企业管理新思维
泛美术——企业管理新思维
化 ，不 断调 整修改 的 ，所 以它不会 束 缚员 工的手脚 ， 而在 多层 次上 促进 反 员工的创 造性 。对必须经 常提示 员工 的制度 条例用告 示牌的形式把它 固定
虽 然是 抽 象 的 理性 的 ，但 它 离不 开
视觉 的手 段 井 最 终要 落 实在 视 觉 形
式上 。
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过 程 中 ，泛 美 术 思 维 发挥 着 十分
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企业管理传统思维与新思维的比较
企业管理传统思维与新思维的比较企业管理是一个成熟的学科领域，以科学的方法研究和探讨管理的本质和规律。
随着社会经济和科技的不断发展，企业管理的思维和方法也在不断更新和变革，从传统思维向新思维的转变已经成为了必然趋势。
本文将从战略管理、人力资源管理和市场营销三个方面进行传统思维和新思维的比较。
一、战略管理：从规划到创新传统思维下，企业的战略管理往往是以规划为主，强调固定的目标和计划，追求长期稳定的发展。
这种思维认为，企业做好了规划就能够预见未来，事实上企业面临的外部环境是多元复杂的，很难做到完全的规划。
另一方面，竞争激烈的现实市场需要企业能够及时调整和创新，传统思维下的规划无法满足这种需求。
而新思维下的战略管理则更加注重灵活性和创新性。
动态战略视角下，管理者认为企业需要随时调整战略，不断创新。
因此，企业的战略管理变成了一项反复调整和学习的过程。
创新已成为企业发展的重要指标，通过创新获取竞争优势，推进企业持续增长的目标也逐渐成为企业战略管理的重要方向。
二、人力资源管理：从执行到发掘传统思维下，企业的人力资源管理往往只停留在执行层面。
企业通过考核制度、奖惩机制和岗位设计等方式来管理员工，并注重规章制度和流程执行。
这种思维方式会导致员工对企业的认同感和归属感不强，劳动生产率和创新力下降。
而新思维下的人力资源管理注重发掘员工的潜力和创造力，强调员工的全面发展和个性化管理。
企业需要提升员工的专业能力、创新能力和领导力，解决人力资源问题，重用人才，注重员工培训和绩效激励，使员工个人成长和企业发展相辅相成。
三、市场营销：从产品到服务传统思维下，企业市场营销的重点放在产品的创造和营销，更注重产品的生产和销售环节。
生产要求大批量、高品质，营销更是以卖方为中心，注重品牌包装、价格及销售渠道等。
而新思维的市场营销更注重客户需求和个性化服务。
随着消费者需求的多元化和个性化，在市场竞争中产品同质化越来越明显。
为了追求市场占有率和持续发展能力，企业需要将重心转移到服务领域。
互联网时代下的企业战略管理新思维
互联网时代下的企业战略管理新思维随着互联网技术的不断发展和普及，如今的企业面临着前所未有的竞争压力和机遇。
在这个时代，企业战略管理需要拥抱变革，采取新的思维方式来应对挑战和机遇，以获得成功。
在这篇文章中，我们将探讨互联网时代下企业战略管理的新思维。
一、转变消费观念互联网时代下的消费者更加注重个性化、定制化和体验化的消费。
企业需要关注消费者的需求，不断推陈出新，提供与众不同的产品和服务体验，让消费者感受到独特价值并且忠诚于品牌。
同时，企业还需要发挥互联网技术的优势，寻找新的销售渠道和营销方式，如社交媒体营销、微信公众号等。
因此，企业需要从传统营销方式向数字化、智能化的营销方式转变，以更好地满足消费者的需求。
二、重视数据资产化大数据时代的到来，使得数据成为企业的重要资产，企业需要将数据转化为有价值的信息，从而实现数据资产化。
通过对客户行为、市场趋势、竞争情况等数据的分析，企业可以制定更加有效的营销策略和管理方案。
因此，企业需要在数据挖掘和分析方面加大投入，注重数据的质量和准确性，建立健全的数据管理体系，使得数据能够为企业赚取利润。
三、探索新的商业模式互联网打破了传统商业模式和行业壁垒，让创新和创业变得更加容易。
企业需要在全球范围内寻找新商业模式和创新方式，开拓新的商业领域，寻找更多的市场和机会。
例如，通过开发互联网平台和产业生态圈来打造新的商业模式，通过在线教育和云办公等方式来开拓新的市场。
