组织成长理论
第一章组织成长老鹰是世界上寿命最长的鸟类。
它一生的年龄可达七十岁。
但要活那么长的寿命，它在四十岁时，必须做出困难却重要的决定！当老鹰活到四十岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。
它的啄变得又长又弯，几乎碰到胸膛。
它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，飞翔变得十分吃力！老鹰只有两种选择：1、等死；2、历经一个十分痛苦的蜕变过程--150天漫长的操练。
它必须很努力地飞到山顶。
在悬崖上筑巢。
停留在那里。
不得飞翔。
老鹰首先用它的喙击打岩石，直到喙完全脱落。
然后静静地等候新的喙长出来。
然后，它要再用新长出的喙，把指甲一根一根拔出来。
当新的指甲长出来后，它们便再把羽毛一根一根拔掉。
五个月以后，新的羽毛长出来了。
老鹰开始飞翔。
重新再过得力的三十年岁月！组织成长理论不管医院还是企业，亦或其他社会团体，都是以某种组织形态而存在，这些组织存在的形式就是由若干人按照一定的制度框架而运行；这个组织运行效率如何，体现在两个方面，第一，这群人的所有行为是否高效；第二，这群人所制定的制度以及这群人所依存的背景制度是否是高效。
这两个方面又互相影响，最终决定该组织运行的效率。
2007年10月27日，华为公司爆出“辞职门”事件，引起外界的极大反响，有些人认为此次“集体辞职运动”是华为应对新《劳动合同法》的省钱举措；而有些人认为此次华为花费10亿巨资鼓励辞职是为了打破长期存在的工号文化和解决企业竞争力问题，也就是说通过这种方式鼓励员工重新竞争上岗，来激活老员工的工作热情，正如华为总裁任正非经常说的一个词“沉淀”。
在他看来，组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活。
因此他爱“搞运动”，任正非认为，“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
”不管这两种说法孰对孰错，不可避免的是每个组织都要必需面对组织成长问题；前文《鹰的故事》描述的是鹰为了获得30年翱翔天空的自由，经历炼狱般的痛苦，终于重回天空的怀抱，实施上，每个组织也像生命个体一样，在成长的过程中会面临生死存亡的选择，是在无奈与寂寥地死去，还是在痛苦挣扎中重生，再次赢得辉煌？据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10－12年；世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年。
日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。
在中国，有关企业存继周期尚无如此明确的统计，但1993年、1995年、1997年、2000年、2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到7.02年。
《科学投资》采访调查和研究，中国中小企业平均寿命大体也就在3-4年之间。
中国每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的1/10，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。
正如微软总裁比尔盖茨所说:“我们离破产永远只有十八个月”，以上的数据说明，任何一个企、事业组织都要考虑企业生存问题，也就是说如何尽可能地让自己的组织健康地成长，尽可能地延长组织的生命周期，成为每个组织必须要考虑的问题。
如何要解决这些问题？首先要考虑的是了解组成成长的规律。
1．从分粥故事说起著名经济学家张五常曾经说过：“由一个人以上的个体组成社会，必然需要制度，因为只要在一个人以上的社会中，就有一个如何约束个人的行为规则的问题。
在多人社会里，存在着人与人之间的竞争，要决定胜负准则，制度就出现了。
