并购后整合方案.
合并后的并购整合计划
合并后的并购整合计划本合并后的并购整合计划（下称“本计划”）由以下参与方（下称“各方”）签署并生效：甲方（以下简称“甲方”）：地址：法定代表人：乙方（以下简称“乙方”）：地址：法定代表人：丙方（以下简称“丙方”）：地址：法定代表人：一、背景介绍1.1 甲方、乙方为并购交易的相关方，双方希望通过并购交易后的整合，实现资源优化配置，提升竞争力。
1.2 丙方作为本次并购交易后的整合管理机构，负责协助甲方和乙方进行整合工作的规划、执行和监督。
二、整合目标2.1 通过本次并购整合，实现业务协同，增强市场竞争力。
2.2 提高资源利用效率，实现降本增效。
2.3 加强组织协调，优化管理体系，提升管理水平。
三、整合计划3.1 丙方将结合甲方和乙方的实际情况，制定合并后的组织架构和人员调整方案，并提交甲方和乙方批准。
3.2 甲方和乙方将按照丙方提出的整合方案，协商确定各自的角色和具体职责，并在合理的时间内完成组织架构和人员调整。
3.3 丙方将负责协调甲方和乙方之间的业务整合，合理调配资源，确保业务的平稳过渡和顺利进行。
3.4 在整合过程中，甲方和乙方应积极配合丙方的工作，共同商讨解决可能出现的风险和问题，并予以合理解决。
四、保密条款4.1 甲方、乙方、丙方同意在本计划执行过程中确保保密，并在解约后继续承担保密义务。
4.2 本计划所涉及的商业秘密和信息，包括但不限于商业计划、财务信息、技术信息等，不得向任何第三方透露或披露。
五、争议解决5.1 本计划履行过程中如发生争议，各方应本着友好协商的原则解决，如不能协商解决，则提交至有管辖权的人民法院裁决。
5.2 本计划的解释和生效以中华人民共和国法律为准据。
六、生效和终止6.1 本计划自各方在下方签字盖章之日起生效，并持续有效直至完成整合工作。
6.2 在本计划生效期间，任何一方不得擅自解除或变更本计划，如有需要解除或变更，应经各方协商一致并签署补充协议。
各方确认，对本合并后的并购整合计划及相关条款已经充分阅读、理解，并自愿签署本合并后的并购整合计划。
并购整合方案
1.实现甲乙双方的资源整合，提高市场竞争力。
2.优化产业结构，拓展业务领域。
3.提高企业治理水平，提升企业价值。
三、并购原则
1.合法合规：确保并购过程符合国家法律法规及行业政策。
2.公平公正：确保并购双方在交易过程中的权益得到保障。
3.互利共赢：充分发挥双方优势，实现资源共享，促进共同发展。
业务整合
-分析双方业务优势，实现产品线、市场渠道的互补与协同。
-优化业务流程，提高运营效率，降低成本。
管理整合
-结合双方管理体系，建立高效、协调的管理架构。
-强化内部控制，提升企业治理水平。
文化整合
-尊重双方企业文化，促进文化交流与融合。
-塑造共同价值观，增强企业凝聚力和向心力。
五、风险管理
-法律风险：聘请专业法律顾问，确保并购活动合法合规。
六、风险管理
1.法律风险：严格遵守国家法律法规，确保并购过程合法合规。
2.财务风险：开展财务尽职调查，合理评估并购双方的财务状况，确保财务安全。
3.业务风险：分析行业发展趋势，评估并购双方的竞争实力，降低业务风险。
4.人事风险：关注员工心态，确保人力资源整合的顺利进行。
5.文化风险：加强企业文化建设，促进文化融合，降低文化冲突。
-沟通机制：建立有效的信息沟通渠道，确保并购过程中信息的及时、准确传递。
-合规培训：加强并购团队的合规意识，定期开展合规培训，确保并购行为合法合规。
-应急预案：制定详细的应急预案，针对潜在风险制定预防与应对措施。
七、结论
七、保障措施
1.建立专业团队：组建一支经验丰富、专业素质高的并购团队，负责并购全过程的策划与实施。
2.加强沟通协调：建立双方沟通机制，确保信息畅通，及时解决并购过程中出现的问题。
并购双方财务整合措施
并购双方财务整合措施并购是指一个公司通过购买另一个公司的股权或资产，以实现扩大规模、增强竞争力和提高市场份额的战略行为。
在并购过程中，双方需要进行财务整合，以实现资源共享、业务整合和价值最大化。
以下是一些财务整合措施，可以帮助双方成功实现并购目标。
1.制定并执行财务整合计划：在并购完成后，双方需要制定一个详细的财务整合计划，明确整合的目标、时间表和责任人。
该计划应包括财务报告合并、财务流程整合、财务团队协调等方面的内容，并且应该定期进行评估和调整。
