案例 企业并购文化整合的操作方案
企业并购重组及资源整合案例分享
汇报人：可编辑
2023-12-27
CONTENTS
• 企业并购重组概述 • 企业并购重组的动因与风险 • 企业并购重组的流程 • 企业资源整合策略 • 企业并购重组及资源整合案例
分析 • 企业并购重组及资源整合的未
来趋势
01
企业并购重组概述
定义与特点
定义
复杂性
企业并购重组是指企业通过合并、收购、 资产剥离等方式，实现企业资源重新配置 和优化，提升企业竞争力和市场地位。
提升市场份额
通过并购重组，企业可以快速扩大市场份 额，提高市场地位和竞争力。
实现资源共享
并购重组有助于企业实现资源共享，优化 资源配置，提高资源利用效率。
提升管理效率
并购重组可以引入先进的管理理念和方法 ，提升企业管理水平和效率。
降低成本
并购重组有助于企业实现规模经济，降低 生产成本和管理成本。
并购重组的分类
数字化转型已成为企业发展的必然趋 势，通过并购重组及资源整合，企业 可以加速数字化转型进程，提高生产 效率、降低成本、优化供应链管理。
数字化转型将促进企业实现智能化生 产、个性化定制、网络化营销等新模 式，提升企业核心竞争力。
国际并购活跃
随着全球经济一体化的深入发展，国际并购已成为企业快速拓展市场、获取先进技术和管理经验的重 要途径。
融资风险
并购重组需要大量的资金支持，如果企业融资渠道不畅或 融资成本过高，可能导致并购失败或产生财务危机。
整合风险
并购重组后，企业需要将目标公司与现有业务进行整合， 如果整合不当，可能导致业务混乱、效率降低和资源浪费 。
法律风险
并购重组涉及的法律问题较多，如果企业不熟悉相关法律 法规或操作不当，可能导致法律纠纷和损失。
跨国并购中的文化整合案例
基于评估结果的调整与优化
加强跨文化培训
针对沟通障碍，开展跨文化培训，提 高员工对不同文化的理解和接纳能力
。
建立文化整合长效机制
设立专门的文化整合小组，负责持续 跟进文化整合进展，确保文化整合工
作深入推进。
落实文化整合计划
根据效果评估结果，制定详细的文化 整合计划，明确阶段性目标、责任人 和执行时间。
04
文化整合效果评估与02
03
调查问卷
针对并购后公司员工，设 计问卷收集员工对于企业 文化整合的认同度、满意 度和参与度等信息。
深度访谈
与并购双方管理层、员工 代表进行深度交流，了解 他们对文化整合过程的看 法、建议。
数据分析
对比并购前后公司业绩数 据、员工流动率等，量化 评估文化整合效果。
效果评估结果
员工认同度提高
通过调查问卷发现，大部分员工 对新的企业文化表示认同，认为 并购后的企业文化更具包容性和
创新性。
业绩稳步提升
数据分析显示，并购后公司业绩稳 步提升，市场份额和盈利能力均有 所增强。
仍存在改进空间
深度访谈中发现，部分管理层认为 在文化整合过程中，双方沟通仍存 在障碍，需进一步加强。
文化差异评估
通过对比分析、专家评估等方法，对目标企业与本国企业在文化方面的差异进行定量和定 性评估。这有助于企业制定针对性的文化整合策略。
制定文化整合计划
根据文化差异评估结果，制定详细的文化整合计划，包括文化培训、跨文化沟通机制建设 、企业文化融合等方面。这有助于企业在并购后迅速实现文化整合，提高整体运营效率。
法律法规差异
不同国家的法律法规体系存在差异，包括商法、劳动法、知识产权法等 领域。在跨国并购中，企业需要了解目标国家的法律法规，以便合规经 营。
跨国并购中的文化整合_上汽双龙并购案例跨文化剖析
２９７《商场现代化》２００７年８月（上旬刊）总第５１１期一、引言随着经济全球化的迅猛发展，国际间的跨国企业并购浪潮正在席卷全球，国际上众多知名的跨国公司不断地利用并购这种手段来实现企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润进而提高国际竞争力的目标。
