绩效辅导培训(课件)
合集下载
绩效考核系统培训课件PPT课件
总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心，需要明确具体，能够量化衡量，与员工的工作内容和绩效 目标相关度高，同时难度适中，既不过于简单也不过于困难，能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求，既要合理又要稳定，能够保 证考核的公平性和连续性。同时，也要有 一定的灵活性，能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具，通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估， 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题，影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈，以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分，需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈，并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性，并持续跟进 和调整，以确保改进的有效性。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效辅导培训(课件)
封闭式问题
开放式问题
“是”/“不是”
“对”/“不对”
“好”/“不好”
“行”/“不行”
What? 什么？
When? 什么时候？
Who? 谁？
Where? 什么地方？
Why? 为什么？
How? 怎么？
封闭式问题－开放式问题
“你知道公司在这方面的要求吗？”
“你有没有按要求去做？”
“你有困难吗？”
“你是否可以更好地完成工作？”
“你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”
“如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”
你必须这样做 你不能这样做
命令/指挥
避免说出这样的话
你最好这样做，否则的话… 如果你不这样做，那么… 那件事你还是不去试为好 我警告你，如果你那样做…
警告/威胁
这样做是你的责任 这样做是你的义务 但愿你会这样做
说教
你的举动太愚蠢 你考虑问题没有条理 你这人太反常 你做得不对 你这人工作太邋遢 你头脑糊涂
攻击/责怪
规则：一名学员将图形表述出来，不用任何手势和辅助工具。每位学员根据表述人的表述画出图形。 表述人只重复一次，不能提问 不允许互相讨论
对员工： 得到自己绩效的反馈信息； 及时了解组织的重要信息； 及时得到相应的资源和帮助； 发现不足，确立改进点。
提高员工满意程度 建立信任 建设更有效率的团队
管理者的角色
管理者应当是教练—— 启发思路，判断正误，职业导师 管理者应当是合作伙伴—— 解决难题，提供帮助，鼓舞士气 管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
被领导者主导
MBO与绩效考核培训课件
可行性原则
绩效考核的方案必须具有可行性， 考核指标应当明确、具体、可操作 。
激励性原则
绩效考核应当具有激励性，通过考 核结果对员工进行奖惩和晋升，激 发员工的工作积极性。
定期化原则
绩效考核应当定期进行，以保持考 核结果的连续性和可比性。
绩效考核的指标体系
1 2
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标是衡量员工工作效果的重要指标 ，包括定量指标和定性指标，如销售额、客户 满意度等。
MBO与OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）也有一 定的联系，都关注目标的制定和实现 过程，但OKR更注重团队协作和跨部 门沟通，而MBO更注重目标的分解和 细化。
MBO还可以与其他管理方法相结合， 如SWOT分析、波特五力模型等，从 而帮助组织更好地制高企业管理水平
MBO和绩效考核可以促进企业管理的科学化、规范化、精细化水平不
断提升。
03
增强企业核心竞争力
MBO和绩效考核可以增强企业的核心竞争力，帮助企业在激烈的市场
竞争中取得优势。
THANK YOU.
关注员工职业发展
灵活运用考核结果
将员工的职业发展与绩效考核相结合，帮助 员工制定个人职业发展规划，提高员工的归 属感和忠诚度。
将绩效考核结果应用于人力资源管理的各个 方面，如晋升、加薪、培训等，灵活运用考 核结果，发挥其最大价值。
绩效考核的常见问题及解决方法
目标设定不合 理
目标设定过高或过低都 会影响员工的积极性和 工作表现，需要制定合 理的目标并不断调整。
详细描述
MBO成果评价需要明确评价标准和方法， 对每个部门、各岗位实现各自工作目标的 情况进行评价，并将评价结果作为绩效考 核结果应用的基础。绩效考核结果应用应 当与员工薪酬、晋升、奖励等方面挂钩， 同时要关注员工发展需求，提供培训、学 习等机会，激发员工的积极性和创造力。
绩效面谈与辅导技巧PPT课件
• 若被评估者没有采取应有行动、采取负面做法, 结果不圆满或负面, 则给予更低的分数。
• 被评估者在某项职能表现相关行为的次数也会影 响评估的分数。例如, 时常面临与解决问题者与 很少面临与解决问题者的评分当然有所不同。
例如：5 = 非常杰出 2 = 需要改进
4 = 超过预期要求
1 = 不令人满意
3 = 达到预期的编要辑求版
绩效面谈与辅导 技巧
编辑版
1
课前说明
•本次课程将以案例的探讨与说明为教学
方法。
•由于课程时间的设置，教材的内容将主
要用以提供参考与协助学员案例讨论，
讲授将做重点阐明，不会全盘论述。
编辑版
2
Agenda-1
绩效管理介绍
编辑版
3
管理及领导的转变
过去方式
现代方式
直接监管
间接监管
指导
设定价值/目标
限制表现
效度
考核结果必须与实际的表现关联
