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新希望集团重启奶粉战略
新希望集团重启奶粉战略新希望集团是一家以农牧业、食品加工和生物制药为主要业务的综合性大型企业，成立于1982年。
在中国的奶制品市场始于20世纪90年代，新希望集团的发展也正是得益于这一市场的迅速扩张。
然而，随着中国婴幼儿奶粉市场的发展和监管加强，新希望集团的奶粉业务经历了一个艰难的时期，甚至在2013年由于奶粉质量问题被查处。
但2017年，新希望集团宣布重启奶粉业务，希望借助多年在农牧业、食品加工等领域的经验，在奶粉市场上重新崛起。
一、奶粉市场的机遇和挑战目前，中国奶粉市场是全球最大的市场之一，拥有庞大的消费群体，而该消费群体中包括了消费欲望旺盛的中产阶层、海外购买者和农村地区的消费者。
据欧睿国际的数据显示，2019年中国婴幼儿配方奶粉市场规模约为1244亿元，而且这一规模还在不断增长。
这为奶粉企业提供了非常广阔的发展空间和巨大的市场机遇。
同时，中国的奶粉市场也存在着一些挑战。
首先，奶粉安全问题一直是市场的一个难点。
自2008年“三聚氰胺”奶粉事件以来，奶粉行业一直在经历着严格的监管。
消费者对于奶源、生产工艺、质量安全等方面的要求越来越高，奶粉企业必须不断提升自身的产品质量和安全保障能力。
其次，中国奶制品行业也面临着外国品牌的进攻。
全球知名的奶粉品牌，如荷兰福瑞、荷兰牛栏、英国爱他美等，凭借其强大的品牌影响力和高质量的产品，占据了一定的市场份额。
这也为国内奶粉品牌提出了更高的要求，需要通过创新和品质来提高品牌竞争力。
二、新希望集团的奶粉战略1. 加强产品品质和安全保障在重启奶粉业务之前，新希望集团对奶粉加工车间、生产线等各个环节的生产工艺进行了彻底的升级和改进，重点加强了企业的质量品控体系，提高产品的质量安全保障能力。
此外，公司还积极整合了自身在乳业和奶业链上的资源，努力将新鲜、优质的奶源引入到生产线上，并投入大量的人力和技术资金，汇聚成创新型的研发团队，瞄准消费者需求而精心打造了符合市场要求、贵粉配比科学的产品，致力于让更多的消费者品尝到健康、美味的奶粉。
新希望集团“走出去”案例
新希望集团“走出去”案例一、新希望集团介绍新希望集团是一个经营实业的综合性企业集团，连续三年入选中国企业 500强。
目前新希望集团资产规模超过 100 亿元，年销售收人 220 亿元，拥有国内外170 多家各类型的企业，从业员工3.5 万人，业务领域涉及饲料、乳业、肉食品加工、化工、金融与投资、房地产等。
20 年来，新希望集团立足农业产业化经营，积累了丰富的农业产业化管理经验和集团化管理经验，形成了以产业经营为核心的产品经营、品牌运作、资本动作的能力。
新希望集团是中国最大的饲料企业之一，也是中国西部最大的乳制品、肉食品企业，同时在房地产开发和化工产业也有相当的规模。
新希望集团现在拥有遍布华南、华中、西南、西北等地的饲料企业50余家，饲科生产能力超过350 万吨，在全国各地建有近20000 个销售点。
由新希望集团控股的四川新希望农业股份有限公司已经走入国际市场，将新希望集团成熟的饲料生产、开发、技术、品牌和资金带出国门，在越南投资兴建两家饲料企业；在菲律宾的饲料工厂也已投产。
这既是中国饲料工业首次把国内知名品牌打出国门，在海外投资办厂的尝试，同时也是新希望集团开拓国际市场、实施跨国经营战略的重要一步。
2005 年，集团董事会明确提出了打造世界级农牧企业的发展战略。
二、新希望集团“走出去”的道路新希望集团海外发展的道路开始于1996年，用3 年的时间对东南亚各国进行了详细的市场调查，从1999年开始在越南建设工厂并对当地市场进行深度开发，在历经 8 年时间的探索与发展后，该集团的海外企业开始成为新希望实业中的一支新生力量。
1996 年，新希望集团意识到随着国内行业竞争加剧，在做好国内业务的同时，“走出去”发展以扩大企业规模是大势所趋。
当年6 月，集团开始派员到越南考察。
