《从优秀到卓越》内容简介及读书笔记
从优秀到卓越读书笔记
从优秀到卓越读书笔记《从优秀到卓越》这本书是由吉姆·柯林斯所著，它通过对大量企业的研究和分析，揭示了企业从优秀走向卓越的关键因素和规律。
阅读这本书，让我深受启发，也对个人和组织的发展有了更深刻的理解。
书中开篇就提出了一个重要的问题：“优秀是卓越的大敌。
”这一观点让我感到震惊，因为在我们的常规思维中，优秀往往是我们追求的目标，而作者却指出，正是因为满足于优秀，许多企业和个人才无法实现向卓越的跨越。
在研究那些成功实现从优秀到卓越跨越的企业时，作者发现了一个关键的概念——“第五级经理人”。
他们并非是那种极具魅力、个性张扬的领导者，而是兼具谦逊的品质和强大的决心。
他们把公司的利益置于个人利益之上，愿意为了公司的长期发展而默默付出。
这种领导者的存在，为企业的卓越发展奠定了坚实的基础。
比如，在面对困难和挑战时，他们不会推卸责任，而是勇于承担，并带领团队共同寻找解决问题的方法。
“先人后事”是另一个让我印象深刻的理念。
很多企业在发展过程中，往往先制定战略，然后再寻找合适的人来执行。
但那些卓越的企业却恰恰相反，他们首先是找到合适的人，然后再根据这些人的特点和能力来制定战略。
因为只有合适的人，才能真正理解和执行战略，从而推动企业的发展。
这让我联想到我们在生活和工作中，与人合作时，选择合适的伙伴往往比制定一个完美的计划更加重要。
书中还提到了“刺猬理念”。
它要求企业能够清晰地认识到自己最擅长的是什么，最有热情去做的是什么，以及经济驱动因素是什么。
只有将这三个方面的交集找出来，并专注于此，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
对于个人而言，我们也应该思考自己的“刺猬理念”，明确自己的核心优势和真正热爱的事情，然后集中精力去发展，这样才能在自己的领域取得突出的成绩。
在实现从优秀到卓越的过程中，“飞轮效应”也起着至关重要的作用。
企业就像一个巨大的飞轮，一开始推动它需要付出巨大的努力，但只要坚持不懈，一旦飞轮开始转动，其惯性和动能就会越来越大，推动起来也会越来越轻松。
《从优秀到卓越》读书笔记
《从优秀到卓越》读书笔记在阅读《从优秀到卓越》这本书的过程中，我深感其思想的深度和广度。
这本书不仅提供了一种理解卓越企业的新视角，还启发了我对卓越个人和组织的思考。
作者通过其独特的方法论和严谨的实证研究，成功地将看似难以捉摸的卓越理念转化为了实际的操作指南。
这本书强调的核心观点是：卓越并不是一种偶然，而是一种必然。
它不是由一两个伟大的创意或突破带来的，而是经过一段时间的努力，慢慢从优秀转化为卓越。
在这个过程中，关键因素包括清晰的目标、坚定的决心、持久的耐心以及实践和执行的纪律。
这些要素并不是孤立的，而是相互依赖、相互促进的。
在理解卓越的过程中，一个重要的概念是“飞轮效应”。
作者解释说，一个企业的卓越不是靠单一的“大创意”推动的，而是由许多小步骤的积累产生的。
当这些小步骤积累到一定程度时，飞轮就会变得非常重，从而产生强大的动能，推动企业不断前进。
这个过程需要耐心和毅力，因为一开始的努力可能不会立即带来回报。
但是，只要持续地推动飞轮，最终会实现质的飞跃。
此外，书中所描述的卓越企业的特征，也让我对如何成为卓越的个人有了更深刻的认识。
作者强调了领导者在从优秀到卓越转变中的重要性。
他们不仅要能够设定清晰的目标和愿景，还要能够在面对困难和挫折时保持决心和激情。
这不仅体现在个人生活中，也体现在组织中。
无论是个体还是组织，从优秀到卓越的转变都需要坚定的信念、明确的价值观和长期主义的视野。
最后，我认为这本书的价值不仅在于它所提供的知识和见解，更在于它所激发的思考和行动。
它鼓励我们不仅仅满足于现状，而是要不断追求卓越，努力成为更好的自己。
无论是个人还是组织，我们都可以从这本书中获得启发和动力，为实现卓越的目标而努力奋斗。
《从优秀到卓越》读后感读书笔记五篇
《从优秀到卓越》读后感读书笔记五篇----WORD文档，下载后可编辑修改----篇一：《从优秀到卓越》读后感冰冻三尺非一日之寒，企业从优秀到卓越的跨越，都是经过了大量的积累，在有充分准备的基础上进行的变革。
“台上一分钟，台下十年功”。
没有对所从事事业的不断学习、创新、积淀的过程，就不可能在别人的眼中绽放出耀眼的光芒，都不可能创造出奇迹。
我们所看到的美好瞬间，背后都包含了艰辛的磨练和艰难的过程。
《从优秀到卓越》是美国作者吉姆柯林斯所著，这是柯林斯继《基业长青》之后又一管理力作，是一本关于“成功之后如何更成功”的著作。
柯林斯和他的21人工作研究小组运用半年时间把30多年间出现在《财富》500强排行榜上的企业进行逐一分析，从1435家公司中筛选出11家取得巨大成功的企业，并与那些实现跨越却并不能持久的公司(柯林斯称之为间接对照公司)或未能实现跨越的公司(柯林斯称之为直接对照公司)进行对照分析，发现了从优秀到卓越的内在机制和决定性因素。
