关于卢森斯论有效管理者与成功理者的区别
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▪（四）扬长避短，合理运甬两类治理者
“成功的治理者”决定企业的效果，因为这类治 理者在确定企业的发展方向和发展战略方面具有重 要作用；而“有效的治理者”决定了企业的效率， 因为他们的工作可以确保组织高效率地实现目标。 而只有同时实现了效率和效果的企业才是成功的企 业。
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▪ 制作者（以下排名不分先后） 贡献率
▪ 黄鹏宇
16.7
▪ 祝泽伟
16.7
▪ 刘晓华
16.7
▪ 顾宇炜
16.7
▪ 陈远航
16.7
▪ 周祁胜
16.7
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利开展设置了障碍、增加了组织内部的冲突和内耗。
因此，企业必须改变单纯以工作数量和质量以及下
级对其满足的程度来评价治理者的现状，加强对无
形绩效的评估，不断完善绩效评价体系。
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▪（三）加强治理培训，克服“关系晋升”, ▪ 在不能完全杜绝“权术”在治理者晋升中的作用
时，对已经晋升的治理者进行培训意义就更为重大。 培训包括理论上的培训和实践上的培训。在治理者 被晋升上来后，上级治理人员应逐步下放权力，以 免新晋升人员不能胜任而对企业经营造成不利影响； 但同时也不能不放权，因为这将无法达到培养锻炼 新晋升人员的目的。另外，当下级治理者出现失误 和过错并给企业造成损失时，应追究其直接上级的 责任，以此督促上级治理者在选拔下级治理者时 “任人惟贤”，尽量减少和克服“关系晋升”的发 生。
▪ 而“成功的管理者”的贡献则主要体现在网络的建立和维护方面，这 一贡献则是无形的，无法以数量衡量，其价值的体现通常也需要较长 的时间，并且其活动常常发生在企业外部，因此不易被察觉。实际上， 这通常是由于没有对“成功的管理者”的无形贡献进行有效评估所导 致的一种评价偏差。
▪ 因此，在日常工作中，我们必须在做好有效的管理者的同时，要努力 争当成功的管理者。
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卢森斯模型对于中国企业管理的启示
▪ 治理界的一项共识是：企业80％的绩效取决于占职工总数20％的治 理者，足见治理者对企业绩效的影响之大。而治理者的晋升制度，对 于调动治理者的积极性，保证治理活动的顺利进行则具有重要意义。 鉴于此，在上述分析论述的基础上，本文对企业的人力资源治理有如 下建议：
关于卢森斯论有效管理者与成功理者的区 别
弗雷德 卢森斯的简介
▪ 路桑斯（Fred Luthans）博士，国际著名 管理学家，美国内布拉斯加州大学 (University of Nebraska)的杰出教授，盖 洛普（Gallup）公司首席科学家。曾担任 美国管理学会（National Academy of Management）主席，1997年荣获美国管 理学会杰出教育家大奖，2000年入选美 国管理学会名人廊，在美国管理学会的核 心期刊上发表学术论文数量位居前5名。 目前担任三本著名期刊的主编，包括《世 界商业》（Journal of World Business）， 《组织动力学》（Organizational Dynamics），《领导力和组织研究》 （Journal of Leadership and Organization Studies）等。著有《组织 行为学》（Organizational Behavior，第 10版），《国际管理》（International Management，第6版 ），其中文版均已 在中国大陆问世。
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▪ “成功的管理者”与“有效的管理者”对企业的贡献形式是不同的。 “有效的管理者”的贡献主要体现在沟通和人力资源管理方面，并且 其活动主要发生在企业内部，因此这些贡献能够通过交流例行信息和 处理文书工作的数量，以及激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训 的数量来衡量，且是“有目共睹”的。
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卢森斯对成功管理者与有效管理区别的调查
▪
研究背景
▪ 卢森斯曾经对450多位管理者进行研 究，他发现这些管理者都从事以下四 种活动：传统管理（包括决策、计划 和控制）；沟通（包括交流例行信息 和处理文书工作）；人力资源管理 （包括激励、惩戒、调解冲突、人员 配备和培训）；网络联系（包括社交 活动、政治活动和与外界交往）。但 是，不同的管理者，花费在这四项活 动上的时间和精力显著不同（如表1 所示）。在此，他把工作数量多、质 量好以及下级对其满意程度高的管理 者称为“有效的管理者”；把在组织 中晋升速度快的管理者称为“成功的 管理者”。