与此同时，一批知名的中国企业如海尔、ＴＣＬ、联想等也开始顺应国际潮流，纷纷走出国门，以收购兼并的形式到海外经营。
虽然１＋１＞２的期望值如此诱人，但从西方国家大量并购交易的结果来看，大部分的跨国兼并并没有产生预期的协同效应，实现预期的商业价值。
Ｊａｃｋ Ｐｒｏｕｔｙ在总结当今并购的“７０／７０现象”时指出：当今世界上７０％的并购后企业未能实现期望的商业价值， ７０％的失败源于并购后的整合过程，其中企业文化的冲突与整合失败是其中的重要原因之一。
无独有偶，全球著名咨询公司麦肯锡对２０００年～２００４年间并购失败的案例研究发现，所有失败的并购有５０％跟人有关，包括沟通不良和文化差异。
由此可见，文化是企业管理模式变化的巨大障碍，也是企业并购失败的罪魁祸首，处理好文化整合是并购成功的关键。
作为“中国汽车业海外收购的第一案”， 上汽收购韩国双龙汽车以来的罢工风潮受到外界广泛关注。
笔者以独特的跨文化视角对上汽收购双龙后频发的罢工风潮作了深入的剖析，阐述了上汽双龙罢工风潮的症结所在，并由此提出跨国并购后的文化整合建议，对于加深理解跨国并购或跨国公司管理与跨文化沟通能力的紧密关系和中国企业成功实施走出去战略都有着重要的现实意义。
二、上汽双龙罢工症结的跨文化剖析２００５年１月２７日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车４８．９２％的股份，正式成为其第一大股东。
此后，来自双龙工会的反对浪潮始终没有平息，在并购以来一年半的时间内，上汽先后经历了三次双龙工会罢工，缺乏国际化经验的上汽正饱受双龙罢工事件的困扰。
双龙工会几次罢工是否与收购案有直接的关联，与文化冲突是否也有直接的关系，通过跨文化视角分析，我们可以将上汽双龙工会频频组织罢工症结归纳为以下五种理由。
成功的并购案例分析_企业并购中的案例分析
成功的并购案例分析_企业并购中的案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析看吉利如何“蛇吞象”当来到沃尔沃比利时根特工厂参观时，沃尔沃公关经理马克德梅说道：“沃尔沃是中国工厂，欢迎回家!”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
企业并购的文化冲突及整合策略——以明基收购西门子手机业务为例
情绪不满 ， 员工 间接 反应 是消极 怠工 ， 降低对新组织 的忠诚度 ， 丧失 工 作 的积极性 ， 降低 工作效 率 。因此 ， 在整 合过程 中要尊 重对方的业 务
行为 ， 特别是对方好 的做 法和行为准则 。
一
Ｅ Ｍ ａ ｎ ａｇ ｍ ｅ ｎ ｔｒ ｅ ｓｅ ａ ｒ ｃ ｈ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍ ｉ Ｂ ｄ ｅ
… — … ．… — … …
一
企业并购的文化冲突及整合策略
以 明基 收 购 西 门子 手机 业务 为 例
口 孙静 敏
（ 华南农 业 大学 公 共 管理 学院 广 东 广 州 ５ １Байду номын сангаас０ ６ ４ ２ ）
二、 分析 明基 并购 西门子面临的文化差异 中国企业迈 出国门的第一步所面临 的挑战就是文化差 异。 明基和
注 重整合 的速度与融合 。 执行整合计划 ， 要使 用有效 的培训 ， 推行 短期管理 人员对换项 目等来加 速整合速 度 ，一般在 １ ０ ０ 天 内完成 整 合。运 用审计人员审计整合流程 ． 保证整合流程 不偏离方 向和加 快进 度。企业并购文化整合需要不断开发新 的管理 工具 、 新 的工作流程和
【 关键词 】 企业并 购； 文化 冲突； 整合 策略
随着世界经济一体化和 全球 化的加 速发展 。 在 中国政 府“ 走出去 ” 政策的推动下 ， 中国企 业开始了跨国并购的国际化发 展道路 。虽然跨 国并购 高潮愈演愈烈 ， 但 事实证 明 ， 大 多数的跨 国并购企业 都未能达 到预期 的目标 ， 面临着 并购失败的风险 。 据研究显示 ， 大 多数企业 并购