”所以说一个经济组织，也就是由一个以上的人组成，并且个人是先于制度而存在，也可以说人创造了制度，因为制度的存在和演变是由个体理性以及个体间或团体间交互作用决定的。
所以我们说任何一个组织都是由两大体系组成，一是冰冷的制度体系；二是复杂的人际交互作用体系，人们在制度结构中生活，推动组织与社会的发展。
分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
但是问题又出来了，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥。
但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
读着小故事，觉得好笑之余，会发现这里蕴含着深刻的道理，从抓阄分粥开始，到最后轮流分粥，而分粥的人拿最后剩下的一碗结束，可以分为制度的几次晋级。
●抓阄分粥。
●选举德高望重的人主持分粥工作。
●建立分粥委员会与监督委员会●不管谁分粥，但是分粥的人最后拿自己的粥。
实际上每一次制度的变迁都伴随着这七个人内部的剧烈争吵、博弈，也就是说他们之间的交互作用无序性达到一定程度，在争吵的过程中协商达成一致，建立新的制度来规范人们的行为，保证组织内部的运营效率；由于制度具有一定的刚性，也就是说在一定的时期内会保持基本不变，所以在这段时间内，组织运行效率较高，相应规定能被大家所遵守，组织开始发展进步。
在经过一段时间运行后，人际交互作用的无序性又开始增强，对改变现有制度的需求增大，经过人际间的博弈，在人际间的相互作用力量小于致使组织崩溃的前提下，新制度应运而生。
是什么导致人际交互作用从有序到无序的动态转变？就是每个人对成本与收益预期的变化，即在抓阄分粥制度执行后，经常会有些人不能获得分粥的权利，他就会经常处于吃不饱的状态，在忍耐一段时间后，在其他一些人也不满现状时，建立新制度规范分粥的需求就日益高涨，达到一定程度，大家开始谈判，达成一致意见，重新建立新的制度，即选举德高望重的人主持分粥工作，来规范小组内人的行为，制定该制度后，大家的行为开始有序，小组的效率或者组织满意度也比较高，组织开始发展，该组织制度慢慢更替，组织的运行效率也逐渐提高。
组织效率发展模型根据Larry E. Greiner的成长阶段模型，组织成长发展有五个必经阶段，在不同阶段必须有不同的组织战略和组织结构与之相适应。
也就是说在不同的阶段必须要有不同的制度框架支持组织的发展，同时还要考虑，一个组织内部所存在的正式制度与非正式制度对组织运行效率的影响，但是不管是正式制度还是非正式制度，都是经过人际之间的交互作用，形成的共同遵守的规则，而非正式制度更多的涉及到组织文化层面的要素。
创造阶段。
在组织诞生初期，组织内部沟通顺畅，大家为了共同的目标努力，人际间的交互作用有序，组织发展快速，随着组织规模的不断扩大，组织内部交互作用开始复杂，比如财务报销情况必须要进行规范，对建立更多制度的需求就开始变强，如果人际间的交互作用无序性达到一定程度，比如，接近0，这个组织就要面临崩溃，这时，该组织运行效率开始下降，直至新的制度开始执行，人际间的交互作用再次得以规范，组织又获得发展的动力，由于制度的钢性，组织在一定时期内高效地发展，进入到第二个阶段，引导期内。
由图可知：该阶段发展是从（0-A），如果人际之间交互作用无序性增强，对新制度需求增大，组织效率就开始下降（A-B），如果新制度得以建立，组织效率开始提高，组织效率会再由（B-C），线段的斜率代表，组织效率递进的速度。
引导阶段。
这一阶段是企业的青年时期，组织人员进一步增多，组织规模再次扩大，决策量增多，产生了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息量增加，信息沟通变得越来越重要，也越来越困难。
此时，人际交互作用的无序性开始增大，原制度的相对效率下降，导致组织效率从（C-D）的转变。
如果人际间的交互作用的无序性达到一定程度，也会威胁到组织的存在，组织寿命也会就此中止。
