管理学在线作业及答案

第一大题：简答题

1、简述管理者的素质要求。

答：1、沟通能力. 2、协调能力.3、规划与统整能力.4、决策与执行能力.5、培训能力.6、统驭能力.

2、简述泰勒对科学管理理论的贡献。

答：一，强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动；二，强调建立明确的、量化的工作规范，并且将这种规范标准化；三，强调根据工作的标准化规范，对工人进行挑选和培训，提高工人的工作技能，以获得更好的工作业绩；四，强调管理者应该为下属的工作业绩负责，要求管理者做好预先的计划，建立明确的工作规范。

3、简述两种不同的社会责任观。

答：1）在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是

完全一致的；2) 在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容.

4、简述德尔菲法和头脑风暴法的异同点。

答：德尔菲法和头脑风暴法的异同点：第一、应用不同：德尔菲法主要用于技术预测、政策制订、经营管理、方案评估等；而头脑风暴法一般用于对战略性问题的探索；第二、专家选择的代表、人数不同：头脑风暴法专家选择缺乏代表性，易受权威、会议气氛和潮流等因素影响。所选专家人数为5~15人；而德尔菲法专家选择相对广泛，采用匿名征询的方式征求专家意见消除了专家会议调查法中专家易受权威、会议气氛和潮流等因素影响的缺陷。所选专家人数在15~50人；第三、获取专家意见的工具不同：德尔菲法运用编制调查表的方法，把调查表分发给受邀参加预测的专家。专家之间互不见面和联系，不受任何干扰独立地对调查表所提问题发表自己的意见；而头脑风暴法的会议一般采用“圆桌会议”的形式，进行即兴发言。第四、专家对问题的回答不同：运用德尔菲法的专家对调查表的提问有充分时间作出充分的论证、详细的说明或提出充足的依据；而头脑风暴法因为是即兴发言，因而普遍存在逻辑不严密、意见不全面、论证不充分等问题，同时易受表达能力的限制。第五、所用时间不同：德尔菲法要进行四轮的征询调查，所用时间通常比较长；而头脑风暴法的会议讨论的是时间一般为20~60分钟，如果讨论的问题较多，可以多召集几次会议。

5、简述计划编制的原则。

答：1、确定目标； 2、认清现在；3、研究过去；4、预测并有效地确定计划重要前提条件；5、拟定和选择可行性行动计划；6、制定主要计划；7、制定派生计划；8、制定预算，用预算使计划数字化。

6、简述扁平式组织结构和锥形组织结构形式的优缺点。

答：：扁平结构优缺点：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态；优点：1、层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小；2、有利于下属人员发挥积极性和创造性；3、管理成本低；

缺点：1、管理幅度增加，管理难度也加大； 2、下属提升机会减少。锥形组织结构

优缺点：

优点：（与“扁平结构”缺点相反）1、管理幅度减少，管理难度减少；2、下属提升机会增加；

缺点：（与“扁平结构”优点相反）1、管理层级多，信息的沟通与传递速度慢，信息失真度高；2、不利于下属人员发挥积极性和创造性；3、管理成本高。

7、简述沟通障碍的克服途径。

答：克服沟通障碍的途径：来自沟通主体的障碍主要有表达不清、编码不适当、惰性、时间紧迫和对沟通对象不了解或不信任等。因此，任何沟通主体在组织沟通时，都应坚持明确性原则，力求沟通形式的标准化，做到文字规范、措词严密、表达准确、中心突出、目的明确，避免使用方言土语或容易引起误解的言辞。