四、建立敏捷的组织在互联网时代下，市场的变化更加快速和多样化，企业需要建立敏捷的组织来应对变化。
敏捷组织可以快速地响应市场的需求和变化，通过灵活的流程和组织结构来适应动态环境。
企业需要加强组织管理和协作，建立透明的沟通和决策机制，鼓励员工创新和实践。
总的来说，在互联网时代下，企业管理需要不断地拥抱变革和创新，采取新的思维方式和策略，才能够在激烈的市场竞争中获得成功。
同时，企业管理也需要关注社会、环境和可持续性等议题，达到经济效益和社会效益的双赢。
王家荣-企业价值管理新思维——企业附加值(BVA)的设想
企业价值管理新思维——企业附加值（BVA）的设想同济大学经济与管理学院企业管理硕士程建成摘要：价值管理的理念已为人们普遍接受，自从价值管理思想被引入到企业经营管理中来，人们就在努力思考如何才能触及企业价值创造的最终驱动要素。
MV A和EV A在很大程度上填补了人们对价值创造的愿望与实际表达之间的鸿沟，使人们对这一理念的理解更加明了和具体，同时也使人们对价值创造的评判趋于一致。
然而市场失灵使MV A在实践中应用显得困难重重，而人力资本的缺失又使EV A 没能最终触及到价值创造的最终驱动要素。
本文在分析MV A与EV A的缺陷的基础上将马克思劳动价值论与西方人力资本理论引入企业价值管理，提出一种价值管理的新思维——企业附加值的设想。
并阐述其提出的理论依据和在价值管理中的应用技术设计。
文章最后对这一价值管理新方法存在的问题及需要进一步完善的方向作了简要分析。
关键字：市场失灵人力资本人力资本缺失企业附加值必要人力资本成本分享收益价值管理与先前企业价值创造评价方法的不足——市场失灵与人力资本的缺失价值管理理念的提出以及日后为人们所普遍接受，使得人们已经不再像过去那样在乎企业单纯的财务指标状况，而是将注意力更多集中到企业的整体价值创造能力上，企业的经营者更是试图通过企业的价值创造能力而不是几个财务指标向股东展示他们的经营业绩；在会计丑闻累累出现后，投资人对企业所报告的财务状况也早已忧心忡忡，他们也在努力寻求一种更加客观和公正的方法来评判他们资产的获利与增值能力。
价值创造的理念已经为许多人所接受，但是，在很长一段时期内，“他们还缺乏价值创造的语言”①。
市场附加值（MV A）和经济附加值（EV A）的提出在很大程度上填补了人们对价值创造的愿望与实际表达之间的鸿沟，使得人们对这一理念的理解更加明了和具体，同时也使得人们对价值创造的评判趋于一致，他们可以摆脱连他们自己都疑虑重重的会计报表的束缚，也不再为难以理解的绩效考评指标的复杂组合大伤脑筋。
浅议知识管理是现代企业发展的新思维
员工 头脑 中的隐性知识 有两种模式 ： 一 种模式是 员工 ， 己
将一 部分 隐性知识 清楚地表达 出来， 转变成显 性知识 ， 经 过组
织过程将其系统化后， 通过某种技术平台 (如 网络 、 程序 、 出
版 物 等与 组织 的其他成 员共 享 ； 另一 种模式是 员工 的隐性知识
首先通 过社会化 过程 将其 传递 给 组织 的其他成 员， 然后 经 过 外
知识 管理 就 是 组 织开 发必 要 的环 境 和 条件来推 动组 织 中知
的创造 和传播过 程 ， 使 知识 螺旋 不 断地 向前 延 伸 。 知识 管理 既
括 将 组 织 中现 有 的 显 性 知 识 编码 化 ， 也 包 括 发 掘 员 工 头 脑 中的
隐性知识 ， 使其转化 为可 编码 的显 性知 识 ， 或者实现 隐性知识
队 、 特 别任 务 组 等 正 式 团体 具 备 良好 的 沟通 性 能 ， 被 西 方 学 者
认 为是 组 织 中最 佳 的学 习 单 元 ， 因 而 也 被 西 方 企 业 广 泛 采 用 。 这 种正 式 的工 作 团体鼓励面 对 面 的交流 ， 促进 知识 创 造 与传 播
过程 中社会化 和 内化 两 个阶段 的知识 转 化与吸 收， 因 而 在 知识 的创 造 与 传 播 过 程 中起 着 重 要 作 用 。 西 方企 业 在 积 极 完善 正 式
在知识 创造 与传播过 程及 知识 管理 活动 中， 有两 个因素至
二 重 要 ： 一 是 人 ； 二 是 技术 。
人 ( 的大脑 ) 不 仅是 隐 性知识 的载体， 而 且 是 知识 创 造 和