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▪ （二）完善绩效评价体系。加强对无形绩效的评估
通过上面的论述我们已经熟悉到，对“成功的
治理者”的偏见和误解在很大程度上是由缺乏对无形绩
效的科学有效的评价系统，才使得“成功的治理者”
的绩效不能及时充分地体现出来。其结果不仅损害
了企业绩效评价的公平性，同时也为治理活动的顺
▪ （一）帮助“成功的治理者”消除偏见，促进治理活动的开展 ▪ 由于“成功的治理者”的绩效经常是无形的，不易评估，所以，当
其被晋升时，人们经常忽视他身上这些无形价值的存在，而冠之以 “玩弄权术”的恶名，并因此遭到员工及其他治理人员的抵制和不配 合，导致其工作难以正常开展，最终影响到企业生产经营的顺利运行， 案例中B厂长碰到的就是这种情形。通过上述分析可以看出：“成功的 治理者”具有更快的晋升速度，是有其深层原因和客观需要的。因此 企业高层领导应积极采取措施，帮助消除对“成功的治理者”的误解， 以保证其才华能够得到充分施展。为此企业宜大力营造氛围，使员工 熟悉到“成功的治理者”的非凡价值，帮助其尽快建立威信，以促进 企业治理活动的有效开展
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» 但管理工作则不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，而 不同层次的管理者处理问题的重点不同，对人的技能要求也 不同。对高层管理者来说，其主要任务是考察环境对企业的 影响，谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标，要求 其具有根据内外信息确定企业发展方向和战略的决策能力； 中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁，工作重点则主 要在人际沟通，要求的主要是沟通能力；基层管理者主要是 完成具体工作，这一层次的管理者必须具备具体的操作技能。 由于管理工作的这种独特性，长于操作的管理者未必长于沟 通；长于沟通的管理者又未必长于决策，毕竟这三种技能的 思维方式差异性太大，对人的素质要求亦大相径庭。
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卢森斯的研究向我们揭示了什么？
– 卢森斯的研究向我们揭示了“有效的管理者”往往不是 “成功的管理者”的现实，同时也归纳出“成功的管理 者”与“有效的管理者”所体现出的不同行为特征。 “晋升基于绩效”的传统假设实际上是认为：一个人在 目前的工作岗位上成绩突出，那么他一定会在更高的岗 位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工 作内容不变，那么这一假设是有其合理性的，因为此时 成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度，这些都 是其未来取得成功的必备因素，如技术领域就具备这样 的特点。
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▪ 卢森斯从实证角度证实了前面案例所述情形的普遍存在，其中A厂长就是“有 效的治理者”的典型代表，而B厂长则是“成功的治理者”的典型代表。卢森 斯的研究不仅向我们揭示了“有效的治理者”往往不是“成功的治理者”的现 实，同时也归纳出“成功的治理者”与“有效的治理者”所体现出的不同行为 特征，可以说，正是“成功的治理者”所体现出的独特活动特征导致了其在组 织内的迅速‘晋升。但至于为什么这样的活动特征会导致“成功的治理者”的 迅速晋升，卢森斯只提出了“政治技巧”的作用。事实上，这也是许多人对象 B厂长这样的“成功的治理者”所持的普遍看法。对此Pearce和Robinson在他 们1989年合著的Management一书中也曾做过相关论述，他们认为：由于不同 的治理位置对治理者的要求不同，并且现实中许多治理者的治理风格虽然各异 却都获得了成功，所以几乎无法预先精确地指出哪个人肯定会成功或肯定不会 成功。由于缺少明确的标准，在挑选治理者时就可能出现依据“关系”而非绩 效选拔的情况。这就为“政治技巧”在晋升中发挥作用提供了可能，从而在一 定程度上佐证了卢森斯的观点。但他们同时也指出，由于治理人员知道其工作 成败主要依靠于其下属治理人员的工作能力，因而尽管有“政治技巧”因素的 存在，高层治理者在选择下属治理人员时，仍主要会以被选拔者的能力为主。 所以我们不能认为所有的这类晋升都是“政治技巧”的作用，非凡是在这种现 象如此普遍存在的情况下，就更加说明必然还有更深层的原因导致“成功的治 理者”较“有效的治理者”有更快的晋升速度。