作者具体围绕训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三方面展开分析。
他并没有以当事人的角度灌输给读者他自认为的信条，而是以第三者的理性来看待这件事情，以数据和事实说话。
公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否是朝阳行业没有关系，跟合并、收购等企业重组没有关系，跟技术变革没有太大的关系，而与管理者及其决策有根本的关系。
从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构”。
柯林斯为我们拨开迷雾：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想”，他们也“并不一定比我们更善于想出好点子”。
卓越企业的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越企业能把这些理念和原则坚持得更加彻底。
自工业社会以来，追求卓越注定成为每个企业家的梦想，卓越的企业也一直成为每个企业家效仿和追捧的对象。
在这本著作中，作者诠释了关于卓越的三个问题：一、为什么要从优秀做到卓越?当一滴水遇到海洋，慨叹海洋的广阔是因为她走过了小溪、江河，有了比较才知道什么是更大更广。
从优秀到卓越读书笔记
本文共有16084.5字，如对您有帮助，可购买打赏第一篇：从优秀到卓越读书笔记《从优秀到卓越》读书笔记长寿中学熊巧学习《从优秀到卓越》这部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的时候，感觉对读到的部分管理理念有了一些初浅的认识，于是稍稍总结了一下。
一、关于“帕卡德定律”（来自第三章《先人后事》）“帕卡德定律”说：没有那家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。
书中解释到：任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住好的员工，是永远寻找最优秀的人。
人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
那么，怎样才能成为“合适的雇员”呢？企业又应该如何找到这关乎超越的“合适的雇员”呢？我联想到粗略读过的《彼得原理》（管理学家劳伦斯.丁.彼得的作品）。
彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
”于是，员工成为“不合适的雇员”了。
在“彼得原理”的作用下，员工总是趋向于成为“不合适的雇员”。
那么让我们跳出这个原理的框框，思考一下如何尽量不让“合适的雇员”变为“不合适的雇员”的解决办法。
企业中的每一个人都会在职位上力求表现，但是是原地踏步一再留恋过去的成绩，还是有勇气开辟新的天地？如果是开辟新天地，又如何保证不成为不合适的人呢？从员工和组织两个角度来研究，要避开彼得原理的陷阱，从我工作的经验和观察来看，员工必须非常善于学习，随时随地保持强烈的学习欲望，对新事物的好奇心永不止息且勇于尝试。
员工不急于挤入高处不胜寒的阶层，而深刻领悟巧胜于早的哲理。
组织的领导和决策者要领悟，理想境界永远无法达到，明白管理要寻求满意解而不是最优解，运用建立学习型组织的策略以及不断进行工作轮换，员工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使组织中的成员素质不断革新。
回到《从优秀到卓越》，第三章结尾处总结到：“衡量某人是否‘合适人选’，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
从优秀到卓越读书笔记
从优秀到卓越读书笔记《从优秀到卓越》这本书是由吉姆·柯林斯所著，它探讨了企业如何从优秀走向卓越的转变过程。
柯林斯通过对大量公司的深入研究，总结出了一系列具有普遍意义的原则和方法，对于个人的成长和发展同样具有深刻的启示。
书中开篇就提出了一个引人深思的问题：“优秀是卓越的大敌。
”这意味着，当一个企业或个人满足于优秀的现状时，往往就失去了追求卓越的动力和决心。
优秀可能会带来一定的成功和满足感，但只有不断超越优秀，才能达到卓越的境界。
在研究中，柯林斯发现那些实现从优秀到卓越跨越的公司，都拥有一个“第五级经理人”。
他们兼具谦逊的品质和强大的决心，能够为了公司的长远利益而舍弃个人的荣耀。
他们将公司的成功视为自己的责任，而不是将个人的名利放在首位。
这种领导者能够在公司内部营造出一种积极向上的氛围，激励员工为共同的目标而努力。
“先人后事”是另一个重要的观点。
也就是说，在决定做什么之前，先找到合适的人。
卓越的公司首先关注的是人才的选拔和培养，他们坚信只有拥有优秀的人才，才能做出正确的决策和行动。