当时，民营企业在对外拓展方面还受到某些条件的限制，只能通过旅游的方式对当地市场进行初步考察。
1997 年夏天，新希望集团向缅甸派出考察人员，重点对缅甸中部曼德勒等地进行考察并探寻在当地投资建设饲料厂的可能性。
新希望的海外布局
新希望的海外布局作者：刘敏来源：《企业文化》2018年第13期新希望通过全球化布局，实现了国际投资业务发展和满足中国市场需求的有机结合“全球化”是博鳌亚洲论坛2018年年会上的一个重要话题。
作为本届博鳌亚洲论坛嘉宾之一，新希望集团有限公司董事长刘永好带领企业在上世纪九十年代便开始了海外业务的探索。
近日，刘永好在接受媒体采访时表示，新希望积极参与海外业务布局，在当前中国消费升级、人们对于牛羊肉及奶粉等产品需求增长的背景下，通过全球化布局，实现了国际投资业务发展和满足中国市场需求的有机结合。
另一方面，针对现代农业新型农民的“绿领”培育计划今年已经启动，该项目计划用5年时间培养10万“绿领”人才，将对未来中国现代农业的发展贡献积极力量。
积极探索海外业务发展“作为中国最大的肉蛋奶生产商之一，新希望自九十年代就开始了海外投资发展的行动。
我们在越南、印度尼西亚、菲律宾、柬埔寨等东南亚国家拥有企业，随着国家提出‘一带一路’发展战略，我们沿着这条线路在孟加拉国、巴基斯坦、斯里兰卡等南亚国家进行投资，此外，新希望集团还在中东的埃及、南非等国家投资建厂”，刘永好表示，新希望在海外发展业务，不仅供应当地市场，也带动地区员工就业和经济发展，受到当地的欢迎。
目前，新希望集团在海外近20个国家和地区投产、建设、筹建、投资的工厂达40余家。
值得一提的是，新希望集团不断创新海外发展方式，在澳洲、欧洲和北美洲等地区持续加大投资力度。
“在新西兰、澳大利亚等国，新希望还以投资的方式进行整合”，刘永好举例，比如在澳大利亚投资的牛肉加工企业，三年以来不仅实现了资金规模的显著扩大，并联系起了数以千计的牧场。
在国际化视野下组织生产、加工与销售，通过全球化布局，实现国际投资业务发展和满足中国市场需求的有机结合，这在当前中国消费升级、牛羊肉和奶粉等产品需求不断增长的背景下，无疑将发挥积极作用。
为现代农业发展输送人才刘永好认为，乡村振兴的人才“非常重要”，当前产业发展需要更多的新型农民，而在博鳌亚洲论坛2018年年会“转型中的农民与农村”论坛上，现代农业发展和“绿领”均成为了嘉宾刘永好的发言关键词。
如何开发国际市场资料
一是要让朋友体会到你的“人情味”。不要让朋友觉得你不替他考虑而
是在利用他。避免将两个人沟通的过程绝对商业化。否则虽然说是公私 分明，朋友间感情上可能还是难以接受，龙其是第一次合作，万一出现 矛盾就会抛开朋友情面互相攻击，形成工作和私下都不愉快的局面，所 以一方面在工作中要避嫌，另外也要在合适的时候表示朋友间的慰问和 关心。 二是要尊重朋友意见。没有人是喜欢受指使的。在我们有不同想法时， 不要要求他非得怎么做，而是以建议或提问的方式让他自己去思考。同 时自己也可以再次反思，因为朋友可能在这个方面比我们更了解，比如 他的产品和有关问题的解诀方法，从而我们可以学习到更多的经验，同 时避免了争论和得不偿失的可能。 最后要提醒的是，通过朋友找客户，在友谊之外，需要反复确认朋友介 绍的客户的可信度，信用保障等方面，因为朋友可能有时候也只是片面 了解对方。要考察该客户的专业背景，观察其对产品质量，生产能力， 价格，付款条件，交货方式等要素的关注程度和具体要求。与其签订合 同时一定要协商一致好，合同条款需明晰，然后严格按章办事，以顺利 完成交易。孙子曰“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利。” 有关的提醒和注意提示只是针对大多数情况，还需专业人士在实践中具 体情况具体分析。
输入glasses price, 通常能找到很多客户在b2b网站上要求供应商报价的inquiry信息，顺 着这个信息能发现客户的信息
二、通过搜索引擎寻找客户
方法4 ：国家名称限制方法
操作方法：在前面3种方法的基础上加入国家名称限制,你就可以找到某个特 定市场的特定客户.