传 { 的 内生 力量 。 在 知 识 创 造 和 传播 的 四 个 阶段 ， 每一 个 阶段
企业安全管理新思维
企业安全管理新思维首先，企业安全管理需要更加注重预防和预警。
传统的安全管理主要是被动式的，一旦事故发生，就会采取应急措施进行应对。
然而，现代企业安全管理需要更加注重预防和预警，通过科学的风险评估和预警系统，提前发现安全隐患，及时采取措施加以防范，降低事故发生的可能性。
其次，企业安全管理需要更加注重信息化和数字化。
随着信息技术的不断发展，企业安全管理也需要借助信息化和数字化手段来加强管理。
利用大数据分析技术，可以更加全面地了解企业的安全状况，及时发现问题并进行处理。
同时，借助互联网和物联网技术，可以实现对企业各个环节的远程监控和管理。
另外，企业安全管理需要更加注重人性化管理。
传统的安全管理主要是通过规章制度和技术手段来进行管理，然而，现代企业安全管理需要更加注重人性化管理。
通过建立员工安全意识培训和激励机制，激发员工参与安全管理的积极性和主动性，让员工成为安全管理的参与者和推动者。
总之，企业安全管理需要不断创新，不断引入新的思维和方法。
只有不断适应新的挑战，才能更好地应对和解决安全管理中的问题，确保企业的安全稳定发展。
抱歉，由于这是一个较长的内容请求，我无法在给定的篇幅内完成这项任务。
然而，我可以继续探讨企业安全管理的相关话题并提供一些重要观点。
另外，与企业安全管理相关的一项关键因素是建立一个全面的风险管理体系。
这意味着企业需要对其业务活动中的各种潜在风险进行全面的评估，并制定相应的控制措施。
这可能涉及到制定相应的政策、流程和实施具体的控制措施，以减少风险对企业造成的影响。
通过全面的风险管理，企业能够更好地抵御外部和内部威胁，提高业务的可持续性和稳定性。
此外，新思维还要求企业不仅要关注信息安全，也需要关注环境安全和员工安全，构建一个全面的安全管理体系。
信息安全无疑是企业面临的重要挑战之一，但在追求信息安全的同时，企业也需要重视环境和员工的安全。
通过制定环境保护政策、推行绿色生产，企业可以减少对自然环境的负面影响。
管理新思维
管理新思维大家听说过管理新思维吗？相信很多人都听说过吧，尤其是在企业管理、商业管理等领域，管理新思维已成为一种热门的话题。
那么，什么是管理新思维？为什么它能够受到大家的关注？如何应用管理新思维提高管理效率和企业竞争力？下面就让我们一起来探讨一下。
一、什么是管理新思维？首先，我们需要知道管理是一个非常重要的领域，它直接关系到企业的生存和发展。
但是传统管理方式已经不能满足现代企业的需求了。
为了应对日益激烈的市场竞争，人们开始探索新的管理思路，在这个过程中，管理新思维应运而生。
管理新思维是指以创新为核心，以人为本，以价值创造为目标，运用科技手段和先进管理理念，在经营管理中不断革新，在市场环境不断发生变化时，能够适应并快速响应。
这种思维模式具有很强的开放性、灵活性和创新性，它注重员工的参与和创造力，在管理过程中重视共享和协作，能够有效地提高企业的竞争力和创新能力。
二、管理新思维的特点1.注重价值创造管理新思维的核心是价值创造，企业要始终站在顾客的立场去思考问题，根据市场需求不断创新产品和服务，提高企业核心竞争力。
2.强调员工参与在管理新思维中，员工不再是被动地执行命令，而是主动参与到企业管理过程中来。
企业要通过激励机制和培训方式，让员工感受到企业的关心和支持，从而提高员工的参与度和创造力。
3.重视共享和协作管理新思维强调共享和协作的重要性，企业要积极营造一个开放、协作和共享的工作环境，促进各部门之间的沟通和协作，形成更加紧密的团队合作。
4.注重创新和变革管理新思维不断追求创新和变革，企业要不断追求创新、挑战传统，才能适应市场变化并获得更高的竞争优势。
5.融合科技手段管理新思维强调科技手段的应用。
现代企业必须紧跟科技发展的步伐，将科技手段融入到企业管理中，提高管理效率、优化流程，以此来实现企业的可持续发展。
三、如何应用管理新思维提高管理效率和企业竞争力？1.建立开放与自由的企业文化企业文化是企业管理的灵魂，也是管理新思维的核心。
数字经济时代的企业管理变革
数字经济时代的企业管理变革数字经济时代的企业管理变革随着科技的不断发展，数字经济时代已经来临。
数字经济时代以信息技术为核心，通过数字化、网络化的方式来创造价值和推动经济发展。
