IT项目失败的七种原因
IT项目失败的七种原因
企业如何希望通过手段来降低企业 的成本、提高客户满意度
第一原因：领导力度决定项目成败 第一原因：
没有领导支持，就没有项目的成功 没有领导支持，
任何一个项目想取得成功，都必须有高层领导的 鼎立支持；他们若对项目不关心，上行下效，项 目就很难推动 。
企业一把手对信息化项目的直接了解是项目成功 的源头。
要分析在项目推进过程中，可能会遇到的 问题与矛盾；分析项目的有利时机；掌握 项目实施的详尽步骤。
要让公司领导知道：为了项目的顺利推进， 你需要什么
第二原因：需求调研不彻底 第二原因：
任何项目，总是先有需求，再有项目 任何项目，总是先有需求，
要做到需求调研心中有数，有的放矢，是 取得成功的第一步。 其次，要能够“ 其次，要能够“跟项目负责人和有关员工 开开座谈会，了解项目真实的需求。 要了解需求不清的放大效应，项目开始和 项目结束后开会的沟通会来确认对项目需 求认知的误差。
在得到员工反映的需求时，要多问几个为什 么，这样，才能尽可能的减小公司各层面对需求 分析认识的误差。
第三原因：缺乏经验总结 第三原因：
失败是成功之母，但失败了， 失败是成功之母，但失败了，不知道总 结，则失败就会一直延续下去
在进行项目时，不对历史的管理难题进行 总结。 公司有关部门会把以前企业管理中，出现 的问题及解决对策一一记录下来，整理成 册吗？ 通常都是发现一个问题解决一个问题，问 题过后再犯类似错误。
第五原因：缺乏成本收益分析 第五原因：
有预则立。由于信息化投资跟其他投资不同， 其收益是无形的，是长期的。所以，要更加重视 成本收益的分析，不能盲目的投入。
通常市场人很少去做成本收益分析，也很少 涉及成本的预算与控制。投入超过预计的控制， 已经成为造成项目失败的一个重要原因。
影响IT项目成功因素分析
影响ＩＴ项目成功因素分析20世纪末，我国企业信息化建设得到了长足的发展。
随着企业信息化建设的发展，IT在企业信息化进程中的地位越来越重要。
同时，IT业的不断进步和发展也促进了企业信息化的发展。
在20多年的信息化建设中，我们有成功也有失败。
但是，这为我们以后的发展积累了丰富的经验。
因为IT在信息化的实现方面有重要的作用，所以我们有必要对IT项目进行分析和研究，尤其是对影响IT项目成功因素进行分析和研究。
IBM软件集团宋家瑜认为，在软件开发项目管理过程中，技术固然重要，而管理更是必不可少。
影响一个软件项目成功的因素中，技术因素仅占20％，剩下的80％来自其他不可预测和不可控的管理因素。
过去30年的开发模式，却只是重技术轻管理，导致软件开发的成功率只有10％，而如果采用最新软件开发流程，可以达到30％的成功概率。
《孙子兵法》开篇就讲到了决定战争胜利的五个方面，即道、天、地、将、法，显然这是从战争的内因和外因两大因素来审视战争胜利的决定因素的。
我们可以借鉴这个方法来考虑IT项目成功的因素，因为无论是从战争来讲还是从项目来讲，他们都涉及到一个共同的话题，那就是管理。
在战争中，制约战争胜利的外因主要是道、天、地，内因主要是将、法。
道是战争中最重要的一点，也就是整体的一个大的政治环境，就是说政治是不是得人心；天是讲时；地是说战场的地理环境，这些都是战争主要的外部因素。
而将是说带领打仗的人是不是有才能；法是说队伍是不是纪律严明，做事有法度，这是战争主要的内部因素。
所以，这五个方面也就涵盖了战争的各个方面。
根据以上观点，IT项目成功的因素从外因来讲，首先就是该项目是不是得到高层领导的赞成，得没得到项目服务对象的支持；其次就是IT项目的时间分配的合理性；再次就是IT项目组执行控制问题。