方法5：关联产品法
操作方法：产品名称+关联产品名称 原则上每种产品都有销售上的相关产品。比如你经营的产品英文名为glasses， 如果某个进口商进口glass, 那么很大程度上还会进口lens或者frame的话，我 们称lens and frame为glass的紧密相关产品。 那么尝试在搜索引擎中输入glasses and lens (实际输入时，不用引号)， 这 时的结果相关性网网大大增强，而且有时就能发现一些目标客户。关于相关 产品，还可以定位为眼镜的不同型号产品，同系列产品等；
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例.doc
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010 年底，集团注册资本 8 亿元，总资产 361 亿元，集团资信评等级为 AAA级，已连续 6 年名列中国企业500 强之一 (2010 年列第 134 位 ) 。
集团拥有 420 家法人实体， 8 万余名员工，其中有近 4 万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近 2 万人，同时带动超过 450 万农民朋友走上致富道路。
新希望集团 2010 年销售收入达到亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达 2000 万吨，销售量超过 1200 万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力 10 亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有 7 个国家级农业产业化重点龙头企业， 6 个中国名牌， 4 个中国驰名商标和 2 个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008 北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
新希望投资战略
公司投资战略㈠投资规模在食品全供应链一体化及海外扩张的过程中，新希望的总投资规模数据数据和子公司数据分别见表1和表2。
括号内为新希望联营或合营企业数量。
新希望在2011年完成重大资产重组后,为实现“成为世界级农牧企业和美好公司”以及饲料——养殖——屠宰——肉制品的产业一体化建设的目标，新希望加快了在国内外投资建厂扩产的步伐。
国内外养殖基地建设、国外饲料新建项目建设使公司的固定资产、在建工程等非流动资产持续上升。
从2010年的43.57亿上升到2014年的71.92亿，增长幅度达65.07%。
2013年起企业正式实施的福达计划，随着其框架下的云养殖、云学堂、养猪大学等创新项目研发的推进以及土地的购置，无形资产从2011年的5.87上升至9.38，增幅为59.80%。
此外，主要受公司增持民生银行及民生人寿保险影响，长期股权投资出现大幅增长，从58.64增长至123.15，占总资产比重从30.73%增长至36.8％，增长幅度为19.98%㈡投资方向过去，农牧业企业之间的竞争是产业链之间的竞争。
农牧业企业想要获得可持续的发展，必须垂直整合产业链，打通从上游的原料来源、中游的农产品深加工到下游的市场销售这个大动脉，形成上中下游的联动一体化发展模式。
但是随着农牧行业的成熟，对企业的评价体系也不仅仅局限于规模，而是经历了从规模到效率，农民评价导向到终端消费者评价导向，产品价格和数量到质量可靠度的转变。
农牧产业价值的根本标准在效率的全面获得与食品品质的全面保障。
同时，面对海外尤其是东南亚国家相对低廉的生产成本和丰富的生产资源以及当地养殖饲料行业迅速增长的市场需求，国内农牧企业走出国门，有助于提前抢占海外农牧业市场，缓解国内农业资源短缺的矛盾。
纵向，新希望围绕“一个中心、两个基本点、三个方向”：一个中心是从生产商转为服务商；两个基本点是一为养殖户服务，一为消费者服务；三个方向则是冰转鲜，生转熟，贸易转终端，通过无限贴近养殖端、消费段，打造饲料——养殖——屠宰——肉制品的食品全供应链。
新希望集团发展案例