信度
不同时间、人的考核应有一致性
可接受性 考核系统能被使用者所接受
明确性
考核系统应给予员工明确的指标
编辑版
11
Agenda-2
绩效面谈技巧
编辑版
12
绩效评估的客观性
➢每位被评估者都希望被客观的评核！ ➢只要是人的行为观察，就无法完全客观！
主 观 印象 判断 比例 编辑版 数字
编辑版
14
步骤四 步骤五
依循评 分原则
评定绩 效等级
• 若状况复杂或紧急, 被评估者扮演关键角色, 身负 成败责任, 仍然能够清楚分析与分析各种解决方 案, 明快处理, 结果问题获得圆满解决, 则可以给 予高分。
• 若S.T.A.R的任何一项或多项的「强度」较弱, 例 如状况单纯. 被评估者只是辅助角色, 或结果仅符 合标准…等, 则给予较低分数。
绩效教练方法PPT课件PPT100页
他们做得出色，你也就很出色了。
12
第13页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企业管 理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别一：
• 管理方式
• 传统指挥 • 命令 • 控制
• 引发
• 支持
• 协助
13
第14页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济
企业管理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别二：
目录
十、管理教练技术的应用 九、管理教练技术7-----行动后改进
八、管理教练技术6----行动 七、管理教练技术5-----行动计划 六、管理教练技术 4-----行动目标 五、管理教练技术3-----关键价值链 四、管理教练技术2-----理清现状
三、管理教练技术1------精准目标 二、有效讨论 ------ 引发员工的智慧 一、管理教练 ------ 识经济企业管理者的新角色
管理教练小贴士2：如何激励你的员工？
• 成功的欲望
• 学习的欲望 • 奉献的欲望
• 独立工作 • 因人而异 • 既注重过程，又注重结果
• 将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起
来，你不需要教他们学习-----他们肯定会自己学！
17
第18页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企 业管理者新角色
• 如果你是这位董事长，接下来你会怎么问？
22
第23页，共100页。
• 参考教练对话架构： • 2006年度的利润是多少？ • 比05你年度增长多少？ • 07年度的情况会怎样？ • 这是最好的吗？ • 如果这个目标再大点，再高点会怎样？ • 你愿意接受的目标是。。。 • 你确信吗？
23
第24页，共100页。
12
第13页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企业管 理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别一：
• 管理方式
• 传统指挥 • 命令 • 控制
• 引发
• 支持
• 协助
13
第14页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济
企业管理者新角色
• 传统管理者与管理教练区别二：
目录
十、管理教练技术的应用 九、管理教练技术7-----行动后改进
八、管理教练技术6----行动 七、管理教练技术5-----行动计划 六、管理教练技术 4-----行动目标 五、管理教练技术3-----关键价值链 四、管理教练技术2-----理清现状
三、管理教练技术1------精准目标 二、有效讨论 ------ 引发员工的智慧 一、管理教练 ------ 识经济企业管理者的新角色
管理教练小贴士2：如何激励你的员工？
• 成功的欲望
• 学习的欲望 • 奉献的欲望
• 独立工作 • 因人而异 • 既注重过程，又注重结果
• 将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起
来，你不需要教他们学习-----他们肯定会自己学！
17
第18页，共100页。
一、管理教练 ----知识经济企 业管理者新角色
• 如果你是这位董事长，接下来你会怎么问？
22
第23页，共100页。
• 参考教练对话架构： • 2006年度的利润是多少？ • 比05你年度增长多少？ • 07年度的情况会怎样？ • 这是最好的吗？ • 如果这个目标再大点，再高点会怎样？ • 你愿意接受的目标是。。。 • 你确信吗？
23
第24页，共100页。
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
目录
1 绩效辅导概述 2 绩效辅导方法 3 绩导沟通技巧
是否存在这样的问题与困惑：
什么是绩效管理、绩效考核
计划
激励 绩效管理流程 评价
辅导
绩效管理：通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工 业绩来实现企业目标的循环往复的过程。
绩效考核：一种正式的评估制度。通过系 统的方法、原理来评定员工的工作行为和 工作效果，是管理者与员工之间进行管理 沟通的一项重要活动。
是否存在这样的问题与困惑：
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
是否存在这样的问题与困惑：
目标（Goal）
建立目标 •今天主要想谈些什么事？
•你在希这望次谈任出务什中么我样们的究结果？ •我竟们达应成该什如么何样确的定目目标标？？你 怎心么里看的？长期目标是什 •目么标？是积极、有挑战性而且
绩效辅导培训(课件)
绩效只有在要考核打分时才被想起来 管理者不知应如何做绩效辅导，辅导面 谈效果不理想 认为或担心辅导员工是增加了工作量和 管理压力 定期的绩效回顾流于形式
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