8、简述管理创新的内容。

答：1、观念创新；2、组织创新；3、制度创新；4、战略创新；5、文化创新；6、市场创新；7、技术创新；8、人力资源创新。

第二大题：论述题

1、试论管理的二重性原理

答：管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。它反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效的组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接的同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的基本目的。管理的自然属性管理是指管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；它与具体的生产方式和特定的社会制度无关。管理要处理人与自然的关系，要合理的组织社会生产力，故也称作管理的生产力属性。管理的社会属性是指,管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。它与生产关系和社会制度相联系.管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。也就是说，任何管理活动都是在特定的社会生产关系条件下进行的，都必然地要体现一定社会生产关系的特定要求，为特定的社会生产关系服务，从而实现其调节和维护社会生产关系的职能。所以，管理的社会属性也叫做管理的生产关系属性。管理的社会属性既是生产关系的体现，又反映和维护一定的社会生产关系，其性质取决于不同的社会经济关系和社会制度的性质。在不同的社会制度条件下，谁来监督、监督的目的和方式都会不同，因而也必然使管理活动具有不同的性质。

2、联系实际，谈谈如何加强管理伦理建设。

答：加强管理伦理建设，一方面，是由管理伦理在公共管理领域和管理过程中的特殊地位所决定的，而且，管理伦理对整个社会伦理乃至整个精神文化建设都起着至关重要的作用，对社会政治状况有着直接的作用和影响；另一方面，管理伦理研究尚处于起步阶段，有许多重大理论与实践问题有待研究、深化和解决。

1、加强管理伦理建设，有助于行政人员尽快确立适应社会主义市场经济发展的伦理观念。

2、加强管理伦理建设是行政体制自身健康运行与发展的要求。

3、加强管理伦理建设，有助于行政人员增强抵御腐朽伦理侵蚀的能力。结合我所工作的公司的实

际情况，为了让员工有好的伦理意识，每个新入职的员工都会要求参加反贪污受贿和员工商业道德规范的培训并且要求通过考试。在平常的工作中，公司也设置了不道德行为投诉热线，并且每年有不定期的关于企业伦理建设的审核，通过这些方式来加强企业的伦理建设并且取得了很好的效果。

3、结合实际，谈谈该如何利用双因素理论激励员工。

答：双因素理论又叫激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克?赫茨伯格提出来的，也叫“双因素激励理论”。双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。赫茨伯格对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。在科技飞速发展、竞争日趋激烈的今天，人才在企业生存发展中的作用愈来愈显得重要。可以说，人才是企业赖以生存发展的根本，尤其面对国内外市场竞争日益加剧的情况，企业在提高产品质量、加大产品技术含量的同时，必须十分重视对人才积极性和创造力的激励，把人才激励作为一项长期的持续的工作来策划。激励对于企业发展来说起着至关重要的推动作用，也是企业人力资源工作的核心内容。人们在平常工作时候表现出来的能力只是其整体能力的30%，如果通过激励作用，可以发挥到整体能力80%－90%，甚至超能量的发挥。因此，只有通过各种有效措施，最大限度的激励员工，才能充分地挖掘和发挥他们的内在潜力，使员工自觉自愿地为实现组织目标而奋斗，只有这样才能有效的完成企业的组织远景、不断地提高企业的市场竞争力。这样，企业也能在激烈的竞争中扎稳脚跟、有所建树。组织行为学认为，激励是一个系统过程。对于不同类型的人，企业要采取不同的、适合其要求的激励因素和激励措施，这样才能有效地组织并充分利用人力资源，达到人尽其才的目的。对于不同的发展阶段，企业要采取变化的、合适的激励因素和激励措施。保持激励的长期的有效性和高效性，使就职的员工充分地发挥其技术和才能。在实践中，企业要通过以下手段，实施激励机制，调动员工的积极性：1.采取有效措施，激发员工的社会责任感，以“事业”激励人。可以通过企业口号、宗旨等的宣传倡导，使企业的员工树立实现社会使命的责任感，使他们感觉到自己所从事的事业能够提供给他足够的空间来施展抱负，因而积极热情的投入到建设企业的事业中去。通过这些措施，可以激发任何一个人身上都载有的社会属性：社会责任感，同时这也是一种积极向上的企业文化的体现。当然，除了付诸于企业的口号，宗旨等等之外，还有很多其他的实现形式。