从内因来讲，首先就是IT项目组的成员的组成及其自身专业素质如何，也就是说要保证项目实施的团队的整体素质；其次就是在实施IT项目时，我们的一些方法、规则的科学性和合理性，以及在整个项目实施过程当中的激励措施。
IT项目为什么总是失败
IT项目为什么总是失败作者：Mary K. Pratt Charles来源：《计算机世界》2021年第12期尽管IT领导和业务领导在战略上达成了一致，但技术和转型计划仍然令人震惊地停滞不前。
本文介绍了IT怎样从错误中吸取教训。
即便统计数据是正确的，很多技术项目是否成功仍然让人感到一头雾水。
例如，波士顿咨询集团的研究发现，70%的数字化转型并没有达到目标。
同样，《2020年全球应用程序现代化业务晴雨表报告》发现，74%启动了原有系统现代化改造项目的企业未能完成项目，这与麦肯锡几年前报告的70%失败率相差不多。
尽管很少有技术项目是完全失败的，但首席信息官和高管顾问们指出，只有少数IT和技术主导的转型项目能够实现预期的全部价值。
其中一些项目没有产生预期的回报。
其他的则不能满足用户需求。
还有一些没有实现所希望的全部功能。
有的项目在技术方面还不够完善，例如，它们可能容易出现小故障或者无法满足需求——为新冠病毒疫苗注册建立的网站便是这样。
Ahead公司的管理咨询部咨询服务总经理Greg Stam在谈到当今IT项目的失败时说：“项目可能在技术上是失败的，或者虽然在技术上合理，但解决方案却不适合业务。
”有多种相互关联的因素经常导致IT项目达不到目标。
以下是10个常见的问题。
很多首席信息官都明白IT战略和业务战略应该保持一致。
Stam说，即使这些战略是一起制定并相互交织在一起的，高管们往往也很难在自己的部门中保持这些战略的一致性。
结果，必须为技术主导的计划进行协作和协调的各个IT部门和业务部门不清楚他们的角色怎样适应企业的路线图和总体战略目标。
缺乏广泛的一致性会延迟项目交付时间，无法实现最初确定的所有可能功能，也不利于项目的成功。
Stam说，他看到一家公司在实施一个旨在简化数据流程和数据使用的新系统时，就在这方面遇到了困难：应用程序团队按计划开展工作，但不得不等待数据团队，这既没有体现出项目的重要性，也与项目完成的时间表不符。
IT人才创业失败的17大原因和建议
IT人才创业失败的17大原因和建议2) 没有非同寻常的雄心抱负。
如果对凡事漠不关心，不想在人生中求发展，不愿付出代价，那么这样的人也将成功无望。
3) 缺乏自律。
纪律来自自我控制，这意味着人必须控制所有的消极思想，只能先控制自己，才能控制环境。
自制是人类面对的最艰巨任务，如果无法战胜自我，就会被自我征服。
4) 拖拉。
这是失败最普遍的原因之一，拖拉“老人”存在于每个人心中的阴暗角落，正是因为一直都在等待“适当时机”，才开始做那些值得做的事情，其实时机永远不会“适当”。
5) 缺乏毅力。
不管做什么，大部份人开始时都满怀信心，但却不能善始善终。
大部份人一遇到失败就容易放弃。
毅力是不可取代的。
把毅力当奉行到底的人，发现失败会自行退下，失败是无法对抗毅力的。
6) 消极的个性。
因为消极的个性，而将别人拒于千里之外者，不会有成功的希望。
成功来自力量的运用，而力量又来自与他人的合作，消极的个性无法促成合作。
7) 无法克制“不劳而获”的欲望。
这种机体本能使很多人走向失败。
8) 缺乏果断的决策力。
成功的人士会果断决策，然后如果有必要，再慢慢改进。
失败者往往花很长时间才能作出决策，但很快就需要修改，而且要频繁修改。