是否存在这样的问题与困惑：
✓ 了解绩效辅导的意义 ✓ 掌握绩效辅导的流程与方法，成为 员工合格并优秀的教练与伙伴 ✓ 掌握绩效辅导的工具与关键技巧， 避免陷入误区，轻松、成功地辅导
—— 《Coaching for Performance》 John Whitmore
辅导是一种行为意识、沟通方式、管理风格 它是问而非说，是倾听而非诉说，是授权而非命令
2是0否20存/1在0/7这样的问题与困惑：
什么是绩效辅导
管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现 问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。
海是尔否集存团在人这力样资的源问管题理与转困型惑：| 保密文件
绩效管理的Байду номын сангаас的
通过规范化的目标设定、辅导 、绩效考核与反馈，提高管理 者的管理能力，促进员工工作 方法和绩效提升，最终实现组 织整体绩效提升。
管理目的
发展目的
通过绩效管理不断审视、评估、 纠偏，帮助员工发展，带给员 工精神、物质激励（工资调整、 奖金分配、晋升、职业发展）
实施所管辖部门绩效管理 （计划、辅导、考核、改进）
员工：共同实施个人绩效管理
管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅 仅是员工业绩和能力的评定者
是否存在这样的问题与困惑：
绩效辅导在绩效管理流程中的位置
计划
激励
辅导 绩效管理流程
评价
是否存在这样的问题与困惑：
什么是辅导
“辅导就是激发人的潜力并使其绩效最大化。辅导是帮助人们学习，而不 是教育他们。”
•提高考核工作的有效性和 率的团队
下属的认可度。
对员工：
•得到自己绩效的反馈信息； •及时了解组织的重要信息； •及时得到相应的资源和帮 助； •发现不足，确立改进点。
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
管理者的角色
管理者应当是教练—— 启发思路，判断正误，职业导师
管理者应当是合作伙伴—— 解决难题，提供帮助，鼓舞士气
战略目的
企业战略目的是通过各部门来实现的，各 部门通过绩效管理提高效率、实现目标。
海是尔否集存团在人这力样资的源问管题理与转困型惑：| 保密文件
绩效管理中的角色与职责
高层：
制定企业战略目标，审批经营计划、 绩效制 度、激励政策与措施
人力资源部门：
制定绩效管理制度组织、监督和协 调绩效实施
各级管理者：
绩效辅导 沟通渠道
• 工作之中经常性肯定、鼓励、 指导
− 走动式管理 − 电话/电子邮件/网络通讯 • 工作之余的各种交流活动
是否存在这样的问题与困惑：
是否存在这样的问题与困惑：
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
管理者应该根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反馈指导，正 式和非正式的反馈兼用。
绩效辅导沟 通
被领导者主导
领导者主导
被领导者准备度
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
是否存在这样的问题与困惑：
安静，避免干扰因素 明亮 恰当的座位
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
充分的准备，开放的心态
明确您对下属的工作期望与绩效目标
准备好谈话所涉及的具体信息
• 了解您下属的岗位职责，明晰您对他具体行为的期望。 • 针对给下属的评价，准备好具体的事件行为去说明。 • 对于下属存在的问题，有初步的提升建议。
新员工入职辅导
阶段性回顾辅导
基于事件/任务/项目的辅导
对业绩不佳员工的即时辅导
定期辅导
根据员工经验、能力等成熟度进行定期辅导，对新员工、PBC结果为C与D级的员工、 业绩下滑员工每月进行辅导沟通。
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
是否存在这样的问题与困惑：
领导者的行为
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
是否存在这样的问题与困惑：
薪酬福 利制度
职业发展 管理体系
培训管 理体系
能力素 质模型
绩效辅导
绩效管 理制度
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
人力资 源规划
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
岗位管 理制度
绩效辅导的渠道
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
正式渠道
非正式渠道
• 书面报告、总结 • 会议 • 一对一面谈
2是0否20存/1在0/7这样的问题与困惑：
为什么要进行绩效辅导？
这种？
负面反馈
或这种？
绩效 时间
绩效 时间
正面反馈及强化
2是0否20存/1在0/7这样的问题与困惑：
是否存在这样的问题与困惑：
对管理人员：
•帮助下属提升能力；
•提高员工满
•了解下属的工作情况和进 意程度
展；
•建立信任
•客观公正评价下属的绩效；•建设更有效
以专注和关心的态度给员工以绩效指导
• 信任您的员工 • 关心员工的职业发展 • 从帮助员工成长获得满足
是否存在这样的问题与困惑：
绩效辅 绩效辅 导追踪 导准备
绩效辅导沟 通
绩效辅导的内容
明确沟通期望 倾听并且使员工积极参与 描述员工行为 要给予积极的反馈 指出员工需要改进的方面，达成一致 以鼓励结束谈话
管理者应当是协调人—— 加强沟通，衔接工作关系，排解纠纷
是否存在这样的问题与困惑：
目录
1 绩效辅导概述 2 绩效辅导方法 3 绩导沟通技巧
是否存在这样的问题与困惑：
是否存在这样的问题与困惑：
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
是否有问题？ 如果你是小李，会怎么想？ 问题在哪里？
是否存在这样的问题与困惑：