这些公司在招聘时非常严格，注重人才的内在品质和潜力，而不仅仅是他们的技能和经验。
一旦找到了合适的人，就会给予他们充分的信任和授权，让他们发挥自己的才能。
书中还提到了“刺猬理念”。
这要求企业或个人清晰地理解自己最擅长什么，最热爱什么，以及经济驱动因素是什么。
只有将这三个方面结合起来，才能找到自己的核心竞争力，专注于这一领域，从而实现卓越。
很多时候，我们试图在多个领域分散精力，结果往往是一事无成。
而那些卓越的公司和个人，都能够明确自己的“刺猬理念”，并坚持不懈地为之努力。
在实现从优秀到卓越的过程中，“飞轮效应”也起着关键作用。
企业就像一个巨大的飞轮，一开始推动它需要很大的力气，但只要持续不断地用力，当达到一个临界点后，飞轮就会凭借自身的惯性快速转动。
这意味着企业需要在长期的发展中，不断积累和坚持，通过一个个小的成功和改进，逐步推动企业向前发展。
《从优秀到卓越》内容简介及读书笔记
大师档案1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。
1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。
柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。
柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。
其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。
柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(Boulder)一家管理教学机构。
从优秀到卓越我想给你洗脑，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。
变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。
燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。
员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。
恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。
技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。
革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。
错、错、错，这些全错了。
很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序；他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来；他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系；恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的.但它只能在变革已经开始之后起作用；至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。
一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。
从优秀到卓越读书笔记
从优秀到卓越读书笔记《从优秀到卓越》是一本具有深远影响力的管理类书籍，作者吉姆·柯林斯通过对众多企业的深入研究，揭示了企业从优秀走向卓越的关键因素和路径。
书中首先强调了一个重要的观点：优秀是卓越的大敌。
许多企业在达到一定的优秀程度后，往往陷入自满和安逸，失去了继续前进的动力和决心。
而那些能够从优秀跨越到卓越的企业，通常都具备强烈的自我超越意识和危机意识。
“第五级经理人”是实现从优秀到卓越转变的核心要素之一。
他们兼具谦逊的品质和强大的决心，将个人的谦逊品质与职业上的高远意志相结合。
他们不是为了个人的名利而工作，而是全身心地投入到企业的发展中，为了实现企业的长期成功而默默奉献。
先人后事的理念也给我留下了深刻的印象。
在组建团队时，先找到合适的人，再决定做什么。
而不是先确定要做什么，然后再寻找合适的人。
优秀的团队成员是企业成功的基石，只有拥有了志同道合、能力出众的人才，企业才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
在面对技术变革时，书中指出，卓越的企业不是盲目地追逐技术的潮流，而是将技术视为实现企业目标的工具。
技术应该服务于企业的核心战略，而不是引领战略。
只有当技术与企业的发展战略相契合时，才能够发挥出最大的价值。
刺猬理念是书中另一个重要的概念。
