并购后整合方案.
合并后的并购整合计划
合并后的并购整合计划本合并后的并购整合计划（下称“本计划”）由以下参与方（下称“各方”）签署并生效：甲方（以下简称“甲方”）：地址：法定代表人：乙方（以下简称“乙方”）：地址：法定代表人：丙方（以下简称“丙方”）：地址：法定代表人：一、背景介绍1.1 甲方、乙方为并购交易的相关方，双方希望通过并购交易后的整合，实现资源优化配置，提升竞争力。
1.2 丙方作为本次并购交易后的整合管理机构，负责协助甲方和乙方进行整合工作的规划、执行和监督。
二、整合目标2.1 通过本次并购整合，实现业务协同，增强市场竞争力。
2.2 提高资源利用效率，实现降本增效。
2.3 加强组织协调，优化管理体系，提升管理水平。
三、整合计划3.1 丙方将结合甲方和乙方的实际情况，制定合并后的组织架构和人员调整方案，并提交甲方和乙方批准。
3.2 甲方和乙方将按照丙方提出的整合方案，协商确定各自的角色和具体职责，并在合理的时间内完成组织架构和人员调整。
3.3 丙方将负责协调甲方和乙方之间的业务整合，合理调配资源，确保业务的平稳过渡和顺利进行。
3.4 在整合过程中，甲方和乙方应积极配合丙方的工作，共同商讨解决可能出现的风险和问题，并予以合理解决。
四、保密条款4.1 甲方、乙方、丙方同意在本计划执行过程中确保保密，并在解约后继续承担保密义务。
4.2 本计划所涉及的商业秘密和信息，包括但不限于商业计划、财务信息、技术信息等，不得向任何第三方透露或披露。
五、争议解决5.1 本计划履行过程中如发生争议，各方应本着友好协商的原则解决，如不能协商解决，则提交至有管辖权的人民法院裁决。
5.2 本计划的解释和生效以中华人民共和国法律为准据。
六、生效和终止6.1 本计划自各方在下方签字盖章之日起生效，并持续有效直至完成整合工作。
6.2 在本计划生效期间，任何一方不得擅自解除或变更本计划，如有需要解除或变更，应经各方协商一致并签署补充协议。
各方确认，对本合并后的并购整合计划及相关条款已经充分阅读、理解，并自愿签署本合并后的并购整合计划。
并购整合方案
1.实现甲乙双方的资源整合，提高市场竞争力。
2.优化产业结构，拓展业务领域。
3.提高企业治理水平，提升企业价值。
三、并购原则
1.合法合规：确保并购过程符合国家法律法规及行业政策。
2.公平公正：确保并购双方在交易过程中的权益得到保障。
3.互利共赢：充分发挥双方优势，实现资源共享，促进共同发展。
业务整合
-分析双方业务优势，实现产品线、市场渠道的互补与协同。
-优化业务流程，提高运营效率，降低成本。
管理整合
-结合双方管理体系，建立高效、协调的管理架构。
-强化内部控制，提升企业治理水平。
文化整合
-尊重双方企业文化，促进文化交流与融合。
-塑造共同价值观，增强企业凝聚力和向心力。
五、风险管理
-法律风险：聘请专业法律顾问，确保并购活动合法合规。
六、风险管理
1.法律风险：严格遵守国家法律法规，确保并购过程合法合规。
2.财务风险：开展财务尽职调查，合理评估并购双方的财务状况，确保财务安全。
3.业务风险：分析行业发展趋势，评估并购双方的竞争实力，降低业务风险。
4.人事风险：关注员工心态，确保人力资源整合的顺利进行。
5.文化风险：加强企业文化建设，促进文化融合，降低文化冲突。
-沟通机制：建立有效的信息沟通渠道，确保并购过程中信息的及时、准确传递。
-合规培训：加强并购团队的合规意识，定期开展合规培训，确保并购行为合法合规。
-应急预案：制定详细的应急预案，针对潜在风险制定预防与应对措施。
七、结论
七、保障措施
1.建立专业团队：组建一支经验丰富、专业素质高的并购团队，负责并购全过程的策划与实施。
2.加强沟通协调：建立双方沟通机制，确保信息畅通，及时解决并购过程中出现的问题。
并购双方财务整合措施
并购双方财务整合措施并购是指一个公司通过购买另一个公司的股权或资产，以实现扩大规模、增强竞争力和提高市场份额的战略行为。
在并购过程中，双方需要进行财务整合，以实现资源共享、业务整合和价值最大化。
以下是一些财务整合措施，可以帮助双方成功实现并购目标。
1.制定并执行财务整合计划：在并购完成后，双方需要制定一个详细的财务整合计划，明确整合的目标、时间表和责任人。
该计划应包括财务报告合并、财务流程整合、财务团队协调等方面的内容，并且应该定期进行评估和调整。