2.整合财务系统和流程：为了实现财务数据的一体化管理，双方需要整合各自的财务系统和流程。
这包括统一会计准则、财务报告格式和审计程序，确保财务数据的准确性和一致性。
3.整合财务团队和人员：并购后，双方需要整合各自的财务团队和人员。
这包括评估各个职位的重要性和必要性，重新安排工作职责和组织结构，以确保整个财务团队的高效协作和顺畅运作。
4.优化资金管理和资金结构：并购后，双方需要重新评估资金需求和资金结构，优化资金管理。
这包括整合现金流、优化融资结构、降低财务成本等方面的内容，以提高资金利用效率和降低财务风险。
5.整合税务筹划和税务政策：并购后，双方需要重新评估税务筹划和税务政策，以最大程度地降低税务风险和税务成本。
这包括优化税务结构、合理规避税务风险、主动申请税务减免等方面的内容。
6.加强内部控制和风险管理：并购后，双方需要加强内部控制和风险管理，以防止潜在的财务风险和损失。
这包括建立完善的内部控制制度、加强风险识别和评估、加强监督和审计等方面的内容。
7.加强财务分析和业绩评估：并购后，双方需要加强财务分析和业绩评估，以及时发现和解决潜在的财务问题。
这包括建立有效的财务分析体系、定期进行业绩评估和财务报告分析、制定相应的整改措施等方面的内容。
8.加强沟通和协调：并购后，双方需要加强沟通和协调，以确保财务整合的顺利进行。
这包括定期召开财务会议、建立跨部门协作机制、加强信息共享和沟通等方面的内容，以促进财务整合的成功实施。
并购促进整合发展措施方案
并购促进整合发展措施方案引言随着经济全球化的加快和市场竞争的加剧，企业进行并购已经成为实现快速发展和产业整合的重要手段。
然而，由于企业间文化差异、组织结构冲突、资源整合困难等问题，许多并购项目无法实现预期效益。
为了促进并购后的企业整合发展，我们需要制定有效的措施方案。
本文将重点介绍并购后整合发展的措施方案，包括完善管理制度、优化组织架构、加强文化融合、提升员工素质等方面。
一、完善管理制度在并购后，原有的管理制度可能会面临新的挑战，因此需要对现有制度进行完善。
具体措施如下：1. 设立并购管理部门：建立一个专门负责并购项目管理的部门，负责统筹协调各个环节。
2. 成立并购管理委员会：由高级管理人员组成的委员会，负责制定并购策略、监督并购实施、解决并购过程中的问题。
3. 完善绩效考核体系：根据并购后企业的整合目标，调整原有的绩效考核体系，确保员工的奖惩与企业整体目标保持一致。
二、优化组织架构并购后的企业通常需要优化组织架构，以实现资源整合、流程优化和效率提升。
具体措施如下：1. 重组部门和岗位：将相似职能的部门进行整合，合理安排岗位设置，避免资源浪费和重复劳动。
2. 设立矩阵化管理：在必要时，采用矩阵化管理模式，通过项目组的方式进行跨部门协作，提高沟通效率和决策速度。
3. 建立协同工作平台：通过信息化手段，搭建协同工作平台，实现各部门之间的信息共享和协同办公。
三、加强文化融合文化差异是并购过程中的重要挑战之一，为了促进文化融合，需要采取以下措施：1. 建立文化交流渠道：通过定期举办文化交流活动、组织团队合作等方式，加强不同文化间的理解和融合。
2. 提供文化融合培训：对于并购后的员工，提供相关的文化融合培训，帮助员工理解并适应新的文化环境。
3. 创造共同价值观：通过共同制定企业的核心价值观，帮助员工找到共同的价值追求，增强凝聚力。
四、提升员工素质并购后，提升员工的素质是企业整合发展的关键。
具体措施如下：1. 通过培训提升技能：根据企业的需求，开展相关的技能培训，提高员工的专业素质和综合能力。
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
公司并购重组后的整合方案的设计与实施一、设计整合方案1.明确整合目标和策略首先，公司应当明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的公司定位、市场规模和竞争优势，并制定相应的整合策略，如产品线整合、资源整合等。
2.整合团队的建立和任务划分公司应当组建专门的整合团队，由各个职能部门的负责人和专业人士组成，负责制定整体整合方案和具体的任务划分，以及监督整合过程的执行。
3.资源整合的规划在整合方案中，公司需要对各类资源进行规划和整合，包括人力资源、资本资源、技术资源等。