企业并购 中的文化 冲突并提 出相关整合 策略 。
并购重组后的企业文化融合
山 西 青年
文化 广 角
并购重组后的企业文化融合 Fra bibliotek金 爽 袁 家海
华北电力大学经济与管理学院
摘 要 ：企业整合重组 不仅仅 是两家企业之 间的经济行为 ，更是一 种文化行为 。企业丈化是企业成长的灵魂和血脉 ，是企 业走向胜利的 “ 法宝”。一个企业经过大规模的改革或创新活动之后 ，也必须经过 文化整合 ，才能提升到更高的水平。本丈有一个煤 炭 行 业收购重组为 三、企 业并购 文化 整合模 式及 其选择 例，说 明了企业文化融合 的重要 ｝ 生，继而根据 不 同的组 织文化类型， 企 业从被 并购 企业 来看 ，愿意 采用那 种模 式取 决于两 个方 面 给 出了企业文化整合流程 的简单流程 ，并讨论 了企业并购文化整合模 的因素 ：①被 并购 企业 员工对 自己文化 的态度 ，认 同 自己的文化 式及 其ｉ 泽。 并愿意 保持 它 ，还 是不 希望保 持 自 己的 文化并 希望抛 弃 它。②被 关键 词 ：并购重组 ；企业文化；整合流程 ；整 合模式 并购企 业 员工对 并购企 业文化 吸 引力 的认同程 度 ，即他们 在 多大 程 度上 愿意 采用并 购企 业的 文化 。不同 的组合 决定他 们对 不 同模 引言 式的偏 好。 企 业 通过 兼 并 重 组可 快 速 扩 大市 场 规 模 、 占有 率及 提 升 自 （ Ｉ ） 融 合模 式 ：被 并 购企 业 的 员工 想要 保 持 自 己的 文化 和 己的市场 竞争 力 ，一度 并购 重组成 为一 种趋 势与 时尚 ，但随 着失 组织标 识 ，而又 认为 并购企 业的 文化具 有较 强的 吸引力 时 ，倾 向 败 案 例逐 步 增 多 ，大 家 逐步 意 识 到企 业 整 合 重组 后 、 ，能否 实 现 于选择 这种模 式 。 “ １ ＋ １ ＞ ２ ”的倍 增效 应 ，不仅取 决于 固定 资产 、流 动资产 、技 术 （ ２）同化模 式 ：被 并 购企 业 的员工 认 为 自己 的文化 不值 得 等 有形 资源能 否得 到有效 配 置 ，同样取 决于企 业 文化等 无形 资源 保 留而 且 觉得 并 购企 业 的文化 具 有 吸 引力 时 ，愿意 采 用这 种 方 能 否实现 相 互交融 。 因而 ，需要将 企业 文化融 合 问题放 到一 个重 式。如 果在 并购 发生 前 ，被 并购企 业 的小企业 面 临被关 闭 ，员工 要 的位置 来研 究。 保护 自己文 化的要 求不 强烈 ，往往会 愿意 采用此模 式 。 二 、企业 并购 后文化 整合 的 内容 （ ３） 隔离 模式 ：被 并 购企 业希 望保 留 自 己的文 化 ，而并 购 由于企 业整 合不是 将原 两个企 业 的文化 简单 叠加 和拼凑 ，而 企业 的文化 又缺 乏足够 的吸 引力 时 ，则会 选择这 种模 式。 是 将其优 秀部 份 的融合 和升 华 ，是 在共 性认 识的基 础上 建立起 的 ｆ ４） 背 离模式 ：被 并 购企 业 既不认 可 自 己的文 化 ，同 时又 具 有连续 性和 一致 性 的新文化 ，是 对两 种不 同文化 进行 的整合 重 认 为并 购 企业 的文 化 没有 吸 引 力时 ，则会 产 生 文化 破 坏 。从 并 塑 ，是借 机创 新 的过程 。组 织文化 的类 型包 括权 力型 、作用 型 、 购企业来看，文化整合模式的选择也有两个影响因素：①并购方 使 命型 、个 性型 ，其 中权 力型 的主要特 征是 对挑 战进行 独裁 和压 对 多元文化 的宽 容度 ，即如 何看 待文化 的 多样性 ，是否 能够容 忍 制 ，突 出个人 决 策而 不是组 织决 策 ；作 用型 的主 要特征 是 官僚主 或鼓 励组织 内员工持 不 同价 值观 。