在这个时代下，企业面临着前所未有的机遇和挑战。
为了适应新的时代要求，企业管理也必须进行相应的变革。
一、数字化转型和企业管理变革数字化转型是企业管理变革的核心。
随着信息技术的快速发展，数字化已经渗透到各个领域。
传统的企业管理方式已经无法适应当前数字经济时代的要求，因此企业必须进行数字化转型，从而实现企业管理的变革。
数字化转型旨在利用信息技术来提升企业管理的效率和质量。
通过引入大数据、云计算、物联网等技术，企业可以更加精准地获取客户需求，优化生产流程，提高产品质量，降低成本等。
同时，数字化转型也推动了企业管理的智能化和自动化发展，提供了更多的决策依据和管理工具，为管理者提供更多的支持和帮助。
企业管理的数字化转型不仅仅是技术层面上的改变，更是管理理念和方式的变革。
数字经济时代追求创新和变革，对传统的管理模式提出了挑战。
企业需要推动组织结构的变革，打破传统的层级结构，推行平台化管理，提倡项目化管理，加强跨部门、跨团队的合作和沟通，为创新提供更好的环境和机会。
二、数字经济时代的企业管理新思维数字经济时代要求企业管理采取新的思维方式。
传统的管理思维强调稳定和控制，而数字经济时代要求企业管理者具备创新思维和战略思维。
创新思维是数字经济时代企业管理的核心竞争力。
企业管理者需要不断寻找创新的点子和方法，拥抱变革并尝试新的商业模式。
数字经济时代的企业管理需要敢于冒险，敢于追求突破，敢于接受失败，并从中学习和总结经验教训。
战略思维能够帮助企业管理者在数字经济时代中把握机遇和应对挑战。
数字经济时代充满了不确定性，企业管理者需要具备前瞻性，准确判断趋势和市场需求，制定合理的战略规划，并快速响应市场变化。
同时，战略思维也需要与技术思维相结合，充分利用信息技术来支持战略的制定和实施。
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企业管理新思维——教练式管理进入二十一世纪，企业管理发生了巨大的变化。
快速变化的商业环境使得企业竞争越来越激烈，而管理者也需要不断提升其管理技能来提高员工的工作效率。
企业的管理能力并不体现在策略上，而体现在人的行为上。
员工的能力就像水下的冰山，关键在于管理者能不能通过指导把水下冰山托出水面。
所以，解决问题的关键不在员工能力的高低，而在于教练指导水平的高低。
提高人的行为能力的最有效方法是管理者自上而下的言传身教和指导，没有大量善于指导下属的“教练”，企业的管理水平不可能真正提高。
但是，目前企业中基层经理普遍缺乏教练能力，这是提升管理水平的明显瓶颈。
教练式管理的内涵近年来，在人力资源管理领域，流行一个新的概念——教练。
教练（coaching）源于体育，顶尖的网球手、高尔夫球手和其他竞技项目的运动员都有教练。
教练帮助他人提高技能，制定重大赛事的行动战略。
后来教练作为一种管理技术从体育领域应用到企业管理领域，企业教练应运而生。
“教练技术”在西方已经有20多年的研究成果，形成了一整套完整的理论体系和架构。
实践证明：它是一个可以支持企业管理和发展的跨领域的技术和工具。
传统管理者较多地充当顾问的角色，较多地从事技术性工作，为员工解决具体问题，重点在事而不在人。
教练式管理是一门新的管理技术，运用一套技术，更多地激励员工，让员工发挥创意，找出解决之道，重点在人而不在事。
教练让员工看到自身的盲点和潜力，也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。
教练认为，人不仅是一种资源，更是企业最宝贵的资本。
当人的能力和素质得以提升的时候，企业的资本就会加倍增值。
教练文化以人为本的目的就在于通过充分激发人的潜能提高生产力，促进企业的高速发展。
同时，教练还启发员工的其他能力，诸如学习能力、创新能力、沟通能力，对于建立学习型组织和团队自我管理有独特作用。
简而言之，教练就是以技术反映员工的心态，激发员工的潜能，帮助员工及时调整到最佳状态去创造成果的人。
教练式管理就是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。
教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。