2.整合财务系统和流程：为了实现财务数据的一体化管理，双方需要整合各自的财务系统和流程。
这包括统一会计准则、财务报告格式和审计程序，确保财务数据的准确性和一致性。
3.整合财务团队和人员：并购后，双方需要整合各自的财务团队和人员。
这包括评估各个职位的重要性和必要性，重新安排工作职责和组织结构，以确保整个财务团队的高效协作和顺畅运作。
4.优化资金管理和资金结构：并购后，双方需要重新评估资金需求和资金结构，优化资金管理。
这包括整合现金流、优化融资结构、降低财务成本等方面的内容，以提高资金利用效率和降低财务风险。
5.整合税务筹划和税务政策：并购后，双方需要重新评估税务筹划和税务政策，以最大程度地降低税务风险和税务成本。
这包括优化税务结构、合理规避税务风险、主动申请税务减免等方面的内容。
6.加强内部控制和风险管理：并购后，双方需要加强内部控制和风险管理，以防止潜在的财务风险和损失。
这包括建立完善的内部控制制度、加强风险识别和评估、加强监督和审计等方面的内容。
7.加强财务分析和业绩评估：并购后，双方需要加强财务分析和业绩评估，以及时发现和解决潜在的财务问题。
这包括建立有效的财务分析体系、定期进行业绩评估和财务报告分析、制定相应的整改措施等方面的内容。
8.加强沟通和协调：并购后，双方需要加强沟通和协调，以确保财务整合的顺利进行。
这包括定期召开财务会议、建立跨部门协作机制、加强信息共享和沟通等方面的内容，以促进财务整合的成功实施。
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
并购后整合方案范文
并购后整合方案范文一、并购后整合的目标和原则1.目标：并购后整合的主要目标是实现资源整合，提高企业的市场竞争力。
通过整合双方的资源，优化组织结构，降低成本，提高效率，加强市场营销，实现相互补充和优势互补，从而实现规模效应和协同效应，提升企业的市场份额和盈利能力。
2.原则：并购后整合应遵循以下原则：(1)公平公正原则：确保整合过程的公平，尊重并保护所有股东的利益。
(2)信息透明原则：及时向相关方公布整合的目标、计划和进展情况，确保信息对称。
(3)人尽其才原则：充分利用双方员工的优势，避免不必要的人员流动。
(4)渐进式原则：采取分阶段、分步骤的方式进行整合，以降低风险。
(5)共赢原则：整合过程中重视双方员工和利益相关方的利益，追求共同发展。
二、并购后整合的步骤和计划1.信息获取和分析阶段：(1)收集和分析双方企业的财务和经营情况，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
(2)对双方企业的组织结构、运营模式、市场份额、竞争优势等进行全面了解和评估。
(3)确定整合的目标和重点。
2.整合计划制定阶段：(1)制定整合计划，明确并购后企业的组织结构、业务板块设置、管理团队组建等。
(2)设定整合的时间表和里程碑，分阶段、分步骤进行整合。
(3)确定整合过程中的资源配置、人员调整等措施。
3.组织结构整合阶段：(1)对双方企业的组织结构进行优化，去重并增强合并后的整体实力。
(2)对岗位进行审查和评估，消除重复岗位和功能，优化人员配置。
(3)成立整合工作组，负责整合过程的管理和协调，确保整合计划的执行。
4.业务整合阶段：(1)对双方企业的业务板块进行梳理和优化，确保互补性和协同效应的发挥。
(2)整合销售和市场营销策略，提高市场份额和销售额。
(3)整合供应链管理，优化采购和物流，降低成本。
5.人力资源整合阶段：(1)对双方员工进行评估和深入了解，确保人力资源的有序流动。
(2)制定员工培训和晋升计划，提高员工的素质和能力。
(3)建立融洽的企业文化，合理安排员工的岗位职责和工作环境。
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
公司并购重组后的整合方案的设计与实施一、设计整合方案1.明确整合目标和策略首先，公司应当明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的公司定位、市场规模和竞争优势，并制定相应的整合策略，如产品线整合、资源整合等。
2.整合团队的建立和任务划分公司应当组建专门的整合团队，由各个职能部门的负责人和专业人士组成，负责制定整体整合方案和具体的任务划分，以及监督整合过程的执行。