② 并购双 方业务 的关联 程度 。 义 和等级 制度 ，突出刻板 的教条 和程序 ，高 效和标 准化 的客 户服 这两 种 因素与 文化 整合模 式 之间 的对应 关系 如下 ：ａ ． 融合 模式 ： 务 ；使 命型 的主 要特征 是 突出 团队义务 ，使 命决 定工作 组织 ，灵 当并 购企 业对 多元文 化较 为宽容 而且 并购双 方企业 关联 程度较 高 活 性 和工人 的 自主性 ，要 求创造 性环境 ；个 性型 的主 要特征 是突 时 ，愿意 选择 融合模 式 。ｂ ． 同化模 式 ：在并 购双方 具有 相 关性而 出质量 ；追 求个人 成 员的个 性发展 。 且并 购方 只接 受单 一文 化时 ，会选 择这 种模 式。ｃ ． 隔离模 式 ：在 （ １ ） 经 营 宗 旨的 整合 。企 业 整合 后 ，它 的生产 力 、产 品种 并购 双方 不存在 相关 性 的情 况下 ，容 忍多元 文化 的并购 企业 则希 类等都己发生变化，经营宗旨也应当随之更新。它应显示新企业 望采用这种模式。ｄ ． 背离模式 ：当并购双方不存在相关性。而且 发展 的方 向和轨 迹 ，反映企 业今 后长 期的经 营追 求 ，代表企 业经 并 购企业 只容 忍单一 文化 时 ，往往 采用 这种模 式。 营发展 的未 来 ，应具体 地体 现在 企业 的经营 战略 之 中 ，使全 体 员 由此 可见 ，文化 整合模 式选 择是 并购双 方 的互动过 程 ，并购 工认 同。 方不 仅要 考虑企 业之 间 的相关 性 ，评估 自己对 多元文化 的 态度 。 （ ２） 价值 观念 的 整合 。价 值 观念 是企 业 整合 的核 心 ，又是 还 要调查 和评 估被 并购企 业 员工对 自 己文化 的认 可及 其对 并购 方 文化 整合 中难度 最大 的 问题 。要 把原 来不 同文化 背景 下职 工 的不 文化吸 引力 的看法 。只 有对这 些情 况了如指 掌 ，才能取 得 良好 的 同价值 取 向 、处 世哲 理统一 在一 个价值 体 系 中，并给 职工 以心理 整合 效果 。 上 的约束和 行 为上的规 范 ，比确定企 业 宗 旨要 复杂 得多 。 企 业 整合 重 组 不仅 仅 是 两 家企 业 之 间 的经 济 行 为 ，更是 一 （ ３） 道德 行 为准 则 的整合 。 根据 整合 后 的新 企业 特 点进 行 种 文化行 为 。企业 文化 是企业 成长 的灵魂 和血脉 ，是企 业 从胜利 调 整或重 新制订 ，形 成新 的职工 行为准 则 。 走向胜 利 的 “ 法 宝” 。～个企 业经 过大规 模 的改革或 创新 活动 之
并购整合方案
1.实现甲乙双方的资源整合，提高市场竞争力。
2.优化产业结构，拓展业务领域。
3.提高企业治理水平，提升企业价值。
三、并购原则
1.合法合规：确保并购过程符合国家法律法规及行业政策。
2.公平公正：确保并购双方在交易过程中的权益得到保障。
3.互利共赢：充分发挥双方优势，实现资源共享，促进共同发展。
业务整合
-分析双方业务优势，实现产品线、市场渠道的互补与协同。
-优化业务流程，提高运营效率，降低成本。
管理整合
-结合双方管理体系，建立高效、协调的管理架构。
-强化内部控制，提升企业治理水平。
文化整合
-尊重双方企业文化，促进文化交流与融合。
-塑造共同价值观，增强企业凝聚力和向心力。
五、风险管理
-法律风险：聘请专业法律顾问，确保并购活动合法合规。
六、风险管理
1.法律风险：严格遵守国家法律法规，确保并购过程合法合规。
2.财务风险：开展财务尽职调查，合理评估并购双方的财务状况，确保财务安全。
3.业务风险：分析行业发展趋势，评估并购双方的竞争实力，降低业务风险。
4.人事风险：关注员工心态，确保人力资源整合的顺利进行。
5.文化风险：加强企业文化建设，促进文化融合，降低文化冲突。