但是组织开始建立新的制度，以平衡人际间的交互作用，使之有序，也就是说组织结构功能化、会计制度建立、以及资本管理、激励机制、预算制度、标准化管理的完善，又推动组织快速发展，组织效率得以提高（D-E），组织进入第三阶段。
授权阶段。
当组织经过（D—E）的发展阶段后，组织发展开始停顿，效率开始下降（E-F），职能机构引起的问题增多，组织成员的激励、发展等问题也日益暴露，人际间的交互作用的无序性开始凸现，现有制度的相对效率开始降低，组织效率开始下降，如果人际间交互作用无序性达到一定程度，在这个阶段，组织同样会面临崩溃的危险。
对自主决策、授权等新制度的呼声越发高涨，如果在人际之间交互作用之下，新制度得以建立，新建的制度也开始规范人际间的交互作用，组织又获得成长机会，组织效率也随即提高（F-G），组织进入第四阶段。
协调与监督阶段。
当组织经过F-G的高速发展阶段之后，由于组织规模进一步扩大，组织内人际交互作用又开始向无序性转化（G-H），组织效率开始降低，同样，这时组织内的个体又有改变现有制度的需求，在组织没有崩溃的情况下，这一阶段，各种正式的管理系统被一一建立起来，如正式的产品组群、正式的规划评估、中心化的支持系统、企业人的员海外协调、以及企业资本支出、产品组层面上的投资回报责任、组织低层的利益均享促进，等等，以此来协调和监督组织管理。
这时组织又获得新的生机，组织效率提高（H-I），组织进入第五个阶段。
协作阶段。
当组织经过（H-I）的高速发展之后，由于太多的管控，组织官僚现象开始凸现，组织内人际交互作用的无序性开始增加，组织效率开始降低，达到一定程度之后，组织成员又开始有建立新制度的冲动，精简正式体系和规章制度，将奖励的标准改为协作表现和创新实践，成立小组和矩阵式组织结构等等，同时努力增强组织的适应性和创造性。
组织又开始进入新的成长阶段，这一阶段强调通过团队协作来解决各项问题，克服官僚危机，其特点是跨功能区的任务团队、去中心化的支持团队、矩阵式组织结构、简化的控制机制、团队行为教育计划、高级信息系统、团队激励，等等。
这一阶段最终结束于组织的又一次内部成长危机。
Larry E. Greiner的组织成长模型严格地把组织分为5个阶段，但是通过组织运行效率模型来分析组织成长时，会发现在组织不同时期都会产生对新制度的需求，也就是说组织内部会产生局部制度动荡，形成较小的交互作用反复；而组织成长模型只是关注于效率模型中每个节点段之间的较大的组织震荡，并对组织经过5次成长之后的状况没有做出说明，但是根据组织运行效率模型，只要在组织崩溃之前发生的制度震荡都可以精确描述。
组织生命周期理论
业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素
财务控股
战略管理中心
运营中心
职能管理中心
集团接入业务的程度
小而少 严格财务评估和资金
分配
有限的，季度性的 集中与战略和财务评
估指导 方向性的
广泛的 频繁的 集中于运营业绩
私人企业无约束决策和 管理，随意化成分十分 浓重
企业架构对监督体制的影响的对比分析
美国模式
德国模式
日本模式
中国企业特点
董事局有外界代表，但应资 监察董事会有外界代表，主 董事会主要为其它财团集 产权关系与权力来源的矛
料不足及时间不多，未能发 要来自有关行业，以提高企 团成员所组成，通常没有 盾，直接影响企业治理结
执行层权利较小，在经营上没有自主权， 在财务上没有独立性。
集权程度高，管理控制严格，母公司的战 略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组 织效率高。
适合与规模较小、产品品种少、生产连续 性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、 汽车业等。
H型结构的典型模式
子公司全力较大，具有较大的经营自主权，在 财务上具有独立性。
组织生命周期理论
组织的生命周期
Ⅰ
创业阶 段
靠创造力 成长
Ⅱ
聚合阶段
靠命令成长
Ⅲ
Ⅳ
成熟阶段 规范化阶段 靠协调成长 靠分权成长 增设内部系
统
增设内部系 统
成熟后阶段
靠合作成长
精干化和流程化
进一步的成熟