企业需要找到自己最擅长、最有激情并且能够创造经济价值的核心业务，然后专注于这个核心，不断地深耕和优化。
这种专注和聚焦能够让企业在自己的领域内做到极致，从而形成独特的竞争优势。
同时，书中还提到了飞轮效应。
企业的发展就像推动一个巨大的飞轮，一开始需要付出巨大的努力，但只要坚持不懈，积累到一定程度后，飞轮就会凭借自身的惯性飞速旋转，带动企业实现跨越式的发展。
这就需要企业有长远的眼光和坚定的信念，不被短期的困难和挫折所动摇。
在企业文化方面，卓越的企业都拥有一种强烈而积极的文化。
这种文化不是挂在墙上的口号，而是深入到每一个员工内心的价值观和行为准则。
它能够激励员工为了共同的目标而努力奋斗，同时也能够吸引和留住优秀的人才。
从优秀到卓越读书笔记
从优秀到卓越读书笔记从优秀到卓越读书笔记锦集三篇当品读完一部作品后，你有什么领悟呢?是时候静下心来好好写写读书笔记了。
那么我们如何去写读书笔记呢?以下是作者收集整理的从优秀到卓越读书笔记锦集三篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
从优秀到卓越读书笔记篇1《从优秀到卓越》是某年中信出版社出版发行的图书，作者是(美国)吉姆·柯林斯。
《从优秀到卓越》是领导和管理学领域的经典之作，全书共272页，给读者带来了8条启示。
书中详细地介绍了，在企业由优秀到卓越的过程中，需要具备什么样的精神、什么样的信念、什么样的特质、什么样的行动。
书中的几个关键点让我印象深刻：1.真正伟大的思想往往源于看似平凡的灵感，伟大公司的创新和突破性技术一样重要。
2.人的价值观决定了人的行为，人的行为决定了企业的绩效。
3.坚持目标驱动和自我反省是实现从优秀到卓越的基石。
4.追求“三现主义”，在出现问题时立即采取行动。
5.领导就是管人，管人要管心，管心要交心，交心要真心。
6.领导者要学会说“不”，这样才能把精力放在更重要的事情上。
7.领导者要学会赞美，赞美是一种力量，赞美是一种武器。
8.领导者要学会倾听，倾听是一种能力，倾听是一种素质。
总之，《从优秀到卓越》是一本值得一读的书，它可以帮助我们更好地理解领导和管理，更好地理解人的行为和绩效之间的关系，更好地理解如何实现从优秀到卓越的转变。
从优秀到卓越读书笔记篇2[标题]：从优秀到卓越：深度解读卓越企业的七个法则[简介]：《从优秀到卓越》是一本揭示企业成长秘密的书籍，通过深度分析11家从优秀到卓越的企业，作者提出了企业成长的七个法则，为企业发展提供了有益的指导。
[七个法则]：1.坚持目标一致性：企业应保持战略目标和经营理念的一惯性，使所有员工都能明确企业的发展方向，从而形成强大的凝聚力。
2.消除官僚主义：企业应减少内部层级，简化流程，消除官僚主义，提高组织效率，激发员工的创新精神。
3.追求激情与使命：企业应让员工明白自己工作的意义和价值，激发员工的激情和使命感，从而形成强大的内驱力。
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大师档案1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。
1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。
柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。
柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。
其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。
柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(Boulder)一家管理教学机构。
从优秀到卓越我想给你洗脑，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。
变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。
燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。
员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。
恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。
技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。
革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。
错、错、错，这些全错了。