公司需要清楚地了解并购方的现有资源和能力，以便更好地整合和利用这些资源。
4.组织结构调整在整合方案中，公司需要对组织结构进行调整。
这包括职能部门的整合、人员的合并与优化、岗位职责的重新规划等方面。
通过组织结构调整，可以实现人员的合理配置和任务的协调配合。
5.文化融合的规划文化融合是整合过程中一个非常重要的方面。
公司需要对两个合并方的文化进行分析并规划文化融合的策略，包括价值观的统一、行为规范的统一、内部沟通的畅通等方面。
二、实施整合方案1.人员协调与沟通整合过程中，公司需要进行人力资源的协调与沟通，确保各个部门和人员的合理配合。
这包括制定相关的沟通计划和机制，确保信息的畅通流动，消除冲突和不确定性。
2.知识转移与培训整合过程中，公司需要进行知识转移和培训，确保组织内部的知识和经验能够得到传承和应用。
这包括制定知识转移计划、培训计划和评估方案，以及监督培训过程的执行和效果的评估。
3.系统和流程的整合整合过程中，公司需要进行系统和流程的整合，确保各个部门和职能的协同配合。
这包括对现有系统和流程进行评估和调整，以满足整合后的需求，并制定相关的实施计划和时间表。
4.绩效管理和激励机制整合过程中，公司需要进行绩效管理和激励机制的规划和设计，以激励和保留优秀的员工，保持组织的稳定和发展。
这包括制定绩效评估体系、激励政策和奖励机制等方面。
5.监督与评估整合过程的监督与评估是整个过程的关键环节。
并购后的融合工作
并购后的融合工作标题：并购后的融合工作引言概述：并购是企业发展中常见的一种战略手段，通过并购可以实现资源整合、市场扩张等目标。
然而，并购完成后，如何进行有效的融合工作，将两个独立的企业整合成一个高效运作的整体，是一个重要的挑战。
本文将从五个大点来阐述并购后的融合工作，包括文化融合、组织架构整合、业务流程整合、人员管理和沟通协调。
正文内容：1. 文化融合1.1 共同价值观的建立：通过明确企业的核心价值观，制定共同的企业文化，使并购后的企业员工能够有共同的目标和价值观。
1.2 文化差异的化解：认识到不同企业文化之间的差异，通过沟通和交流，解决文化冲突，促进员工之间的理解和融洽。
1.3 文化融合的阶段性计划：制定文化融合的具体计划和时间表，分阶段进行，逐步推进。
2. 组织架构整合2.1 合并冗余职位：对于重复的职位和岗位，进行评估和整合，避免资源浪费。
2.2 设立合适的管理层：确定并购后的组织结构，设立合适的管理层，明确各个层级的职责和权限。
2.3 人员流动和培训：对于并购后的员工，进行人员流动和培训，使其适应新的组织架构和工作方式。
3. 业务流程整合3.1 业务流程的评估和优化：对并购后的业务流程进行评估，找出重复和冗余的环节，进行优化和整合。
3.2 信息系统的整合：整合并购双方的信息系统，确保数据的顺畅流动和共享。
3.3 业务流程的标准化：制定统一的业务流程标准，确保并购后的企业能够高效运作。
4. 人员管理4.1 人员激励机制：制定合理的激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
4.2 岗位调整和晋升：对于并购后的员工，进行岗位调整和晋升，激发其工作动力。
4.3 培养和发展人才：通过培训和发展计划，提升员工的能力和素质，为企业的发展提供人才支持。
5. 沟通协调5.1 高效的沟通渠道：建立高效的沟通渠道，确保信息的畅通和及时传递。
5.2 沟通文化的建立：鼓励开放、透明和互动的沟通文化，促进员工之间的交流和合作。
并购后如何有效整合企业资源
并购后如何有效整合企业资源在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略发展的重要手段。
然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，如果不能有效地整合企业资源，可能会导致并购的失败，无法实现预期的协同效应和价值创造。
那么，如何在并购后成功地整合企业资源呢？首先，要明确整合的目标和战略。
在并购完成之前，就应该对整合的目标有清晰的认识，这包括确定希望通过整合实现的长期业务目标、财务目标和战略定位。
例如，是希望通过并购扩大市场份额、降低成本、拓展产品线，还是进入新的地理区域？明确的目标将为后续的整合工作提供方向和指导。
人力资源的整合是关键的一环。
这涉及到对双方员工的评估、调配和培训。