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案例分析
▪ 某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂 长中选拔一人添补。其中一分厂的A厂长呼声最高。A厂长工作勤恳， 几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待 下属员工也和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施 技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。但经过集团领 导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。结果一公布，便有反对意见反 馈上来。反对的理由大致有三方面：一是认为B厂长不务正业，不关心 本职工作，而是热衰于“拉关系”：二是尽管二分厂的效益一直名列 前茅，但这与B厂长的非凡背景有关，并非其本人的能力所致；三是二 分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因 此功劳不能记在B厂长身上。
▪
调查结果总结
▪ “平均”意义上的管理者在传统管理、 沟通、人力资源管理和网络联系这四项活 动中的每一项上大约花费20％——30％ 的时间。而“成功的管理者”在对各种活 动的强调重点上与“有效的管理者”则显 著不同，事实上，他们几乎是相反的。 “成功的管理者”十分重视网络联系，他 们用掉近一半时间（48％）来维护网络 关系；而“有效的管理者”则将大部分时 间（合计达70％）用在沟通和人力资源 管理上，其用于网络关系的时间仅为11％， 不到“成功的管理者”的1／4.卢森斯根 据以上的调查研究得出了如下结论：（1） 对于“成功的管理者”而言，维护网络关 系对管理者的成功相对贡献最大；从事人 力资源管理活动的相对贡献最小。（2） 对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡 献最大；维护网络关系的贡献最小。（3） 社交和施展政治技巧对于在组织中获得更 快的晋升起着重要作用。
德鲁克领导力：有效领导者VS错误领导者
德鲁克领导力：有效领导者VS错误领导者德鲁克的领导力思想综合了许多理论。
对于德鲁克来说，测试领导力有效性的不是为所欲为的行为；也不是媒体曝光的频率，更不是财富的积累。
有效领导力并不是指强迫他人，用恐惧使人缄默不言，或者利用伤人自尊的手段来强制执行命令。
相反，有效领导力是为了做正确的事情而承担责任。
这就意味着要与人沟通，将大家团结在一个共享的使命和价值观下面，并且为了达成这一使命或者组织的目的而将大家的能量激发出来。
有效领导力不是关于“我”，而是关于“我们”。
一位有效领导者会用尊严来领导其追随者，并且激励他们有所成就。
德鲁克说：“领导力并不是一种具有磁性魔力的个性——那不过是巧舌如簧而已。
领导力也不是‘交朋友和影响人’——那只是阿谀奉承而已……领导力是将一个人的愿景提升到更高层次的视野，将一个人的绩效提升到更高的标准，将个性推到超越常规局限的地步。
”正如我们在关于变革型领导力的讨论中所提及的那样，德鲁克对此的解释是，领导力的责任要求一个领导者时刻寻求并保持其自身价值观和目标与其追随者的价值观和目标之间的一致性，每一个人必须“步调一致”，或者接近这个目标。
因此，取得这种一致性是领导和被领导问题的本质。
艾森豪威尔总统极其强调这一点，他说：“领导力是一门艺术，这门艺术能够让其他人完全出于自愿来做你希望完成的事情。
”与本尼斯和纳努斯不同的是，德鲁克坚信有效领导力并不是关于特定的领导力特征的，尽管研究这些特征的图书、文章和学术刊物大量存在。
他指出，有些最有效的领导者根本就没有众人高度推崇的那些所谓领导力特征，与所谓“领导力个性”之间几乎没有什么共同点。
亚伯拉罕·林肯、温斯顿·丘吉尔、杜威·艾森豪威尔、富兰克林·罗斯福、乔治·马歇尔、阿尔弗雷德·斯隆和西奥多·赫斯伯格牧师都是有效的领导者，分别领导着政府机构、私人企业和社会组织。
他们几乎没有什么共同的、引人注目的个性特征。
《组织行为学》第十二版-罗宾斯-课后讨论题
第1章什么是组织行为学1．对比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。
这些研究对于实践中的管理者有什么意义？答:卢森斯和他的同事研究发现，管理者都从事以下四类管理活动:①传统的管理：决策、计划和控制;②沟通与交流:交换日常信息并处理书面材料；③人力资源管理:激励、处分、冲突管理、人员安置和培训；④社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。
并且发现不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。