2.注意激励措施的多样化，物质和精神激励并重。现实中，有的企业老总没有认真思考和了解员工的内心需要，在激励时不分层次、不分对象、不分时期，都给予物质激励，形式太单一造成激励的边际效应逐年递减。老总们责怪员工要求太高，员工们则怨激励太单调，结果企业费时、费财进行了激励，员工们还不满意。按照马斯洛的需求层次论，人有生理、安全、社交、尊重、自我实现等层次的需求。而且这些需要是逐步递增的。

3.激励措施要因人而异，因时而异。企业对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取合适的激励措施，以达到激励职工的目的。激励A员工的方法不见得能激励B员工。需要是激励的基础，而不同员工的需要是不同的。因此，

能否了解、把握员工的需要是管理者面临的第一个挑战。许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。综上所述，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须结合本企业的实际，努力探索有效的激励机制，使员工充分发挥其技术和才能，调动员工的积极性和创造力，从而保持工作的有效性和高效率。

4、结合实际，谈谈集权与分权的均衡。

答：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性。所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。

集权和分权是两个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而绝对的分权则意味着将全部权力分散下方到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行操作层，这是，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。

因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。在实际管理工作中，在决策与指挥中保持一定的集权，而在具体的目标落实过程中做到分权会保证企业既能保持高效运作，又能具有充分的灵活性。

5、结合实际，谈谈预算控制改进。

答：预算控制模式有紧控制和松控制之分。预算紧控制的理念是，为员工确定具体的短期（通常是一年）目标，使之工作得更有效率。罗伯特安东尼认为，预算紧控制是指管理者的业绩主要根据报告期预算目标的完成程度来评估，它有以下一些特点：高层管理者重视，强调预算目标的实现；预算期内一般不对预算进行修正；关注预算具体项目的细节；不允许偏离预算目标；高层管理者重视与预算相关事项的交流。预算紧控制是较为传统的预算控制模式，它源于成本管理的标准成本法，以控制“偏差”为基础，即监测实际作业的产出与事先确定的目标之间的差异，然后进行控制行动以消除或减少偏差数额，它是标准成本控制思想从成本领域向其他作业领域的延伸。预算松控制是近年来国外企业逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一些大公司实施的“超越预算”模式。所谓“超越预算”。确切地说应该是超越预算紧控制，在该模式中预算主要用作沟通和计划的工具，每年管理人员会照样编制、复查、修订、批准预算，每年或每季会将实际业绩与预算比较，分析和解释差异，但是预算并不被视为是对预算执行者约束和评价的标准。随着经营环境和预测前提条件的改变，初始的预测和预算可以修改，预算目标没有达到并不意味着业绩不佳。预算松

控制源于人本主义的管理思想，其主要控制对象由紧控制中的内部组织单位和人员转向组织外部的环境变量。从世纪年代产生至今，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效。目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。但是从世纪年代以后，随着人们对组织行为问题的关注，国外理论界关于预算松、紧控制究竟孰优孰劣就一直在争论不休，其中的典型代表之一是，他通过实证研究发现，预算紧控制会导致工作紧张程度的加强；与上级关系恶化；同事关系恶化；大量财务数据操纵。同时他还发现，预算的松控制会产生完全相反的影响。另外一位代表则是的研究，他的结论与相反，在其所选取的样本中，他发现预算紧控制不会增加工作紧张，而且与更优的业绩相联系。至今，人们对不同预算控制模式的优劣仍存在着争论，这只能说明预算控制模式对企业绩效的影响取决于多种具体因素，如企业的经营特点、环境的不确定状况、其了控制机制的有效性以及企业文化、管理者的管理风格等，也就是说预算控制绩效是依据企业变量而权变的。一般而言，预算紧控制以目标的准确性、先进性和可控性为前提，因而更适合于较为稳定的经营环境和传统的层级组织。

