建筑工程造价管理及控制

建筑工程造价管理及控制
[摘要]：工程项目是企业的主体，又是企业的基本经济细胞。

企业只有把管理的重点放在工程项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合成目标，进行项目成本控制，提高工程投资效应，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存，发展的空间。

施工项目管理是企业管理水平的体现和来源，直接维护和制约着企业的发展，是现代企业制度的重要组成部分。

[关键词]：建筑工程管理造价
一、现状
（一）违反工程项目建设的基本程序
目前，我国有的项目对工程造价实行行政指令直接管理，匆忙建立工程项目指挥部，急于施工，搞面子工程、政绩工程、“三边”工程（边决策、边设计、边施工），严重违反工程项目建设基本程序。

很多建设单位在没有做好必要准备的情况下，急于开工，却对投资额度的要求、建筑标准的把握、设计深度的审查、招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，造成施工中大幅变更设计，而对更改的必要性和合理性缺少相应的监督.对更改造成的损失没有相应的责任制约，致使工程造价难以得到有效的控制。

（二）施工单位虚报工程造价
目前，我国的建筑工程造价主要包括设备和工具的购置费，建筑安装工程费、工程建设及其他费用、预设费、建设期贷款利息、固
定资产投资方向调节税等。

设备和工具购置费用，根据工程项目设计文件的需要，由建设单位购置或自制。

建筑安装工程费用是指由建设单位支付给建筑安装施工单位的全部施工费用，主要包括建筑物的建造和相关清理、准备等工程的投资.需要安装设备的安装工程投资。

工程建设及其他费用是指从工程筹建起到工程竣工验收交付使用止的整个建设周期，除设备及工器具购置费用和建设安装工程费用外的，为保证工程建设顺利完成和交付使用后能够正常发挥效用而发生的各项费用。

然而，有的施工单位为了一定的经济利益，巧立名目、高套定额。

把定额中已综合考虑并包含在综合单价里的内容单独列项。

（三）施工现场管理混乱
项目监理在施工阶段的中心任务就是控制工程项目的造价、进度、质量，这三大目标相互关联、相互控制，监理工程师对三大目标中任何一项目标失去监控，就意味着对既定目标失去控制，也就是说失去了对造价的监控，质量与进度目标也就难以实现。

从项目的提出到项目的实现，始终贯穿着资金的运作。

此外，监理工程师始终离不开技术与经济的分析和对比，如果没有监理工程师来做这项工作，那么建设单位的委托监理就失去了最根本的意义。

为了取得目标控制的预期效果，监理工程师要从多个方面采取相应措施实施控制，其中，经济措施是目标控制的必要措施之一，如果没有监理工程师用经济措施来监理承包单位，投资目标同样也难以实现。

（四）索赔事件
由于土木工程项目建设的规模大、工期长、技术复杂，致使合同履行过程中必然存在众多的风险因素。

招标阶段业主与承包商已将某些风险因素予以适当考虑，但仍有很多是签约时双方无法预见的不确定因素，因而在合同工程的施工阶段，索赔就成为经常发生的现象。

索赔事件又可称之为干扰事件，既影响合同的正常履行，又对合同双方造成一定的损失。

产生索赔事件的发生主要是由业主违约，合同文件的错误、缺陷和合同的变更，监理工程师的某些错误，不可抗力事件的发生等四种原因造成。

二、工程造价管理和控制措施
（一）抓好合同管理，减少工程索赔
在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。

针对目前工程量清单报价，施工单位往往采取“低价中标，索赔赢利”的方式承揽工程。

作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能，经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。

另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。

（二）材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量的控制包括：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、
新工艺、新材料，在对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料-认真计量验收。

坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运。

降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，降低材料储备。

（三）人工费控制
从用工数量和用工来源方面进行控制。

第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安垒生产、文明施及零星用工下达指标到机组进行控制。

第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第四，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。

（四）机械费控制
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力求上一个项目买一批设备。

在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用；精简项目机构，降低间接成本；选配一专多能的复合型人才，降低管理
人员的费用；加强质量管理，控制质量成本。

有的项目一味追求高质量，追求1 00%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。

要避免这种倾向，首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识.不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标，第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。

合理使用资源，降低工期成本。

合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。

工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。

因此，在安排工期时.注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。