(1）有效的管理者是根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的.成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量的。
两者所关注的点大相径庭。
对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小.成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。
两者与管理者在各种活动的时间分配上如图1。
3所示：图1.3各种活动的时间分配(2）这项研究对于理解“管理者在做什么”提供了一些重要启示.平均来说，管理者在四类活动上分别花费20％一30％的时间，包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和社会交往。
但是,成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。
实际上，两者强调的重点几乎正好相反。
这一发现对于长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了挑战，它生动地展示了这样一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展起着重要作用.管理者要想在工作中有效而且成功,就必须开发自己的人际交往技能。
2。
为什么组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了”，但物理学或统计学却很少受到这样的批评？答:主要原因是：（1）组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，是对行为的预测和解释.而每个人都可以看成是行为的研究者,从幼年开始，就在观察别人的活动,通过解读他人，都有可能对别人的行为做出正确预测，其结果常常是被视为真理的常识。
例如,通过组织行为学研究发现在学校举手是恰当的行为，而对于在学校举手行为，几乎是每个人都知道的常识。
管理者与领导者的区别
管理者与领导者的区别（摘自《管理就是这么简单》by 迈克尔. B. 波特“领导补充了管理，单不能代替管理”------ 约翰。
科特管理的时间和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。
如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们的存在。
而有序的管理则赋予组织诸如产品质量，收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。
领导者是对于变革而言的。
当今的经济更加富于竞争性，更加倾向于变化不定。
日益迅猛的技术革新，日益增强的国际竞争，市场的放松管制，资本密集型产业的生产能力过剩，不稳定的石油卡特尔，垃圾证券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致趋势的要素之一。
而如此变化的结果就是，单纯地重复昨天所做的事或仅仅比昨天改善5%已经难以确保成功了。
在新的环境下，变革日益成为维系生存，增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。
领导和管理，在工作的动机，行为的方式方面存在着很多的差异。
管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。
他们认为管理等于复杂，就急于表现得比其他人聪明。
他们不能启发任何人。
相反，任何与“管理”联系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑，控制，让员工处在黑暗中，将他们的时间浪费在报告和细枝末节上，采取“紧逼盯人”的方法等。
这些特质都无法培养员工的自信心。
而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好。
譬如罗斯福，丘吉尔与里根。
不能说管理者用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照企业某种要求来做事情，而不是越雷池半步。
但是领导者就不样了，他完全是用一种个人的，积极的态度来面对目标。
只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。
管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划，组织，指导，监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。
但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能带来更高的回报。