衰退
规
提供明确的方向
模
创造 性
危机：对分 权的需要
危机：需要在创造力
社会组织成长模型
社会组织成长模型社会组织是指人们为了实现共同目标、满足共同需求而自愿组成的非营利性组织。
随着社会的发展和变迁，社会组织也在不断成长和壮大。
社会组织成长模型是对社会组织发展过程中的一种理论描述，通过分析各个阶段的特点和规律，帮助社会组织更好地理解自身发展的路径和方式，从而提高组织的效能和影响力。
社会组织成长模型可以分为三个阶段：起步阶段、发展阶段和成熟阶段。
起步阶段是社会组织的初始阶段，也是最脆弱的阶段。
在这个阶段，社会组织需要明确自身的使命和愿景，并建立起组织的基本架构和运作机制。
起步阶段的关键是找到合适的切入点和途径，吸引和凝聚一批志同道合的成员。
此外，社会组织还需要积极与外界沟通，争取资源和支持，为组织的发展打下基础。
发展阶段是社会组织逐渐壮大和发展的阶段。
在这个阶段，组织需要加强内部管理，提高运作效率，不断完善制度和规范。
同时，组织还需要积极与外界合作，寻求更多的合作伙伴和资源。
这个阶段的关键是要建立起一个稳定的组织文化和价值观，吸引更多的成员和志愿者加入，并形成一支专业化的团队，为组织的长期发展打下基础。
成熟阶段是社会组织发展的最高阶段。
在这个阶段，组织已经具备了一定的规模和影响力，在社会中发挥着重要的作用。
成熟阶段的关键是要巩固和拓展组织的影响力，加强与政府、企业和其他社会组织的合作，推动社会问题的解决和社会进步的实现。
同时，组织还需要不断自我创新和提升，适应社会变革和需求变化，保持自身的活力和竞争力。
社会组织成长模型的核心是要明确组织的使命和愿景，并根据不同阶段的特点和需求来制定相应的发展策略和措施。
同时，组织还需要注重人才培养和团队建设，建立起一支专业化、有活力的团队，为组织的发展提供有力支撑。
此外，组织还需要积极与外界沟通和合作，争取更多的资源和支持，推动组织的发展和壮大。
社会组织成长模型是对社会组织发展过程的一种理论描述，帮助组织更好地理解自身的发展路径和方式。
通过明确组织的使命和愿景，建立稳定的组织文化和价值观，加强内部管理和外部合作，社会组织可以实现持续创新和发展，为社会进步和改善做出更大贡献。
解码OD——组织成长的底层逻辑与创新实践
一赛相结合的选拔机制 二契约化的任用机制 三以赛代练、训战结合的培养机制 四结果导向的评价机制 五共创共担共享的激励机制 六持续激活的竞争机制
一人才规划七步法 二人才供应链：源源不断打造人才梯队 三人才发展链：人才组织同发展 四人才服务链：“人才客户化”服务体系建设
一构建组织效能评估体系 二组织效能评估五步法
第18章华为OD：从 战略到执行
第19章阿里巴巴OD： 五项修炼与独孤九剑
第20章京东OD：OTC 价值主张
第21章腾讯OD：管 体系、管人、管组织
一组织历程：围绕战略不断调配组织 二文化历程：以客户为中心不动摇 三激励方式变革：坚持以奋斗者为本 四 OD方法论：BLM模型
一战略飞轮：五环构建“规模企业” 二组织载体：搭建内外赋能平台 三企业文化：六脉神剑寻“同道人” 四人才管理：干部培养“三板斧” 五机制建设：合伙人与职级体系
一 OD系统铁三角 二诊断是OD的起点 三变革是OD的过程 四效能是OD的标准
一 ODer的职责 二 ODer的能力要求
一 OD与HRM的区别 二 OD的矩阵式运作模式 三如何开展项目制管理 四如何评价ODer的工作成果
第8章组织诊断工 具：ETA问卷
第7章组织诊断工 具：麦肯锡7S
第9章组织诊断工 具：盖洛普Q12
读书笔记
从OD理念，到OD实践（诊断、战略、组织、文化、机制、人才、效能评价），再到典型的案例，逻辑清晰， 对OD的整体模式有了全面认知。
大多都是一些基本理念很粗的框架，无法操作落地，基本没啥用，作者在关键部分都是保留的，怕泄露所在 组织的实操方法。
本书为非常粗浅的框架，可以作为了解性认知。当然一个客观事实是，组织发展工作是一个庞杂的系统，而 且基于不同历史阶段、行业特征、企业性质与发展阶段等的定制求欢迎沟通～。
12 组织如何有效成长