-沟通机制：建立有效的信息沟通渠道，确保并购过程中信息的及时、准确传递。
-合规培训：加强并购团队的合规意识，定期开展合规培训，确保并购行为合法合规。
-应急预案：制定详细的应急预案，针对潜在风险制定预防与应对措施。
七、结论
七、保障措施
1.建立专业团队：组建一支经验丰富、专业素质高的并购团队，负责并购全过程的策划与实施。
2.加强沟通协调：建立双方沟通机制，确保信息畅通，及时解决并购过程中出现的问题。
企业并购案例范文
企业并购案例范文企业并购是指将两个或者更多的公司合并为一个整体，以达到共同发展和资源整合的目的。
以下是一个典型的企业并购案例。
案例一：谷歌收购YouTube谷歌是全球知名的科技巨头，而YouTube则是当时全球最大的视频分享网站。
在2024年，谷歌宣布以18.65亿美元的价格收购YouTube。
这个并购案例对当时的互联网行业产生了重大影响。
谷歌这样做的目的是为了进一步巩固其在在线视频市场的地位，并扩大其广告业务。
YouTube在当时拥有全球大量的活跃用户和海量的视频内容，而谷歌则在引擎和在线广告方面有着强大的技术和实力。
两者合并后，可以互相借助对方的优势，实现更好的增长和利润。
这次并购案例的成功在很大程度上归功于双方的战略互补和文化相容。
谷歌对于YouTube的用户体验和创新文化非常看重，因此承诺将保持YouTube的独立性，并让其继续保持创新和开放的特点。
这种平衡了双方的利益，并使得这次并购成为互利共赢的合作关系。
通过并购YouTube，谷歌成功地整合了YouTube的用户和内容，并利用其强大的引擎和广告技术为其提供了更多的商业机会。
同时，YouTube也进一步加强了谷歌在新兴在线视频市场的地位。
这个案例对于企业并购有几个重要的启示。
首先，双方需要寻找战略互补的机会，以实现共同利益。
其次，并购双方需要在文化和价值观上有一定的契合，以建立有效的合作关系。
最后，并购后需要进行有效的整合和资源整合，以实现协同效应和降低成本。
总的来说，谷歌收购YouTube的案例是一个成功的企业并购案例。
它不仅扩大了谷歌的市场份额和商业机会，同时也增强了YouTube的创新能力和全球影响力。
这个案例向其他企业并购提供了很多宝贵的经验和启示。
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案例-企业并购文化整合的操作方案[案例]：现任思科主席兼CEO约翰·钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察目标企业的技术因素，更要看能否消化吸收这个公司的科研人才。
其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异，由此来判断该公司的人才是否适合思科的人才需要。
所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子，对收购公司进行大量的定量分析。
经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，很容易融合来自不同文化背景的人才。
这样思科将那些购并进来的公司变成思科的一分子，并且保留买过来的技术和人才，这就是思科公司快速成功的一个条件。
企业致力于建立基于与战略、HR协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学，并能够系统思考、发展和实操的具有领导才能的人才。
企业建立以企业文化为核心的标杆管理，着重培植可转移性强的文化模式，树立企业品牌影响力，使之在扩张发展中，文化先行，沟通融合。
在对收购兼并的企业管理中，移植企业文化，派出能够较好把握企业文化精神的管理人才，以强势文化解决文化冲突，形成统一价值观管理。
可采取模式具体操作方案吸纳式文化整合模式被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。
鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。
海尔集团文化整合为例。
渗透式文化整合模式指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。
这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
分离式文化整合模式在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。
运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。
文化消亡式整合模式被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。
这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。
无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。
文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。
企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。
并购目标直接影响文化整合模式的选择。
例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。
在前一种战略目标下，并购方会更多地干预被兼并企业，并且对它进行更多的调整。
并购战略类型对文化整合模式有影响力。
在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。
因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，而在纵向兼并和多元化兼并时，选择分离式的可能性较大。
企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。
根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。
单一文化的企业力求文化的统一性。
多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。
因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。
国企并购典型案例：危险性：电解铝10万吨以下的项目，都是其重组目标。
进攻手法：零收购，再通过预付款的形式注入流动资金，同时承担债务和当地劳动力。
自身风险：对被并购企业整合情况将直接影响中迈未来的业绩，是包袱还是后盾，情况不明。
孙赞平为了吞食40亿美元大单2004年的并购人物中，天津中迈集团的董事长孙赞平无疑扮演着黑马的角色。
2005年1月，中迈在继去年斥资20亿元收购河南黄河铝电集团资产之后，又正式将河南渑池煤矿纳入囊中，其掌门人孙赞平正悄然进行着他的“煤—电—铝”的产业链整合，这位掌控中迈54亿国有资产的董事长，今年只有35岁。
而在此前，中迈默默无闻，孙赞平也隐于市中，媒体联系采访也均遭拒绝，其公司门口连前台都没有。
此次孙赞平首度接受专访，一语“我是贪大的”，对《英才》和盘托出其宏图大略。
令人感兴趣的是一连串的疑问：中迈身世如何？孙赞平有何背景？中迈为何选择在2004年中央对铝业宏观调控之机并购铝厂？中迈又何以有如此充足的资本玩转整个铝业链条？对于国际铝市场风云变幻，孙赞平心中又盘算几何？“开始没敢想并购”孙赞平祖籍浙江宁波，祖父曾是当地有名望的商人，儿时的孙赞平与祖父一起度过。