新希望集团发展案例一、总述“新希望”集团创业于1982年，其前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业——“希望集团”的四个分支之一。
在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
2007年底，集团注册资本8亿元，总资产 249.43亿元（其中农牧业占72%），集团资信评等级为AAA级，是中国国家农业部等九部委评定的农业产业化国家重点龙头企业，已连续4年名列中国企业500强之一。
集团拥有企业超过380家，员工超过5万人，同时带动超过240万农民朋友走上致富路。
二、产业范围新希望集团四大产业集群为农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。
这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
新希望的海外事业起步于1996年，目前，在越南、菲律宾、孟加拉、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达12家。
中国政府和投资地政府均将新希望认定为外向型投资成功的企业。
现在，新希望集团携手山东六和集团、陕西石羊集团、山西大象集团、北京千喜鹤集团，共同形成强大的新希望农牧体系，在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展。
现在，新希望集团已拥有6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
三、组织架构新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。
新希望乳业：刘永好的整合难题
新希望乳业：刘永好的整合难题新希望乳业是中国知名的乳制品生产企业，自成立以来不断发展壮大，不仅在中国乳品市场中占据一席之位，还在海外市场上崭露头角。
然而，企业的快速发展也带来了一系列的问题，其中最为关键的就是整合难题。
本文将从企业的历程、发展过程、整合难题以及应对策略等方面进行探讨。
一、企业历程与发展过程新希望乳业成立于1992年，最初只是一家小型乳制品加工企业，名为新希望牧乳。
1998年，新希望乳业进行了第一次重大转型，从生产批发转向直营连锁。
此时，企业的业务范围和规模开始逐步扩大。
在此基础上，新希望乳业开始寻求更多发展机会，其中最重要的一步是与中国大陆最大私营糖业企业——贵州省农垦集团合作。
此次合作包括了生产销售、技术推广、人力资源管理等方面的内容，这也是新希望乳业标志性的一步，也使得企业更加稳固有力地在中国市场站稳了脚跟。
二、整合难题的现状虽然新希望乳业发展前景良好，但整合难题一直以来都是企业面对的难题。
首先，新希望乳业完成了并购重组的任务，但在实现持续快速发展的同时，依旧面临竞争加剧和整合过程周期长、风险大等问题。
其次，企业内部的文化和传统难以融合，导致企业的经营管理体系不尽理想。
尤其是在涉足糖果、饮料、乳制品等多个领域之后，企业的营销策略又成为了一个新的整合难题，因为每个领域的市场需求和消费行为都有所不同。
再加上竞争对手不断涌现，新希望乳业的整合难题愈来愈严峻。
因此，在面对这些难题的时候，新希望乳业需要采取相对应的对策。
三、应对策略的探讨新希望乳业要应对整合难题，需要从多个方面入手。
如，要继续扩大企业产业链，加大投资，提升生产计划和供应链管理，以提高企业的产品质量和竞争力。
除此之外，企业需要进一步整合并购，同时在产品品牌等方面做好资源整合，将所有产品整合进一个统一品牌下面。
另外，企业内部的文化和传统问题需要得到解决，建立科学有效的营销策略和管理模式，配合整合发展的目标，提升企业的现代化水平，为企业未来的发展奠定基础。
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60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
新希望海外发展战略分享
21、静念园林好，人间良可辞。22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