对于关键岗位的人员，要进行妥善的安排，以确保业务的连续性。
同时，要建立有效的沟通机制，让员工了解并购后的战略和发展方向，减少他们的不安和疑虑。
例如，可以组织员工大会、部门会议等，向员工传达公司的整合计划和对他们的期望。
文化的融合也是不容忽视的问题。
不同企业往往有不同的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
如果不能妥善处理文化差异，可能会引发内部冲突，影响整合的效果。
在整合过程中，要尊重双方的文化，寻找共同的价值观和文化元素，通过培训、团队建设等活动促进文化的融合。
比如，一家注重创新和冒险的企业并购了一家较为保守和稳健的企业，可以在保持各自优势的基础上，培养一种既鼓励创新又注重风险控制的新文化。
业务流程的整合对于提高效率和协同效应至关重要。
对双方的业务流程进行全面的梳理和优化，去除重复的环节，实现资源的合理配置。
比如，在采购、生产、销售等环节，可以通过整合供应链、优化生产布局等方式降低成本、提高效率。
同时，要建立统一的信息系统，实现数据的共享和流通，提高决策的科学性和及时性。
财务资源的整合也是一项重要任务。
包括整合财务报表、资金管理、预算编制等方面。
要对双方的财务状况进行全面的评估，制定合理的财务整合计划，优化资金配置，降低财务风险。
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没有哪两笔并购交易的整合能采取同一种方式、确定同样的优先事项或设定完全一致的时间进度。
不过，成功的并购整合却有一些通用的法则。
成功的整合是规避并购风险并实现潜在价值的关键环节，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。
为了使整合获得更加理想的效果，提高并购交易的可控性，我们在多年实践的基础上总结了以下10条法则：法则1：明确交易主题每项兼并收购都要有一个深思熟虑的交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业的核心战略。
比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显的领先地位”。
通过明确的交易主题，我们可以发现并购的利润来源和潜在风险，并引导企业采取相应的措施走向成功。
可以这么说，是否设定明确的交易主题是训练有素与初出茅庐的收购者之间的本质差距。
在确定交易主题之后，企业就要根据其中的关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外的目标上。
比如建立一个销售团队或者制定一个“订单—收款”的业务流程，以便企业的每个员工都能理解并付诸实施。
整合团队应充分了解自己的职责，并从一开始就对创造的预期价值进行自下而上的预估。
这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。
法则2：根据交易性质制定整合方案任何进行并购的企业都必须明确这笔交易最终是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠的业务领域进行扩张）还是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。
因为“规模还是范围”这个问题影响到许多后续的决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分的独立性、怎样安排组织结构，以及如何管理企业文化的整合流程等。
扩大规模的交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报的速度相对较快。
而扩大范围的交易则通常是为了创造额外收益，但是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。
无论进行哪种交易都应具备充分的依据，并且要根据交易的性质来设计整合方案，反向操作是行不通的。
2008年，惠普购买了EDS公司。
近期，戴尔宣布了对佩罗系统（PerotSystems）的收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司的员工至少将增加一倍。