在祖父的口中，孙赞平逐渐对生意场有所领略，模模糊糊地知道了一些商场的尔虞我诈。
而这种对于生意场的认识，让孙赞平年少老成。
1998年，年仅28岁的孙赞平被中国诚通集团下属的中国集装箱控股集团公司任命，负责组建中迈集团。
由于经营进出口贸易，所以把地点选在了拥有港口便利的天津。
2000年，孙赞平得到平生第一大单，“我们与美国安然签订氧化铝加工合同，他们每年给我们10万吨氧化铝，由我们来加工成5万吨铝锭出口。
这是一笔非常大的买卖，总金额牵扯到40多亿美元。
当时我们双方各拿出1000万美元作为保证金，当时如果我们没有做到，就要付给对方1000万美元。
”接到此单之后，孙赞平并没有高枕无忧，因为此前的一次失败为他敲响了警钟。
“我们做过一次饲料生意，前景很好，但是到了交货期，却收不上原料，令我们损失了不少。
于是我便认识到必须拥有自己的生产基地。
因为我们每年下单之前谈的价格都是锁死的，如果市场不好，人家一定会给你；如果市场好，人家一定不会给你。
”为此，孙赞平就开始物色国内的合作伙伴。
“开始的时候没敢想并购，只是想租一条生产线。
”但当中迈到河南巩义与当地的永安铝业洽谈的时候，机会找上门来。
“他们流动资金有困难，我们有这么大的单子。
于是就开始洽谈并购的事情。
”虽然头笔交易只有4亿，产能也只有6万吨，但是这为孙赞平此后的并购理清了思路：孙赞平零收购当地铝厂，再通过预付款的形势注入流动资金，同时承担债务和当地劳动力。
此种方式在孙赞平以后的并购中屡试不爽。
“他们运作铝厂有资金问题，而我有资金，同时我在当地上税，又雇用当地劳动力，很快就得到了当地政府的青睐。
”“我要整合产业链”撞上第一次并购之后，孙赞平当时并没有急于第二次并购，但环境却逼迫孙赞平进行了第二次并购。
“2003年国家发改委出台政策规定，电解铝10万吨以下的项目属于不鼓励项目。
而我在永安的项目是5万吨，属于不鼓励项目。
最初的时候，我们考虑的是在当地扩建。
”而正在此时，中迈所属诚通集团进行重组，把另外一家经营铝业贸易公司剥离，纳入中迈，而这家后来并入中迈的公司氧化铝的加工厂正是黄河铝电。
“由于宏观调控，我们没有急于扩建，而是选择先建电厂。
此时，机会便找了上来。
”2003年5月15日国家发改委发出一律停止审批电解铝建设项目的通知，电解铝项目即陷入了难以获得银行贷款的艰难处境。
受此影响，黄河铝电集团的资金链出现问题。
通过职工筹集的8000万元资金未能解决问题。
此时，中迈集团出现并且承诺在2个月内注资4.5亿元解公司燃眉之急，从而使得陷于资金困境的黄河铝电接受了中迈的并购。
“当时渑池县政府找到我们，永安铝业的例子，他们看了很信服。
同时我们承诺5年不收利润，因为我也要发展铝厂，这点当地政府很高兴。
我们还承诺半年内提供10亿资金，从而完成了对于黄河铝电的并购。
” 通过并购黄河铝电集团，中迈集团还获得了东方希望三门峡铝业105万吨氧化铝24%的股份、龙王庄煤矿49%的股份，形成了完整的煤电铝产业链条。
“我掌控的是渠道”对于如何掌控并购企业，以及预防管理中的风险，孙赞平一语道破：“我掌控的是渠道。
”“大宗进货在我手里，销售也在我手里。
如果我控制不了工厂，再控制不了销售，我就没有必要去并购了。
”自安然破产之后，中迈与安然的合同被转让至澳大利亚的一家中资公司。
而正是握有如此大的订单，才令孙赞平有了运用自如的资本魔方。
“由于宏观调控，现在氧化铝价格很高，所以电解铝行业并不挣钱，很多铝厂缺乏资金，但正是在市场不好的时候，才会有并购的需求，我们才有机会。
”“并购之初，我们和地方企业在文化方面有过不协调，同时我又和当地企业的领导在年龄上有差距，所以还有一些冲突。
”为了避免冲突，并购之后，孙赞平除了派驻财务和审计部门之外，并没有进行管理层调整。
对于中迈的并购手法，有专家认为：“贸易型公司并购制造、生产型公司是纵向产业并购的潮流，中粮、中化都是贸易公司，他们对产业链的整合也与中迈的并购有类似之处。
”。