组织行为学简答题附答案
组织行为学简答题附答案ZUCC组织行为学简答题第一章什么是组织行为学1)描述三个基本管理技能，并提供一个可以用这些技能处理企业的衰退时期的重点的工作场所的例子。
答:这三个基本管理技能是技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是应用专业知识或技术的能力。
人际技能是理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
概念技能是具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况的能力。
在企业衰退时期，人际能力在激励员工方面是至关重要，创造一个积极的工作环境降低工作场所人员减少。
技术技能可以在应用专业知识，提高产量方面发挥作用，概念技能,可以用来寻找小的细分市场，分析该行业情况，保持企业继续盈利。
2)解释弗雷德?卢森斯区分成功和有效的管理者。
答: 弗雷德?卢森斯认为成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量。
有效的管理者被定义根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定。
成功的管理者使用更多的人际交往技巧，而有效的管理者使用更多的沟通技巧。
3)为什么在我们试图理解组织行为时，用系统研究完善直觉是重要的?答:系统研究指的是通过对事物之间关系的考察，试图解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。
系统研究包括一些重要的事实和关系，为我们提供了一个更为准确的预测行为的基础。
也就是说，行为不是随机发生的，我们可以找到所有人行为中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映个体间的差异。
4)通常怎么样确定组织行为学模型的因变量和自变量?答:因变量是我们要解释或预测的关键因素，他受其他因素的影响。
组织行为学者历来强调生产率、缺勤率、流动率和工作满意度。
今天，工作场所偏差行为和组织公民已经被添加到该列表。
自变量因变量变化的假设性原因。
自变量分为个体层面、群体层面和组织层面。
个体层面的变量包括个人特点、能力、价值观、态度、个性、情感、认知、个人决策、学习、和动机。
群体变量包括沟通、领导、权力和政治。
关于卢森斯论有效管理者与成功理者的区别
利开展设置了障碍、增加了组织内部的冲突和内耗。
因此，企业必须改变单纯以工作数量和质量以及下
级对其满足的程度来评价治理者的现状，加强对无
形绩效的评估，不断完善绩效评价体系。
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▪（三）加强治理培训，克服“关系晋升”, ▪ 在不能完全杜绝“权术”在治理者晋升中的作用
时，对已经晋升的治理者进行培训意义就更为重大。 培训包括理论上的培训和实践上的培训。在治理者 被晋升上来后，上级治理人员应逐步下放权力，以 免新晋升人员不能胜任而对企业经营造成不利影响； 但同时也不能不放权，因为这将无法达到培养锻炼 新晋升人员的目的。另外，当下级治理者出现失误 和过错并给企业造成损失时，应追究其直接上级的 责任，以此督促上级治理者在选拔下级治理者时 “任人惟贤”，尽量减少和克服“关系晋升”的发 生。
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案例分析
▪ 某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂 长中选拔一人添补。其中一分厂的A厂长呼声最高。A厂长工作勤恳， 几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待 下属员工也和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施 技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。但经过集团领 导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。结果一公布，便有反对意见反 馈上来。反对的理由大致有三方面：一是认为B厂长不务正业，不关心 本职工作，而是热衰于“拉关系”：二是尽管二分厂的效益一直名列 前茅，但这与B厂长的非凡背景有关，并非其本人的能力所致；三是二 分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因 此功劳不能记在B厂 “平均”意义上的管理者在传统管理、 沟通、人力资源管理和网络联系这四项活 动中的每一项上大约花费20％——30％ 的时间。而“成功的管理者”在对各种活 动的强调重点上与“有效的管理者”则显 著不同，事实上，他们几乎是相反的。 “成功的管理者”十分重视网络联系，他 们用掉近一半时间（48％）来维护网络 关系；而“有效的管理者”则将大部分时 间（合计达70％）用在沟通和人力资源 管理上，其用于网络关系的时间仅为11％， 不到“成功的管理者”的1／4.卢森斯根 据以上的调查研究得出了如下结论：（1） 对于“成功的管理者”而言，维护网络关 系对管理者的成功相对贡献最大；从事人 力资源管理活动的相对贡献最小。（2） 对“有效的管理者”而言，沟通的相对贡 献最大；维护网络关系的贡献最小。（3） 社交和施展政治技巧对于在组织中获得更 快的晋升起着重要作用。