很显然，这些都是以扩大范围为目的的交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高的业务，而且这些计算机硬件公司都需要做好充分的准备来开展不同于以往的整合。
设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用的那套原则与流程来收购EDS，这场交易可能会变得十分复杂法则3：迅速解决权职与人员问题新的组织架构应该与交易主题以及合并后公司的新愿景相契合。
在组建高层管理团队时，不妨为你自己设定一个比较紧迫的时间期限并坚持完成。
所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重的人事任免雪上加霜。
此外，在宣布人事任命以前往往是公司最脆弱的时期，竞争对手会积极拉拢你的客户和员工。
你越早选定新任领导层，就能越快组建下属团队、越快阻止人才和客户流失、越快启动整合。
拖延只会导致关于人事任免的无止境争辩，以及花时间对付猎头公司的电话。
在实际的并购活动中，拖延关键人事决策而导致严重后果的现象比比皆是。
比如，2001年，当通用电气金融服务公司（GECapital）决定收购美国海勒金融公司（Heller Financial）时，就表示要对海勒裁员35%以保证交易切实可行。
然而，通用并没有迅速决定哪些员工将被留用。
因此，一批精英未等到结果宣布就纷纷跳槽，其中几个甚至在第二年帮助美林证券（MerrillLynch）设立了中间市场业务部，与通用相抗衡。
法则4：在宣布交易的同时启动整合最理想的整合流程始于收购方宣布交易之前。
交易一旦公开，有几个优先事项必须立即予以处理：确认需要在交易结束前完成的每一件事；尽可能多地做出重要决策，确保在交易结束后迅速开展工作；尽快让高层管理团队和员工就位，但也不要以牺牲客观性或省略必要的流程为代价。
在这一环节，成立一支独立的“清理”团队是个有效的方法。
可以通过保密协议和其他法律条款使这个团队有权查阅机密数据，否则他们将无法获悉这些信息。
他们的工作能确保整合在交易结束时顺利而迅速地展开。
2006年末，作为机票全球分销系统加利略公司（Galileo）的母公司，Travelport 宣布计划并购加利略的竞争对手Worldspan公司。
在静候欧盟委员会做出最终批复的同时，双方共同成立了一个“清理”小组来处理人员与技术方面的关键事宜。
当监管部门批准后，整合工作随即启动，这就无需再花费数周来收集必要的数据并匆忙制定关键决策。
法则5：以“鼓点决策”管理整合为了管理整合，公司可以不断地设计出各种模板和流程，但项目管理办公室机制层层批复的官僚作风和冗杂的文书工作会使人们偏离关键问题，耗费原本应用于整合的精力，挫伤各方士气。
要想解决这个问题，最有效的方法莫过于成立一个“决策管理办公室”，同时组建整合工作领导小组。
它们的主要职责是保证决策指导小组和各具体工作团队集中精力处理创造价值的关键决策。
决策管理办公室和整合工作领导小组共同编制决策路线图，并以“鼓点决策”的方法管理组织，确保每项决策都是在恰当的时间，由合适的人员在充分利用现有信息的基础上所制定的。
在初始阶段，整合工作组的领导可以梳理一遍他们所负责的财务和非财务方面的绩效目标及其完成期限。
这有助于确认为达成目标而必须做出的关键决策，以及决策的时间点和先后顺序。
一家全球的消费品公司正是采用了这一方法，在近期超额达成了其协同效应目标的40%，并且比原计划提前完成，同时还留住了75%的高级人才。
法则6：精选整合团队的领导小组决策管理办公室要由一个强大的领导者来管理。
他需要具备足够的权威将决策归类、协调工作组并掌控进度。
被选中的人必须擅长战略、内容以及流程。
理想的情况是这个人和其他工作组的领导将花费90%的时间用于整合。
考虑到在整合过程中保证基础业务业绩的重要性，企业可以任命本土或某职能部门的第二把手来负责整合团队。
在此期间，其原有职责可由第一把手来接管。
法则7：致力于一种文化每个组织都有自己的文化，即一系列管理员工日常行为和交流的准则、价值观与预期。
如何处理企业文化，几乎是每项兼并收购都无法回避的巨大挑战之一。
一般而言，收购者希望保留自己的文化。
只有在少数情况下，收购方会希望将目标公司的文化融入本公司。