组织如何有效成长这是第三科目发展美乐家的第三堂课，第一堂课是直b的带领与养成，讲的是你和你的亲推的关系，第二堂成功的要诀是我们经营者自己的观念和态度，修正自己，活化市场。
第三堂课组织如何有效成长讲的就是你和市场的关系。
这堂课是针对d➕以上，开始开分店推b出d的阶段。
什么是组织？最佳诠释就是“一群能分工合作、分层负责、有策动力”的人。
并不是一群人就是组织，我们这里说的组织并不是指顾客群，不是指市场几百或者几千个老顾客，而是你的经营团队，我们没办法也不需要一个人推荐几百位顾客，我们的间接顾客就是来源于你的整个组织，一家店的吞吐量是有限的，如果我想要在全国有1000位顾客，那么我就需要开40家分店，每家店维护好25个以上的老顾客。
这40家分店就是我们说的经营团队，消费者有公司的顾客留住系统维护，经营者如何大家一起打配合把市场凝聚在一起共同发展是我们需要学习的。
美乐家是人的事业，所以团队会不会稳健发展，跟你能不能成就美乐家有很大关系。
能分工合作、分层负责、有策动力1、分工但是要合作一个团队里都会有拥有不同特质的人，没有完美的个人，所以才需要分工，取长补短，有的人是学霸型，基本功很扎实，有的人善于调动气氛，善于策动感染带动，有的人虽然不善言辞但是做事很细心，我们不一定要十项全能，众人拾材火焰高，分工很好理解，但是我们今天重点谈合作，既然是合作但是也是要有原则的，小团队靠感情，团队有了规模就要靠建立共同的规则，不同市场参加活动需要你们都通知到你们的上三代领导人，他们把关同意后再合作，建议规模达到sd➕以上再合作比较稳妥，现在我们比较多的是微信群，那么同在一个群里的话，我们在上三代不知道的情况下不要加其他人的微信，因为有时候你觉得你要借力，可是你其实不知道对方是否真的懂美乐家，对方为人是否靠谱，有原则，只是觉得对方在群里很活跃就去乱加微信，其实是有风险的。
你要让你的上级市场放心，已经是会员的人我们尽量避嫌，让她们好好跟着自己的咨询线。
组织生态学理论综述
组织生态学理论综述摘要：组织生态学是在组织种群生态理论基础上发展起来的新兴交叉学科，主要研究企业与其所处外部环境的相互作用，最早提出组织生态学的两位学者是Hannan和Freeman。
随着历史的发展组织生态学理论不断日渐完善形成了一套以组织设立理论、组织成长理论、组织死亡理论为主要理论观点的成熟学科。
并且对传统管理学的发展和提升企业竞争力有重要意义。
关键词：组织生态学；发展历史；主要观点；意义一、组织生态学概述组织生态学是研究企业与其生存环境之间的相互作用和相互促进演化关系的科学,是在组织种群生态理论基础上发展起来的一门新兴交叉学科。
组织生态理论来源于达尔文的生物进化论，强调自然对生物物种的选择和决定性影响，基本的理念是：物竞天择，适者生存。
组织生态学理论用生态学的眼光来看待企业的生命历程，借鉴生物学、生态学、社会学等学科的知识，结合新制度经济学和产业经济学等学科的理论来研究组织个体的发展以及组织之间、组织与环境之间的相互关系。
二、从历史上看组织生态学理论的不断完善和发展最早主张组织生态学的理论学者是20世纪70年代后期的Hannan和Freeman.Hannan和Freeman在1977年发表的论文“组织种群生态学”是公认的组织生态学开山之作。
其认为在一个特定边界内的、具有共同形式的所有组织构成种群，同一个种群中的组织对环境的依赖程度的不同影响着这些组织的活动方式及其结构。
Carroll主编的《组织的生态模型》、Hannan和Freeman合著的《组织生态学》先后概括总结了自70年代中后10年间组织生态学发展的成果，早期组织生态学的理论、方法和经验研究成果。
1990年Sin小编辑的《组织演化：新方向》提出了由生态向演化转变的思想，把组织生态学的中心任务定义为“对社会环境如何决定组织形态的产生与消亡率，组织的创建与死亡率，以及组织形态的变化率进行调查”，对组织生态学的内涵做了调整，把组织转换看成为组织生态学分析的结果。
组织成长的五个阶段
組織理論與管理：基礎與應用 Ch14 組織的演化
14-24
Chapter 14
本章內容
