能体现企业管理的优势。
在低沉本、差异化、聚焦中选择竞争战略必须是具备高度前瞻性思维的战略眼光才能体现企业的优势成为生存的强势。
整体战略讲的是企业发展方向是发展，也是稳定还是一体化的内容，而经营战略或者竞争战略的核心其实还是针对营销价值链的掌控。
这是无形的表现企业家魅力的一扇大门。
通过研究，我明白了站在企业管理的整体看战略、树立思维结构和层次的重要性，不断修正与年度计划紧密相连，通过组织体现战略的实施高度把战略意识深入成为潜意识、学以致用，真正做到所学与实际相结合。