有效的管理者和成功的管理者有什么区别
有效的管理者和成功的管理者有什么区别.2012-3-19 23:12提问者:匿名我来帮他解答2012-3-29 09:30满意回答在《组织行为学》一书中，定义了几种不同类型的管理者，例如有效的管理者就是工作绩效和下属满意度比较好的，成功的管理者则是在组织中晋升速度较快的。
而这两种类型的管理者在管理活动上的时间分配是截然不同的，有效的管理者内部沟通时间占了最大的比例，而成功的管理者则是花了较多的时间发展社会关系。
这个值得我们去仔细思考。
我会认为，有效的管理者还是倾向于既有思路的落实执行，而成功的管理者则是倾向于思维的碰撞开拓。
既有的思路能够执行好落实好，已是相当不错的管理者，但是一个工作的管理思路是什么?发展思路是什么?这并非天生地长，天才灵光乍现产生，是在不断的社交活动中积极的交换思想得到的。
有效的管理者，甚至还谈不上有效的管理者，他们的思维模式会更局限于具体，会倾向于做已知的、已有的事情，一直会这样想，手头上事情这么多都做不完，手下也没有能完成这些任务的人，哪有时间出去玩啊，这样，他就沉溺于现有事务中，无法跳出来看，下属也无法获得较充足的成长空间，下属也养成了只做事情的习惯。
这样，一级级下来，不用想晋升了，只想着基于现有无法扩充的资源就做手头这些事情就好了。
一个稳健发展的公司，拥有有效的管理者就够了，因为已有的思路已经够用了，只要执行好就行了，但实际上我觉得没有所谓的只想稳健发展的公司。
成功的管理者，他积极去拓展社会活动，有时甚至简单的看，貌似还和本职工作无关呢，但是什么是社交，社交的收获是什么?是不经意间的思想碰撞，思路启迪获得的，而能够不断找到合适的人进行思想碰撞都是需要不断的对外联系，积极发展社会关系的。
所谓的社会关系发展，如同焦叔说的，光在办公室里开会能发展出什么来呢?要换个地方，喝茶，吃饭，喝酒，得让别人认可你，并且放开了，后续才有机会聊出火花。
为什么和内部人打交道和外部人打交道截然不同?内外真的有别，如何让别人，非物质利益捆绑在一起的陌生人能够逐步相互认知并愿共享信息思想，并非易事。
从案例中找到管理者能晋升的真正原因
从案例中找到管理者能晋升的真正原因某集团公司目前有一个副总裁的职位空缺，欲从集团公司的9个分厂厂长中选拔一人添补。
其中一分厂的A厂长呼声最高。
A厂长工作勤恳，几乎总是第一个上班最后一个离厂，细心过问厂内的大小事情，对待下属员工也和蔼可亲，并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。
但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。
结果一公布，便有反对意见反馈上来。
反对的理由大致有三方面：一是认为B厂长不务正业，不关心本职工作，而是热衰于“拉关系”：二是尽管二分厂的效益一直名列前茅，但这与B厂长的特殊背景有关，并非其本人的能力所致；三是二分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的，效益是下属创造的，因此功劳不能记在B厂长身上。
案例分析：A厂长能够得到公司员工的支持，主要原因一是其勤恳工作，二是对待员工和善可亲，能够与员工建立很好的关系，其中第二个原因可能更能影响员工的支持率。
反对B厂长的原因主要是其把更多的时间放在与上级和外部的关系经营上，与员工的关系不如A厂长。
为什么呼声甚高的A厂长没有顺理成章地升任副总，而决策层看中的B厂长却有人明确反对？这可以用卢森斯实验来解释。
卢森斯曾经对450多位管理者进行研究，他发现这些管理者都从事以下四种活动：传统管理（包括决策、计划和控制）；沟通（包括交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（包括社交活动、政治活动和与外界交往）。
但是，不同的管理者，花费在这四项活动上的时间和精力显着不同（如表1所示）。
在此，他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”；把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。
“平均”意义上的管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项上大约花费20%——30%的时间。