組織的興衰與發展 組織生命週期 組織成長 組織衰退
組織理論與管理：基礎與應用 Ch14 組織的演化
14-2
章首個案：靠「微調」啟動PC 帝國 最後反擊
本個案的主要意涵是什麼？
組織理論與管理：基礎與應用 Ch14 組織的演化
14-3
組織的興衰與發展
激烈的生存競爭
激烈的生存競爭 根據《天下雜誌》的調查顯示，1985～2005年間的 二十年，一千大製造業的榜上存活率只有25 %，服 務業競爭更激烈，五百大服務業的存活率只有13%。
群體生態學觀點
尋找利基，維持競爭力
組織理論與管理：基礎與應用 Ch14 組織的演化
14-4
組織生命週期 1/3
組織生命週期模型
組織生命週期(organizational life cycle)（參考圖14-1）
組織從出生到死亡的過程；在此發展過程中，管理者 可透過一些作為延長組織的生命，使組織績效維持在 較佳水準。
組織理論與管理：基礎與應用 Ch14 組織的演化
14-18
Weitzel與Jonsson的組織衰退模型
組織理論與管理：基礎與應用 Ch14 組織的演化
14-19
個案應用14.2
影像產業霸主不敵數位浪潮
本個案的主要意涵是什麼？
照片來源：aradaphotography / Shutterstock 圖庫
14-10
組織的發展模式
組織理論與管理：基礎與應用 Ch14 組織的演化
14-11
組織成長 4/7
成長的階段（參考圖14-3） 階段一：創造(creativity) 組織特性 領導的危機 階段二：方向(direction) 組織特性 自主性的危機
现代企业成长的基本理论
多用在发达国家与发展中国家企业之间。日本东芝公司 的战略伙伴有美国苹果电脑公司、时代华纳公司、摩托 罗拉公司、通用电器公司、德国西门子公司等。
五、创新与效率的平衡
美国管理学家熊曼（SChumann）认为，组 织有两大重要特征，第一是创新性，第二是生产 效率。随着组织的发展变化，两个要素也不断改 变关系，或是保持其平衡，或是集中于一点，相 互力量的调节、变化最终决定企业发展。熊曼运 用生产率和创造性的矩阵，来说明其与组织发展 的关系。
企业文化建设的一般模式
企业高级管理人员 制定并努力实施基于经营战略的价值观、经营理念
企业经营行为 企业员工运用受价值观/经营理念指导的行为方式 实施各项经营实务工作；
企业文化 包含了企业经营理念/ 核心价值观以及企业存在的 意义，并通过企业行为反映出来
机械型阶段
协调型阶段
创造型阶段
20世纪初25年间（以 泰罗制为代表）古典 理论－－X理论
核心观点：人是单纯 的“经济人”一切动 机都是经济动机。
管理方式：以物为中 心的刚性管理，对人 员的管理 用强制和 惩罚的方法。
案例：泰罗为工人提 工资20％，生产扩大 80％，成本降低30％ 。
20世纪初25年后（以 行为科学为代表）人 际关系理论－－Y理 论
核心观点：人是自我 实现人、社会人
管理方式：创造适宜 工作环境，以激发员 工的积极性和创造性 “以人为中心”的柔 性管理。
三、 建立学习型组织
美国麻省理工学院斯隆管理学院的一群专家学者们在佛 思特和彼得.圣吉等人的领导下，开创了学习型组织的研究， 其目的在于建立一些实用的方法和工具，帮助企业组织建立 一种适应动态变化的学习能力。他们指出，1970年美国幸福 杂志列出的““500家大企业”排行榜的公司，到了20世纪 80年代却有1/3已经销声匿迹，其原因就在于这些企业组织 没有具备强大的学习和自适应发展的能力。圣吉认为，在当 今世界上只有能够设法使企业组织的所有成员全身心地投入 并有能力不断学习的企业，才能适应瞬息万变的环境，赢得 长期的发展。
团队发展的五个阶段理论-沈鹄
且给出怎么做的结 •团队决定怎么做
构
•主管和团队负有责任
•主观对团队的成功
负责
Autonomy
independence
•团队决策做什么和 怎么做
•团队成员彼此负责
Interdepenence
一阶段团队
明确的领导人 与组织一致 中性/有时消极 个人负责制 随机的或不同的 个人产品
领导 目标 协作 责任 技能 结果