犹豫和拖拉是一对双包胎，只要找到其中一个就一定能找到另一个，所以必须趁它们没有将你完全束缚在失败的车轮上，果断地把它们消灭。
9) 过度谨慎。
不主动抓住机会的人往往只能捡别人挑剩的机会，过度谨慎和不够谨慎都不可取，人生本来就充满偶然成分。
10) 迷信与偏见。
迷信是恐惧的一种形式，也是无知的表现，成功人士心胸宽广，无所畏惧。
11) 目标不专。
“万事通，万事松”，要全心全意专注于一个主要目标。
12) 缺乏热情。
没有热情，一个人就没有说服力，而且热情有一种感染力，一个人如果拥有热情，并能适当控制热情，往往会受到人们的欢迎。
13) 偏执。
心胸狭窄很难取得任何进步，偏执说明一个人不积极获取知识。
14) 蓄意不忠。
诚实是一种不可替代的品质，受无法控制的环境所迫，一个人可能一时不忠诚，也不会带来永久的破坏。
论IT项目失败主要原因
论IT项目失败主要原因作者：唐敏玮来源：《商情》2013年第29期【摘要】在IT项目的建设和规划过程中，我们总会发现有些项目在实施过程中是失败的，本文作者针对目前所了解的项目失败主要原因进行了总结，并给出了针对性的建议。
【关键词】项目失败项目干系人分析项目范围项目进度项目经理个人素质21世纪是信息科学技术迅速发展的阶段，随着互联网的快速发展，网络技术被渗透至各个行业，影响着人们的生活方式。
越来越多的企业了解到信息技术能给他们所在的企业带来较大的利益。
为了更高效，高质，低成本的完成企业内部各项IT工作，所以IT项目管理目前正被越来越多的企业所研究和重视。
项目管理是运用相关的知识、工具和技术管理等活动，满足用户对特定项目的要求。
在运作方式和管理思维模式上，它最大限度地利用了内外资源，使得项目能够按照计划的成本和进度，达到预期的目标。
项目管理包含很多层面：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理和采购管理等。
可以帮助各行各业把日常工作标准化、减少可能被遗忘或被忽略的任务，来达到用户的期望值；也能使可利用的资源以最有效的方式得到最佳的利用；还能使高级管理者洞察到组织内正在发生的和将要发生的事件。
在项目实施的过程中，每个项目成员都希望自己的项目是最成功的。
客户得到最大的满意度，与此同时项目的利润也得到最大化的体现。
然而在实际的项目实施过程中，总会有些许的项目中止无法进行下去，既而甲乙双方不得不对簿公堂。
对目前很多不幸失败的IT项目分析，你会发现虽然他们在实施的过程中存在一定的差异，但是失败的原因却大同小异，存在着某种共性。
故笔者整理了容易引起项目失败的因素，并针对这些因素给予了相应的解决办法。
项目干系人分析不清楚，项目组织和客户之间权责不清晰，工作分担（责任范围）不明确，工作分割结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。
2IT项目失败率缘何居高不下
IT项目失败率缘何居高不下众多研究表明,IT项目比其他项目的失败率更高,IT项目管理真的有那么一团糟吗?1986年,Transarc公司主席Alfred Spector写了一篇文章,将建造一座大桥与软件开发进行对比。
他得出了一个结论:大桥通常能够按时、在预算内建造起来,而且通常不会倒塌,但是,软件几乎从来不按时,或者不在预算内完成。
Standish集团的研究显示,大概有31.1%的IT项目在完成前就被取消了,大概有52.7%的IT项目花费是原计划的189%。
这些可以量化的数据让人触目惊心,但还有很多机会成本是无法估量的。
例如,美国Denver市的机场由于没能开发出可信赖的处理行李的软件,而每天要耗费10万美金。