很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序；他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来；他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系；恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的.但它只能在变革已经开始之后起作用；至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。
一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。
这里，我们试图通过一个关于这本书的“微型词典”，来帮助读者理解这部关于企业成长的当代经典。
“伟大”（Ｇｒｅａｔ／Ｇｒｅａｔｎｅｓｓ）严格地说，柯林斯所说的“Ｇｒｅａｔ”和“Ｇｏｏｄ”都找不到一个对等的汉语。
这两个词都有很强的口语色彩，二者的区别可以从两句口语中看到：Ｉｔ＇ｓａｇｏｏｄｉｄｅａ（这是个不错的主意）和Ｉｔ＇ｓａｇｒｅａｔｉｄｅａ（这个主意太棒了）。
在柯林斯那里，ｇｏｏｄ是一个中性词，甚至有点贬意。
他说过，“ｇｏｏｄ是ｇｒｅａｔ的敌人”。
“ｇｏｏｄ”包含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思进取”、“自我感觉良好”等意思，而ｇｒｅａｔ则被赋予了“不甘于平庸”、“默默无闻但业绩辉煌”、“真人不露相”、“闷声发大财”等意思。
攀岩（ＲｏｃｋＣｌｉｍｂｉｎｇ）《从优秀到卓越》没有专门讲到“攀岩”，但“攀岩”却是这本书的重要的潜台词和背景语言。
这与柯林斯的个人经验直接相关。
柯林斯是美国知名的攀岩选手（他自称如果奥运会有攀岩比赛的话，他一定能作为美国攀岩队成员参加比赛），他强烈地感到，企业“从优秀到卓越”的过程如同一次攀岩。
在这个过程中，任何花招和取巧都是没有用的，真正需要的是勇气、坚韧和沉着。
不少人以为，一个由普通变得“伟大”的企业，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企业的成长就旗开得胜。
但柯林斯的研究小组发现：戏剧般的结果并非来自戏剧般的过程，那些实现了“从优秀到卓越”的公司，无一例外地都没有“奇迹般的时刻”。
他认为，变革与其说是一个手术，不如说是一个生长的过程，它不是一束耀眼的闪电或来自上苍的启示，而是持续不断的修炼对临时性修补的胜利。
想象一下攀岩的过程：一个攀岩者沿着陡峭的岩壁攀上了悬崖顶，这可以说是一个“奇迹”，但在创造这个“奇迹”的过程中，没有也不可能有什么奇招。
每个时刻都是决定性的——一步不慎就会满盘皆输甚至带来灭顶之灾，又都不是决定性的——成功地向上攀登一步，并不能保证下一步，更不能保证整个攀岩的成功。
暗中期待“奇迹般的时刻”和“一抓就灵”的手段，是一些成长性企业的领导者和管理者常有的心态。
而柯林斯的这本书有力地证明，“几乎所有关于怎样实现公司大规模变化的现行处方都不过是神话。
”飞轮效应（ｔｈｅＦｌｙｗｈｅｅｌＥｆｆｅｃｔ）要理解企业“从优秀到卓越”的艰难历程，柯林斯让读者想象一个直径约30米、厚3米、重约26吨的铁制的轮子。
柯林斯说，“这个飞轮就是你的公司”——一家带着各种积习、陈规而且业绩“尚可”的公司。
你的任务就是让这个沉重的轮子运转起来。
你尽力推，轮子稍稍动了一下，又推，再微微动一下。
面对这个推一下，稍稍动一下甚至纹丝不动的轮子，你极容易绝望——你把这种绝望称为“面对现实”。
但实现了“从优秀到卓越”的企业的领导人的特点是不轻言放弃，与此同时，他也决不幻想有什么神助出现。
他继续一点点地、几乎见不到成效地推，一圈，两圈……旁观者觉得他在做无用功，但他渐渐感到轮子有了一点惯性和“冲力”（ｍｏｍｅｎｔｕｍ）。
他继续推……一百圈，二百圈。
突然在某个时候，别人、连同他自己也惊奇地发现，轮子的转速明显加大了。
轮子自身的重量转化成一种自推力，终于疾速转起来了。
厄运循环（ＤｏｏｍＬｏｏｐ）“厄运循环”是飞轮效应的反面。
一些公司也想对现状进行变革，但他们不相信持续、成效呈加速度（开始后很长一段时间成效都不明显，直到最后才突然显著）发展的“飞轮效应”。
他们汲汲以求速效，他们喜欢声势浩大的动作——请著名的咨询公司来开处方，请来据说有巨大魄力的ＣＥＯ，在媒体上发布轮番轰炸的新闻……这些公司一直忘记了如何将巨大的重力转换成能自我驱动的惯性和冲力，对每一次大动作都寄予厚望，但每一次大动作都收效甚微。
“他们不是‘转飞轮’，而是陷入‘厄运循环’：令人失望的结果导致缺乏理解的反应，这又导致一个新的方向（新的领导，新的方向），而新的方向导致惯性和冲力的缺乏，没有冲力又导致令人失望的结果。
这是一个稳步下降的螺旋状过程。
那些经历过‘厄运循环’的人，知道它是怎样抽干一家公司的精神的。