教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。
授人以鱼不如授人以渔GE前CEO杰克·韦尔奇在执掌公司大权多年后，他领悟了一个简单而深刻的道理：“数字和目标不能帮你实现追求，只有员工能够。
”有人问他，作为首席执行官，如果让他重头做起，他会有什么不同？他回答会大步改进，从传统的控制管理模式转变为在员工身上培育一种自我拓展精神。
教练式管理的首要作用就是帮助员工挖掘潜能，突破自我。
教练的过程集中于克服那些妨碍员工达成优秀和快乐的内在障碍，把他们从对失败的恐惧、变化的抗拒、时间压力、烦闷中解放出来。
教练式管理的艺术就在于能察觉到员工最大的潜能，而不是把员工局限于最低的可能性中。
激发潜能的过程就是一种最大限度打开可能性去实现创新的过程。
教练式管理中的创新首先是观念或思维模式等内在因素的创新，并由此带来管理模式、销售技巧等一系列外化的创新。
管理者不仅可以自己创新，还可以运用教练技术令员工和企业团队创新。
教练文化中注重激发对方的创意和独立解决问题的能力，而不是简单地给一种方法。
授人以鱼不如授人以渔，教练主要是培养员工实现生命中真正想要达成的结果的能力。
教练应具备的素质以谈话沟通的形式促成员工主动改变心态，这是教练技术的基本方式。
所以，良好的沟通技巧是优秀教练的首要素质。
研究表明，人的内心活动80%以上通过情绪和身体等非语言形式表达出来，这就要求教练有见微知着的洞察力。
与此同时，教练通过一系列中性的提问了解员工的心态，但仅仅以提问的方式又不足以完全打开员工的心扉，教练只有具备相当的区分能力，才能帮助员工“还原”到一个真实的“自我”。
一个成功的教练应该具备的三个主要素质：承诺(commitment)、同情(compassion)、沟通技巧(communication skills)。
因为教练是通过交谈发生的，这就需要教练拥有积极的聆听技巧。
为此，一个出色的教练必须具备以下一些素质：•是一名出色的聆听者，能积极地聆听各种事情；•认识到员工是谁，想要什么以及需要什么；•既能够听到人们说出来的话，又能通过直觉听到人们没有说出来的话；•欣赏他人的成功甚于自己的成功。
•教练通过一系列方向性、策略性的过程，洞察员工的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令员工有效达到目标，从而帮助企业理清员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益。
同时，激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性，使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升，把所有的能量都集中在团队的目标上。
导师制：教练式管理的高级形式导师制是企业内部高级教练制度，是建立在教练制的基础上，由企业高层来实行的教练制度，高层以导师的身份出现对企业内部不同部门的员工进行教练辅导。
今天的商业社会，知识型员工的独立性日益增强，教练式管理的优势越来越凸显出来。
过去那种只重视重大决策和企业资源配置，只关心如何充分利用员工的才能来实现企业盈利目标的管理模式越来越不适应企业发展的需求。
在很多世界五百强公司中，导师制已经成为企业实施教练式管理的主要形式。
迈阿密大学管理学教授兼研究生院院长特里·斯坎杜拉称，大多数财富500强公司视导师制为重要的员工发展方法，它们中有71% 拥有导师计划。
在与导师建立关系时，员工寻求的是“一个能够征询意见、获得帮助和取得职业生涯建议的途径。
这种关系能让人放下戒备，获得诚实的反馈，以及在理想状态下，让人在处理压力局面时得到心理和社会辅导。
”2006年10月，太阳微系统公司公布了一项关于导师制价值的研究结果。
该项研究采用统计分析方法来考察导师制的财务影响，以及太阳计算机系统公司如何确定这方面的开支目标。
研究得出的结论是“导师制对导师和受指导者都有正面影响，培养出来的员工更加被企业所珍视。
”导师获得晋升的次数较未参加导师计划者多六倍；受指导者获得晋升的次数较未参加导师计划者多五倍；参加导师计划的受指导者和导师的留职率分别为72% 和69% ，远高于未参加计划的员工留职率（49%）。