团队成员的行为特征：
➢人际关系由敌对走向合作 • 憎恶开始解除 • 沟通之门打开，相互信任加强 • 团队发展了一些合作方式的规则 • 注意力转移
➢工作技能提升 ➢建立工作规范和流程，特色逐渐形成
成长期的要素：
成长期
最
最
重
危
要
险
形成团队文化 怕冲突不敢提建议
成长期
作为领导帮助团队度过第三阶段的措施：
二阶段团队
分担领导权 可自己产生 积极 个人+相互负责 相互补充的 集体产品
普通团队和高绩效团队的比较
• 如何达到高绩效团队？ • 会经历哪些过程？ • 会有什么样的特点？
团队历程
前阶段 形成期 磨合期 成长期 成熟期 变革期
成功/ 复杂性
阶段II 成熟
阶段III
变革1
阶段I
成长
形成 磨合
团队生命周期
成熟期
作为领导维持团队第四阶段的措施：
➢ 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 ➢ 变革，随时更新工作方法与流程 ➢ 团队领导形如团队成员而非领袖 ➢ 通过承诺而非管制追求更佳结果 ➢ 给团队成员具有挑战性的目标
变革期
“天下无不散的宴席”。成熟期的团队运行到一定阶 段，实现了自身的目标后，将进入团队的变革期。
农民专业合作组织成长机理研究
随着农村生产 力水平的进一步提 高和市 就 意 味 着 随着 专 业 化 组 织 技 术 水 平 的 不 场经济的发展 ， 农户的分散经营 以及农业 断进 步 ， 从而 在 市 场 竞 争 中 处 于 越 来 越有
最 生产本身地域 的分散性 、 生产的生物性 以 利 的位 置 ， 终获 得 成 长 与 发展 的机 会 。
语权”增强 了农产品的市场竞争力， ， 推动
（ ） 二 内生增长理论 角度 的解析。 以杨 结构调整 ， 引起对市场和 技术 需求 的改 将
了农业产业 结构 的调整和优化， 促进 了优 小凯为代表 的分 工驱动 内生增长理 论认 变， 从而决定着农 民专业合作组织成 长的 势主导产业和地方特色产业的发展壮大。 为 ， 农户在农产 品交易过程 中的不确定性 方向。这是经济增长、 产业结构变动 拉动
济组织 。本文从制度经济学、 内生增长理
论、 产业结构变动理论三个 角度论述农 民
二、 农民专业合作组织成长机理分析 的服 务 需 求 不必 通 过 市 场 ， 要 成 为 某 一 只 （ 制度 经济学角度 的解析． 一） 制度经 协 会 组 织 的成 员 ， 而这 个 协 会 正 是 以那 些
它 以利 益 为 纽带 ， 千 家 万 户 分 散 生 产 经 起 来 的 农 民 能够 通 过 组织 与 制 度 创 新在 济 增长 ， 经济规模 的扩 大、 业结构 的 把 如 产 营 的农 民组 织 起 来 ，通 过 统 一 提供 技术 、 分 散 的小 农 之 间调 节 内部 的 资源 分 配 ， 加 调整、 术进步等 ， 技 不仅扩大 了对专业化 生 产 资 料 、 售 等 服 务 ， 成 了规 模 化 生 强 农 户之 间的 分 工 与联 合 ， 公 共 产 品 的 服 务 需求 的 规模 ， 且 产 生 了 对 专业 化 服 销 形 而 使 产 经 营 ， 变 了 农 民 单 家 独户 闯市 场 的弱 外部效应 内部化 ， 改 促 降低交 易费用， 取经 务 新 的需 求 ， 进 了农 民专 业 合 作 组织 成 获 势 地 位 ， 护 了 农 民在 市场 交 易 中 的“ 维 话 济 发 展 的规 模 效应 。 长环境 的改善。 产业结构变迁导致的产业
组织生态学理论述评
二、 组织生态学的主要理论观点
（一 ） 组织设立理论 - 112 -
经济学家
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2006. 5