基于以上的研究,Standish集团估计在1995年,美国的企业和政府将为这些取消了的软件项目花费了810亿美金。
2008年,Standish又做了一项调查,这一年的数据显示项目成功比率再次下降,按时、在预算内交付,并且完成了应有功能的成功项目只有32%。
到底为什么IT项目的失败率居高不下?带着这样的问题,《CIO INSIGHT/信息方略》杂志记者采访了Kathy Schwalbe。
她是美国奥古斯堡学院企业管理系副教授、美国明尼苏达大学项目管理专业博士,撰写了《项目管理导论》、《IT项目管理》等畅销书。
在她眼中,IT项目之所以被认为失败率高,很大程度是因为对成功标准的设定。
CIOI:很多人都认为信息系统项目的失败率比其他项目要高,比如工程建筑类项目,你的观点是什么?Kathryn Schwalbe:Standish集团2008年的研究表明,只有32%的IT应用开发项目是成功的。
由Price Waterhouse进行的一份2004年的研究也表明,全世界各种类型的项目中,有一半是失败的。
由此就可以得出结论,IT项目更难成功管理。
当然,你必须首先考虑成功的定义。
所有这些研究都将成功定义为“满足了项目范围、时间以及成本目标”。
项目失败的五大主要原因.pptx
.起始成本估计失误
.高估或低估的项目计划表（这是一把双刃剑：若时间拉得过长,等项目完成时，会因为过时而废弃;若过短，虽 与所需工作量相匹配，但又会给人事部门造成压力。）
.工作量与人力成本的比例核算有误
罪之二缺乏必要的项目方法论
项目方法论（作为项目从构思到完成的指导）的缺乏，使得项目发起者们只能做一些空想的决策。这些决策大 多只是根据内部反应而做出的，而不是从实际情况出发的。
一些鲁莽的项目开发者，往往在项目进行一段时间后，才想起并追问用户：“这真是你们想要的吗?”结果，开发 者们开发的，只是他们想当然的产品，而并非客户的实际需求。
忽Байду номын сангаас客户的参与，会引起客户的极大怨恨，也容易让客户感到项目仅仅是开发者施加给客户的一种“新玩具”。
双方的需求都需要明确，因为客户和开发者之间存在一种共生的关系：客户一最了解商业流程;需要清晰明确自 身需求，并对项目传送做出反馈。开发者一知道什么技术运用于商业流程，才能使其运作最好;需要提出正确的解决 办法，同时对客户需求不做任何臆想。
通过一套预先设定好的目标和发展路线的指引，项目发起者就有了一些具体的、可衡量的参考工具。
罪之三较差的客户投放和需求收集
给客户发放一些他们不需要的需求调查表，得不到用户的真实需求，反而只能使项目更快地失败。很多项目的 失败，往往是由于收集了一系列模糊不清的需求信息，这些信息可能仅仅是手头绘制
或口头传送的。另外，项目成员也没有费心去挖掘客户的真实需求,并对此提出任何疑问。
项目发起者往往在项目进展过程中才意识到,面对已经承诺的交付条款,他们高估了自身能力。当这一切发生时, 在“不惜一切代价完成”的思想驱动下,他们容易作出一些不明智的决策。他们认为项目己投资了太多,要回头也为时已 晚,因此只能一往无前。其目的仅仅是想看看,投资了如此多时间和金钱的项目,最终会给他们带来些什么
软件项目最常见的失败原因分析
软件项目最常见的失败原因分析在启动一个新的软件项目时，寻求一名在软件开发领域具有丰富经验并且可以在项目计划的早期阶段提供协助的主题专家的帮助。
这一策略已经被证实可以极大提升项目的成果，然而在项目结束时你还是只能眼睁睁的看着失败发生。
为什么会这样呢?项目失败可分为成本超支、交付延期、质量不合格和/或产品未被应用等一种或几种情况。