”刺猬概念 ＴｈｅＨｅｄｇｅｈｏｇＣｏｎｃｅｐｔ古希腊诗人Ａｒｃｈｉｌｏｃｈｕｓ说过一句让后世的思想家反复提到的话：“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。
”狐狸生性狡猾，总是想出无数伎俩来克敌制胜，但它永远是一种弱势动物；刺猬看似无所作为，但凭其独有的防御能力，任何动物都奈何不了它。
柯林斯认为，企业和企业家也有狐狸型与刺猬型之分。
狐狸型企业总是业务头绪繁多，总是想着“应该做哪些事”，而刺猬型企业总是聚焦于自己能独当一面的业务，对它们来说，“做什么”的问题与“不做什么”的问题同样重要。
柯林斯发现，“从优秀到卓越”的企业都是刺猬型的，企业的领导人总是找到一个“凭一技之长而无穷”的“刺猬概念”。
他们常常问三个问题：一、我们最擅长的是什么（以及我们最不擅长什么）？哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标（利润多少，现金流量多大）？我们的核心人员最热衷于什么？尽可能清晰地回答这三个问题，你就会形成一个关于自己业务方向的“刺猬概念”。
这样的概念可能使你的企业脱颖而出。
“谁”（Ｗｈｏ）——而不是“哪儿”（Ｗｈｅｒｅ）仅有“刺猬概念”是不够的，没有合适的人，再好的刺猬概念也无法实施。
反过来，如果你的团队中只是一些思想涣散、对做事情无所热衷（做什么都行）或热衷于表面文章的人，你根本就无法完整地回答三个关键的问题，因而得不出一个刺猬概念。
柯林斯调查发现：“从优秀到卓越”的公司的领导人，在开始再造企业之前，不是从“哪儿”开始，而是从“谁”开始。
他把公司比作一个巴士，把企业领导人比作巴士司机。
领导人首先关心的不是向哪儿出发，而是“从让适当人上车、让不适当的人下车、让适当人坐在适当的位置上着手的”，“首先是人，然后才是方向。
”第五级领导（Ｌｅｖｅｌ5 Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）有人说，柯林斯的工作就是一种特殊的考古学——让业绩辉煌但鲜为人知的公司和公司领导人“出土”。
他颠覆的是卓越公司和卓越领导人的神话。
五年的潜心研究让他结识了一批很“土”的企业领导人。
他发现，“从优秀到卓越”的公司的领导人是一批与商业媒体上叱咤风云的商界精英完全不同的人。
以金百利－克拉克公司的ＣＥＯ达尔文·史密斯为例：这是一个形象黯淡的人。
不善言辞，性情羞怯，看上去毫无过人之处。
本来是公司的法律顾问的他，被推上了这家半死不活的公司ＣＥＯ的位置。
让他当ＣＥＯ的理由是：反正公司快完了，谁当ＣＥＯ都一样，这个熟悉法律的家伙说不定比别人更能处理公司破产后的善后工作。
当时他已身患癌症，就像这家公司一样。
然而，他在这个位置上一坐就是21年。
他本人的癌症奇迹般地好了，最重要的是，身患“癌症”的公司也奇迹般地完成了“从优秀到卓越”的转变，成了“世界上首屈一指的以纸张为基础的消费产品公司，在8类产品中有6类打败了宝洁公司，并且直接拥有了以前曾压倒自己的对手ＳｃｏｔｔＰａｐｅｒ公司。
对于其股东来说，达尔文·史密斯领导下的Ｋｉｍｂｅｒｌｙ－Ｃｌａｒｋ股票的回报率是市场的4倍，其业绩轻易地超过了像可口可乐、通用电气、惠普和3Ｍ这样的大公司。
”与那些“卓越的”、大名鼎鼎的企业领导不同，他们没有名气，没有个人魅力，“遇到成绩时看窗外，遇到问题时看镜子”。
做决策时，“卓越”ＣＥＯ往往有意无意地以媒体和公众为参照系，以个人的成就和形象为指向，第五级领导则尽可能与媒体和公众绝缘，总是以有利于股东和客户的利益为指向。
柯林斯认为，这种类型的领导是最高级（“第五级”）的领导。
其特点是个人谦卑与职业意志、外表的胆怯与深藏的雄心形成巨大的反差——“谦卑而执着，羞怯而无畏”。
只有他们才能带领企业完成“从优秀到卓越”的转变，他们不是“卓越”的领导，而是“伟大”的领导。
《从优秀到卓越》读书笔记——理念思考文学习《从优秀到卓越》这部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的时候，感觉对读到的部分管理理念有了一些初浅的认识，于是稍稍总结了一下。
一、关于“帕卡德定律”（来自第三章《先人后事》）“帕卡德定律”说：没有那家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。
书中解释到：任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住好的员工，是永远寻找最优秀的人。
人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
那么，怎样才能成为“合适的雇员”呢？企业又应该如何找到这关乎超越的“合适的雇员”呢？我联想到粗略读过的《彼得原理》（管理学家劳伦斯.丁.彼得的作品）。
彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。