世纪年代以后，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，企业经营的不稳定性明显增强，与此同时，许多更为先进的管理控制方法，如平衡计分卡、、标杆法、全面质量管理等相继出现，预算控制的优势正在减弱，而预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突却愈加明显，因而在新的经营环境中，特别是在我国企业强调预算紧控制的背景下，深刻认识预算紧控制的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。

第三大题：案例分析题

案例：EQ公司是从事利用火车、轮船进行的长途邮政运输。它存在的主要问题是：职工违章违规现象严重；运输的质量、安全性不高；出勤率低，伤、病假多。经过研究。EQ公司的领导决定打破职工的铁饭碗，用合同的形式与职工形成权利与义务的关系，并明确严重违章的责任，最严重的可除名、开除。在执行这项政策前，曾请示过上级，上级的答复是：先搞起来。可实施之后，与预想的差距很大，职工们怨言颇多，根本无法理解此项政策。虽然可以开出严重违纪的员工，但对其他职工起到的教育作用不大。

看到这个结果之后，EQ公司研究出台了另一项政策——“职工流动蓄水池”。对大错没有，小错不断的员工给予进入“蓄水池”的处理，即只拿基本生活费，每天照常上班，但没有任何任务分配，并进行职业培训和职业道德教育。一旦员工转变观念，表现积极即可重新“上岗”，这项政策实行几年内，进“蓄水池”待工的人数不到十人，不少人只待了几天就“上岗”了。职工们说，天天坐在单位里没事干，既在邻里、同事面前丢脸，对家里也不好交代，压力很大。后来大家都不愿进“蓄水池”，工作质量、劳动态度、纪律观念都有很大好转。

请结合案例分析：

1、超前领导决策为什么行不通？

答：首先，超前领导决策没有按照领导决策的原则和科学程序去做。在发现问题、确定目标环节上，调查不力，没有涉及真正的问题，对调查对象的认知也不够准确；在集思广益、拟制方案环节上，没有做到多方听取意见，也没有拟定多种可能性方案；在分析评估、方案选优环节上，没有确实进行评估，而是主要依靠主观臆断，领导者也没有起

到决策作用，而是静观其变，方案选择不力；在实施方案、反馈调节环节上，没有切实做到。其次，忽视了领导环境对领导活动的影响。在这个案例中，职工的工作习惯、思想认识是很重要的影响因素，决策时却没有考虑这些影响。

2、为什么一个“蓄水池”能使一个单位的情况大有好转？

答：首先，“蓄水池”是实施方案、反馈调节的后续，有了切实的调查和实践基础，真正发现了问题，拟制出了有用的方案；其次，“蓄水池”暴露了员工的真正“弱点”，有的放矢地防止员工违纪现象，它真正考虑了领导环境对领导活动的影响，抓住了职工的心理。

3、这个案例对你有什么启示？

答：在做决策是一定要严格按照科学决策步骤进行，并且其实做好每一环节。在做决策时，要有一定的超前性，但也要考虑到现实的基础和可行性，做好求证评估工作。在进行领导活动时还要考虑领导环境的影响，比如领导对象的心理等等。

第四大题：计算题

1、某企业生产电子产品，预计单位产品的市场价格为50元，固定成本6万元，单位

变动成本为30元。求该企业的盈亏平衡点；若企业目标利润为1万元，其销售量应达到多少？若企业达到最大产能5000时，其能获得的利润是多少？

答：1、该企业的盈亏平衡点：Q=F/(p-v)=60000/（50-30）=3000（台）销售收入为：S=3000*50=150000（元）

2、若企业目标利润为1万元，其销量应达到：Q=(60000+10000)/(50-30)=3500

（台）

3、若企业达到最大产能500时，其能获得的利润：（p-v）Q-F=(50-30)*5000-

60000=40000（元）