而“成功的管理者”在对各种活动的强调重点上与“有效的管理者”则显着不同，事实上，他们几乎是相反的。
成功的管理者和有效的管理者
有效的管理者和成功的管理者一、有效的管理者和成功的管理者的含义及进行的管理活动这里所提到的有效的管理者和成功的管理者是指美国组织行为学专家弗雷德·鲁森斯(Fred Luthans)在其《组织行为学》著作中所描述的意义上两种管理者，即有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者。
这样的管理者满足两种标准：①使工作在量和质上都达到很高的绩效标准，②使其下属有满意感和奉献精神。
成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者。
对这类管理者的界定只有一个标准——晋升的速度。
那么，在组织中提升得最快的管理者，与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？弗雷德·鲁森斯(Fred Luthans)和他的同事们通过对多个层面多个类型包括零售商店、医院、政府部门、报社、公司总部、金融机构、制造业等的管理者的研究发现，这些管理者都从事以下4种活动。
①传统管理：计划、决策和控制。
观察到的行为有：指定目标、明确实现目标所要完成的任务，分配任务及资源、安排时间表等；明确问题所在，处理日常危机，决定做什么、如何做；考察工作，监控绩效数据，预防性维护工作等。
②日常沟通：交流常规信息和处理案头文件。
观察到的行为有：回答常规程序性问题，接收和分派重要信息，传达会议精神，通过电话接受或者发出日常信息，阅读、处理文件、报告等，起草报告、备忘录等，以及一般的案头工作。
③人力资源管理：激励、奖惩、处理冲突、人员配备和培训。
观察到的行为有：正式的奖金安排，传达赞赏之意，给予奖励，倾听建议，提供团队支持，给予负性的绩效反馈，制定工作描述，面试应聘者，为空职安排人员，澄清工作角色，培训，指导等（制定规章制度并依此进行奖惩不可能被观察到，所以这一范畴没有考虑）。
④社交活动：社会化活动和与外界交往。
观察到的行为有：与工作无关的闲谈，插科打诨，议论流言蜚语，抱怨、发牢骚，参加政治活动以及搞搞小花招，应对外部相关单位，参加外部会议、公益活动等。
成功与有效的领导者
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三、影响干部职务升迁的因素
我国一项对地(厅)级干部抽样调查显示，在影响职务升 迁的具体因素中，被列在首要因素的依次是： 政绩(52.1%)、 机遇(21.5%)、 关系(18.2%)、 为人处世的方式(3.3%)、
经济实力(2.5%)、
学历(1.7%)
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从不同职业身份来看，国家机关干部、 党务干部和教科文卫等事业单位的干部 对“政绩”的选择呈递增趋势，而对 “机遇”的选择呈递减趋势。即国家机 关干部更看重“机遇”一些，而教科文 卫等事业单位的干部更看重“政绩”一 些。另外，党务干部更注重“关系”在 干部职务升迁中的重要性。从不同地区 来看，选择的重点虽都集中在“政绩”、 “机遇”和“关系”三个要素上，但相 对而言，中部地区的干部更注重“政绩” 一些
2）权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的。 3）领导者能对被领导者产生各种影响。 4）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力 和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。
4
3、领导者的角色
人际关系方面： 1）挂名首脑 2）领导者 3）联络者
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信息传递方面： 4）监听者 5）传播者 6）发言人
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决策制定方面： 7）企业家 8）资源分配们往往把成功的领导者与有效的领导者 看成一回事，认为成功的领导者必然是有 效的领导者，有效的领导者也就是成功的 领导者，这种看法合乎情理，无可非议。 但是，美国的弗雷德·路桑斯(Fred Luthans) 和他的同事从另一个角度考察管理者，对 “成功的”和“有效的”从概念上做了区 分。
1、成功的领导者 成功的领导者，是根据他们在组织内部 的晋升速度来衡量的，晋升速度快的， 就属于成功的领导者
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罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。