组织生态学将组织设立理解为生态化过程和制度化过程两个基本的方面，并认为这两个过程具有 不同的空间效应。 组织生态位与组织设立率之间的 1. 组织设立的生态化过程。生态化过程主要分析组织种群密度、 （Overiap density） （1 ） 组织生态位重叠密度 与组织设立 相互关系。组织生态位与组织设立之间的关系是： 率负相关，非重叠密度（Nonoveriap density）与组织设立率正相关。重叠密度是指在特定的资源集合体 中，一个组织的生态位与组织种群中其他组织的生态位相互交错的程度。非重叠密度是组织种群中未 交替密度的集合。组织生态位重叠密度和非重叠密度直接影响着组织设立的可能性和成功率。在拥挤 的组织生态位内设立组织比在宽松的组织生态位内设立组织具有更小的成功率，因为高的组织生态位 （ 2） 组织种群中非重叠强度与组织设立率正相关。 非重叠强度 重叠密度意味着对资源的竞争更加激烈。 指组织种群潜在竞争者成员中组织生态位不重叠的数量与组织生态位重叠数量的比率。组织生态位的 （差异程度低） 非重叠强度低 意味着组织之间使用更多的共同资源， 因而竞争程度高。高的非重叠强度 （高的组织生态位差异） 会降低竞争的潜势， 增强合作的可能性， 因而有利于促进组织的设立。 社会支持等因素对组织设立成功率的影响。 2. 组织设立的制度化过程。制度化过程强调合法性、 （Reiationai density） （1 ） 关系密度 与组织设立率之间存在倒 U 型关系。关系密度是指组织种群成员之间 （Baum 和 Oiiver， 。关键制度指种群环境中的 正式关系的数量和组织种群环境中关键制度的数量 1992） 政府代理者和社区组织。由于制度关系能够提供社会支持、 合法性和资源， 使组织进入的条件更具吸引 力， 因此， 在种群成长的初始阶段， 随着关系密度的提高， 组织的设立率也会提高。但关系密度越高， 组 （ 2） 制度行动者的规 织设立者之间为争夺有限的制度性资源的竞争就越激烈， 这又会抑制组织设立率。 （Institutionai piayers） 制对组织设立具有直接的影响。 政府是重要的制度选手 ， 它可通过开辟新的组织生 （1995） 态位和修改制度内容等措施来支持新的组织形式。 Russo 和 Michaei 应用交易成本理论分析了美 国联邦政府和州政府通过稳定的电力销售安排来促进私营电力公司的设立。结果表明，对商品和服务 的价格设定进行正式的定义将导致组织设立率的提高；事先详细设定的固定价格合同将导致高的组织 设立率； 合同的标准化将有助于提高组织的设立率。因为这些规制均能降低组织的交易成本， 有利于稳 定组织之间的交换关系。 此外， 行业协会的存在能极大地提高组织的设立率。 它表明集体行动是增强组 （ Aidrich 和 Fioi， 。 织合法性的可行途径， 合法性可通过集体游说而得以保护 1994） 死亡和变化的影响是组织 3. 组织设立的空间过程。地理空间之间的合法性和竞争性对组织设立、 （1） 空 间 竞 争。 空 间 市 场 定 价 理 论 假定 ， 组 织 越 临 近 ， 竞 争越 激 烈 生 态 学理 论 研 究 的新 领 域 。 （Schmaiensee， （Prescott 和 。公司进入一个地区时， 总是力图选择一个距离现有竞争者最远的区位 1978） 。 随着越来越多的公司的进入， 远离现有竞争者的区位选择越来越困难， 最终将导致新进 Visscher， 1977） 入者无利可图。在给定的范围内， 公司之间的最大距离与公司数量负相关。在组织密度较高的情况下， （2） 空间传染。 由于网络中个体之间的联系和 特定区域的组织进入率与其邻近地区的组织数量负相关。 （Paimer， 相同社会角色的存在， 创新容易在组织之间传播 。组织设立总是伴随着掌握现存组织形 1993） （Contact transmission） 式知识的个体与缺乏这些知识的个体之间的接触扩散 。接触扩散受社会网络的调 （Pherson， 。组织设立遵循空间传染模型， 即与现存组织的距离 整， 当空间距离增加时， 其密度降低 1991） （Hedstrom， 越远， 空间传染对组织设立的影响越小 。 在组织种群密度较低的条件下， 特定区域的组 2000） （3） 织进入率与其邻近地区的组织数量正相关。 空间密度依赖。空间密度依赖模型试图说明， 影响组织 - 113 -