导师和教练的区别企业在建立教练型组织和教练文化的过程中，制定教练制度是非常关键的一步，但一定要注意导师与教练的区分，这是组织中两种不同的管理手段。
1关注点导师不是正式的而是非正式的专注于员工个人的发展，对员工个人的成长提供支持，而教练则是专注于员工工作及个人行为。
2角色导师辅导是自由的，双方是轻松的非正式关系。
导师是促进者，允许员工往自己的方向发展；导师是朋友，是知己。
教练总会设定一个具体的安排去推进或改变技能和行为。
3关系在一个正式的辅导项目中，导师和员工也有选择——是否继续、多久以及重点。
自我选择及非正式辅导是导师与员工之间的亲密关系以及维持这种关系的规则。
在一个组织里，教练为员工设定了工作的期望，员工与教练的关系是因工作而来，没选择的权利。
4影响力人际交往能力决定着教练和导师的影响力。
教练有一个隐含的或是实际权利上的立场，需要坚持和遵守；导师的影响力是可以把个人的感觉价值带入导师和员工的关系中，导师和员工之间的关系是相互尊重、相对比较自由的关系。
5回报教练的回报形式更多的是团队和谐，工作业绩；而导师的辅导关系是互惠的，员工的反馈意见和见解对导师来说也是一个学习的过程。
6范畴导师是由员工选择并帮助员工生活的一些方面，而教练促进员工知识进步和技能提高，是在执行一个特定的任务；导师解答更广泛的生活和职业生涯的问题，教练创造了必要的讨论并负责后续的行动及其他责任。
“导师制”推行过程中的障碍虽然“导师制”在人才培养方面有独特的作用，但是如果要把它作为一个具体的项目在企业里推行下去，还是会面临很多挑战。
“导师制”能否取得实效，就取决于如何解决这些问题。
首先，企业对师徒关系的态度方面，“导师制”中的师徒关系，多数是“非正式”的，不是公司强制指派的，不会出现在正式的组织架构中。
如果企业文化不够开放和包容，这种非正式的关系就容易被误解和扼杀。
所以，企业要有一个开放的人才培养氛围。
其次，关于导师的人选方面，要挑选最合适的人。
愿意做导师并不意味着适合做导师，挑选最合适的人来担任导师是“导师制”能够见效的重要因素。
合适的导师人选需要满足四个方面：本身是资深管理者或专家、是企业价值观的代言人和践行者、具备辅导他人的意愿、具备辅导他人的能力。
再次，员工要有正确的心态。
员工的心态是影响师徒关系能否成功的另一关键因素。
不少年轻人会把导师当成通往更广阔的职业领域的跳板，以为借此可以参加更有影响力的项目，获得更快的晋升。
这种不成熟的心态会令导师丧失辅导的积极性，其急功近利的表现会让导师感到反感。
最后，除了有好导师和好心态的“徒弟”外，“导师制”要有效果还必须考虑“匹配”的问题，尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配，个性或工作习惯反差太大会破坏师徒关系的和谐。
比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的员工，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐；而一个注重过程的导师和一个注重结果的员工，会因为沟通的节拍不同产生分歧。
所以，在匹配阶段要综合考量双方的个性，有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。
为了更好地提高匹配的成功率，企业可以事先进行培训达到防微杜渐的目的。
企业可以要求担任导师的人参加导师技巧、教练技巧、个性分析、职业生涯规划等方面的培训；员工要参加反馈技巧、沟通技巧、职业生涯发展规划等项目的培训。
所以，若将“导师制”作为一个项目在企业里推行，对相关各方的前期培训也非常重要。
在知识经济时代，世界趋于扁平化。
新时代的管理者应是教练型管理者，了解如何激发每个团队成员的智慧。
教练犹如一面镜子，以教练技巧反映出对方的心态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态、认清目标，以最佳状态去创造成果。
当管理者更多的以管理教练身份出现在企业时，即可激发员工的工作激情与动力，工作的目标及效果会大大提升。
运用新的管理思维，企业终将成就卓越绩效。