无论是否曾经参与到项目计划阶段，通常情况下，软件开发人员都会首当其冲承担失败的责任;无论怎样，他们是真正构建这个应用的人。
然而，对项目更进一步的审查表明并非所有失败的项目都应归咎于开发人员能力不足。
当对这些失败的项目进行评估时，其中一些项目与行业趋势相比完成的“还算不错”，然而却被其所在组织认定为失败项目。
其原因在于绝大多数的问题都与项目之初有缺陷的评估或错误的商务决策联系紧密。
为了避免这种情况发生，整个组织首先必须要使用标准的评估术语集合。
我们经常会发现个人和组织大量地互换使用关键术语，而实际上他们各自都有独特的含义。
目标 - 我们想要完成或达成的目标约束 - 在我们所能完成的工作上的一些内部或外部的限制估算 - 在范围、成本、日程、人员和可能性确定的情况下，对我们所能完成的工作的技术性计算。
承诺–通过选择一个评估场景并分配合适的资源，在一系列的限制条件下达成目标的商务决策。
计划–一系列项目任务和活动的集合，让我们可以在确定的范围、预算、日程以及人员的情况下，有一定的概率可以履行某一承诺。
这些概念的清晰定义可以确保项目拥有一个良好的开端——实际的目标和对项目所受限制的理解。
若非如此，下面这些因素很有可能导致项目在一开始就踏上死亡的征程。
1. 在没有实质的数据和分析的情况下，就接受一个强制的日程安排或完成日期/里程碑日期。
组织中的某个人公开推测项目将在某一特定日期完成，这样在无意中整个团队都会致力于这一期限。
也许你的预算周期显示分配给这一项目的资金必须花费到今年年底或者下一个版本不会得到资金支持。
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第五原因：缺乏成本收益分析
有预则立。由于信息化投资跟其他投资不同， 其收益是无形的，是长期的。所以，要更加重视 成本收益的分析，不能盲目的投入。 通常市场人很少去做成本收益分析，也很少 涉及成本的预算与控制。投入超过预计的控制， 已经成为造成项目失败的一个重要原因。 往往在项目推行过程中，才发现困难比预先 的要大。当一切都发生，不可挽回时，企业只能 “不惜一切代价”要把项目搞上去。而这时本应 把对企业本应放在第一位的“收益”却被抛在了 一边。源自第六原因：没有好的项目管理方法
没有好的项目方法论为指导，只能做一 些空想的决策
决策大多只是根据理想而做出的，而不是从 实际情况出发的。 不遵循成熟的方法或路线，最终只是不停地 在原地兜圈子、迷茫，或者碰到问题也不知道怎 么解决。
项目运作中的无序、散乱的做法，使得项目 无法取得最后的成功。
当项目小组人员觉得能和公司各级领导进行 交谈并且受到了领导的重视时，他们就有可能会 提出一些建设性的意见，并且主动解决工作中出 现的问题。 他们也能够花费更多的时间和精力投入到他 们的工作中，与企业的发展共存亡。这对于公司 领导来说非常重要，因为这加强了公司的竞争力。 各级领导要想和员工保持一个稳固的工作关 系，首先要做到近距离接触、相互间的交流、亲 切地互相打招呼、时常与项目小组成员谈论一些 项目实施外的话题、上下级间的真切关注等都终 将增长员工的志气。
项目失败的七种原因
企业如何希望通过手段来降低企业 的成本、提高客户满意度
第一原因：领导力度决定项目成败
没有领导支持，就没有项目的成功
任何一个项目想取得成功，都必须有高层领导的 鼎立支持；他们若对项目不关心，上行下效，项 目就很难推动 。
企业一把手对信息化项目的直接了解是项目成功 的源头。 企业老总由于本身对信息化认识不足，也不会过 多的参与到其中，而全面放权给项目人员。
第四原因：没有学会妥协
理想作业与实际操作之间的妥协