不过，无论是哪种情况，你都要致力于一种你希望在整合中凸显的文化，与大家讨论并付诸实践。
不管你最终选择哪种企业文化，自CEO以下的所有管理层都要积极参与管理这种文化。
你可以设计津贴和福利制度来奖励需要倡导的行为，组织架构和决策原则的建立也须与期望中的文化相一致。
公司领导者还应当抓住每个机会身体力行，树立榜样。
同时，他们还要在决定留下哪些员工时仔细考虑他们是否与新文化相符、是否会支持并遵从这一新的企业文化。
嘉吉作物营养公司（Cargill Crop Nutrition）收购了IMC环球公司（IMC Global），成立了全球领先的化肥企业Mosaic。
来自嘉吉的新任CEO很早就意识到，对于这个羽翼未丰的新公司而言，保留IMC的员工并建立同一的企业文化至关重要。
与两家公司20位高管的一对一会谈和对高管团队的调研都凸显出两家企业文化间的差异。
嘉吉遵循的是以最终达成共识为导向的决策流程，而IMC奉行的决策方式则更为精简且强调速度。
最终，前者被选定为新公司的企业文化。
由于具备了对两家公司文化差异的初步认识，这位CEO顺利选出了可以强化嘉吉文化的管理者。
嘉吉的管理层还耐心地向新员工解释其决策系统的优越性，而不是一味简单地强制推行。
其效果是，经双方共同组建的整合团队预测，最终产生的协同效益将是尽职调查预计的2倍。
法则8：赢得人心兼并收购令交易双方的员工人心惶惶，他们并不知道交易到底意味着什么。
这时，他们最想知道自己是否能够以及如何适应新的组织。
所以，你必须在公司内部“宣传”这笔交易，而不仅仅只针对股东和客户。
在全球饮料巨头英博（InBev）收购美国的标志性品牌安海斯－布希（Anheuser-Busch）的整合流程初期，领导团队就集中精力以最有效的方式向安海斯－布希的经理和员工介绍英博的长期全球战略。
英博专门为美国公司度身设计的“梦想－人才－文化”的使命陈述，强调了客户与产品的价值，也是英博强大的管理工具之一。
英博把这一理念介绍给安海斯－布希的全体员工，以激发他们对未来的憧憬。
此外，保证信息的一致性也非常重要。
如果你收购的是一家较小的公司，而且这笔交易的主要目的在于降低成本，那么不要在第一次员工大会上过分强调“并购是两家公司的最佳选择”。
比较明智的做法是把重点放在这笔交易会为员工创造怎样的前景，而不是将给公司带来多大的协同效益。
因为“协同效益”往往意味着薪金缩水以及其他诸多影响，而员工们都能意识到这一点。
法则9：保持基础业务的发展员工很容易受两家公司并购的影响而分散精力，因为公司的发展前景，包括工作岗位与员工的职业生涯，似乎都操控在整合工作团队的手中。
如果此时管理层任凭自己和整个公司分散精力的话，两家企业的基础业务都会蒙受损失。
虽然因为整合是当下的主要任务，但是一心不可二用。
如果每个人都想要在兼顾基础业务的同时参与整合，那么他们可能做不好任何一项工作。
CEO必须在此刻就定下基调，他（她）的大部分时间应该分配给基础业务并时刻保持对现有客户的关注。
CEO以下至少90%的员工都应该侧重于基础业务，通过明确目标与制定激励措施来保持业务的运转。
在委派第二把手掌管整合的同时，他们的老板应该确保基础业务维持现有的发展势头。
特别要注意的是，必须把客户的需要放在首位，并积极与客户和股东进行沟通。
尤其在组织体系发生改变导致客户对沟通对象有所混淆时，这一点就显得更加重要。
同时，还要设定一个紧凑的整合时间表，为最后时刻的来临倒计时。
到那一天，整合的主要目标要全部完成，两家公司开始真正合二为一。
此外，企业还要密切监控销售漏斗、员工流失率以及呼叫中心电话量等主要指标，这样能够有效把握基础业务在整个整合流程中的发展势头，从而确保整合工作的顺利开展。
奥兰国际（Olam International）是一家全球领先的农产品供应企业，年收入达60亿美元。
它在进行一系列收购时就成功保持了其基础业务的增长。
2007年，奥兰收购了昆士兰棉花（Queensland Cotton）在美国、澳大利亚和巴西的贸易、存储及轧棉业务。
在任命昆士兰棉花的核心团队继续负责核心业务的同时，奥兰成立了一支由双方员工共同组成的独立团队来管理整合。
这一举措帮助公司安然度过了由澳大利亚干旱造成的困难时期，也令公司在巴西和美国的业务增长超出市场平均水平。
在2009财年，这项并购贡献了总销售额的16%、总利润的23%，使公司自1990年以来的利润年复合增长率达到了45%。