任何项目的运作都能够按照标准流程来走，但是 信息化项目很容易成功。问题是，在实际项目实 施中，往往会出现客户需求的变化意外。那么公 司在调整中会涉及到多个部门的协调，而公司内 部的订单变更其实是会非常的复杂。
在实际项目运作中，往往理想作业有时候不一定 能够满足企业的真实需求，此时，公司和员工双 方都要有妥协，要能够实事求是，本着“省心、 省力、准确”的原则，进行最优方案的设计
在得到员工反映的需求时，要多问几个为什 么，这样，才能尽可能的减小公司各层面对需求 分析认识的误差。
第三原因：缺乏经验总结
失败是成功之母，但失败了，不知道总 结，则失败就会一直延续下去
在进行项目时，不对历史的管理难题进行 总结。 公司有关部门会把以前企业管理中，出现 的问题及解决对策一一记录下来，整理成 册吗？
要懂得和掌握一些使用项目管理的方法与项 目管理的工具。最大限度的取得员工们和客户的 需求；
充分利用项目管理工具，让管理项目计划得 心应手；
通过项目管理的分析过程来总结项目运作和 实施过程中的得失利弊。
第七原因：上下和内外沟通不力
一般来说，公司的领导和员工就是希望埋 头苦干，却普遍存在缺乏沟通的弊病。 不沟通的风险在于，若是其中的任何一个人 或一个团队错误主导了项目目标，那么就容易忽 略其他人或部门的需求，就有可能把项目带上一 个不归路。 必须加强沟通，提高团队合作，从公司整体 出发考虑问题。
项目成功前要做的功课
项目小组的成员一般都来自不同部门，有自己的 优势，而且他们也都有自己的直接领导。当他们 工作已经比较繁忙，还要参与这样一个缺乏支持、 前途未明的项目时，项目是很难保证成功的 。
缺乏公司领导和部门领导及项目人员之间的沟通 是运作项目第一件要做的事情。
要分析在项目推进过程中，可能会遇到的 问题与矛盾；分析项目的有利时机；掌握 项目实施的详尽步骤。
通常都是发现一个问题解决一个问题，问 题过后再犯类似错误。
在项目推进与运行的过程中缺乏总结经验，不能 有效的将问题解决在公司内部。 在项目运行的过程中，难免会遇到一些磕磕碰碰 的问题，但是，一般的很少会对出现的问题进行 专门的研究，举一反三，以减少在以后的项目运 行中的摩擦。 公司领导喜欢充当消防员的角色，去救火，而不 是去防火。 公司应该定期召开项目研讨会议，听取员工的反 映，争取做到类似的错误、摩擦、矛盾，下次不 再发生。
要让公司领导知道：为了项目的顺利推进， 你需要什么
第二原因：需求调研不彻底
任何项目，总是先有需求，再有项目
要做到需求调研心中有数，有的放矢，是 取得成功的第一步。 其次，要能够“跟项目负责人和有关员工 开开座谈会，了解项目真实的需求。 要了解需求不清的放大效应，项目开始和 项目结束后开会的沟通会来确认对项目需 求认知的误差。
计划与实际进度的妥协
应该说大多数的计划都没有变化快。在项目推进 过程中，有太多的因素决定着项目的进度。当发 现项目在运作中发生变化时，不管是公司还是用 户又要尽力的去实现妥协以保证项目的正常进行。
要根据实际情况，进行计划的调整。若出现的困 难，不是在短时间能解决的，则可以暂时放弃； 若涉及的需求，是非常重要的，而且是后续工作 的基础，则要考虑调整项目计划，先解决当前问 题。
在项目进行中，各级领导要起到 承上启下的作用
对下，对公司员工和客户负责，要把员工 的需求和客户的需求真实、详细的传递给项目组 人员；
对上，则是对项目组负责，若项目是外包， 就是对外包单位负责，要把外包单位给出的解决 方案，传授给员工和客户，以保证方案的确实可 行； 对内，通过部门、人员、资源的协调，确保 项目的进度和完成。