3.资源整合的规划在整合方案中，公司需要对各类资源进行规划和整合，包括人力资源、资本资源、技术资源等。
公司需要清楚地了解并购方的现有资源和能力，以便更好地整合和利用这些资源。
4.组织结构调整在整合方案中，公司需要对组织结构进行调整。
这包括职能部门的整合、人员的合并与优化、岗位职责的重新规划等方面。
通过组织结构调整，可以实现人员的合理配置和任务的协调配合。
5.文化融合的规划文化融合是整合过程中一个非常重要的方面。
公司需要对两个合并方的文化进行分析并规划文化融合的策略，包括价值观的统一、行为规范的统一、内部沟通的畅通等方面。
二、实施整合方案1.人员协调与沟通整合过程中，公司需要进行人力资源的协调与沟通，确保各个部门和人员的合理配合。
这包括制定相关的沟通计划和机制，确保信息的畅通流动，消除冲突和不确定性。
2.知识转移与培训整合过程中，公司需要进行知识转移和培训，确保组织内部的知识和经验能够得到传承和应用。
这包括制定知识转移计划、培训计划和评估方案，以及监督培训过程的执行和效果的评估。
3.系统和流程的整合整合过程中，公司需要进行系统和流程的整合，确保各个部门和职能的协同配合。
这包括对现有系统和流程进行评估和调整，以满足整合后的需求，并制定相关的实施计划和时间表。
4.绩效管理和激励机制整合过程中，公司需要进行绩效管理和激励机制的规划和设计，以激励和保留优秀的员工，保持组织的稳定和发展。
这包括制定绩效评估体系、激励政策和奖励机制等方面。
5.监督与评估整合过程的监督与评估是整个过程的关键环节。
并购后的融合工作
并购后的融合工作标题：并购后的融合工作引言概述：并购是企业发展中常见的一种战略手段，通过并购可以实现资源整合、市场扩张等目标。
然而，并购完成后，如何进行有效的融合工作，将两个独立的企业整合成一个高效运作的整体，是一个重要的挑战。
本文将从五个大点来阐述并购后的融合工作，包括文化融合、组织架构整合、业务流程整合、人员管理和沟通协调。
正文内容：1. 文化融合1.1 共同价值观的建立：通过明确企业的核心价值观，制定共同的企业文化，使并购后的企业员工能够有共同的目标和价值观。
1.2 文化差异的化解：认识到不同企业文化之间的差异，通过沟通和交流，解决文化冲突，促进员工之间的理解和融洽。
1.3 文化融合的阶段性计划：制定文化融合的具体计划和时间表，分阶段进行，逐步推进。
2. 组织架构整合2.1 合并冗余职位：对于重复的职位和岗位，进行评估和整合，避免资源浪费。
2.2 设立合适的管理层：确定并购后的组织结构，设立合适的管理层，明确各个层级的职责和权限。
2.3 人员流动和培训：对于并购后的员工，进行人员流动和培训，使其适应新的组织架构和工作方式。
3. 业务流程整合3.1 业务流程的评估和优化：对并购后的业务流程进行评估，找出重复和冗余的环节，进行优化和整合。
3.2 信息系统的整合：整合并购双方的信息系统，确保数据的顺畅流动和共享。
3.3 业务流程的标准化：制定统一的业务流程标准，确保并购后的企业能够高效运作。
4. 人员管理4.1 人员激励机制：制定合理的激励机制，以激发员工的积极性和创造力。
4.2 岗位调整和晋升：对于并购后的员工，进行岗位调整和晋升，激发其工作动力。
4.3 培养和发展人才：通过培训和发展计划，提升员工的能力和素质，为企业的发展提供人才支持。
5. 沟通协调5.1 高效的沟通渠道：建立高效的沟通渠道，确保信息的畅通和及时传递。
5.2 沟通文化的建立：鼓励开放、透明和互动的沟通文化，促进员工之间的交流和合作。
并购后如何有效整合企业资源
并购后如何有效整合企业资源在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略发展的重要手段。
然而，并购后的整合阶段往往充满挑战，如果不能有效地整合企业资源，可能会导致并购的失败，无法实现预期的协同效应和价值创造。
那么，如何在并购后成功地整合企业资源呢？首先，要明确整合的目标和战略。
在并购完成之前，就应该对整合的目标有清晰的认识，这包括确定希望通过整合实现的长期业务目标、财务目标和战略定位。
例如，是希望通过并购扩大市场份额、降低成本、拓展产品线，还是进入新的地理区域？明确的目标将为后续的整合工作提供方向和指导。
人力资源的整合是关键的一环。
这涉及到对双方员工的评估、调配和培训。
对于关键岗位的人员，要进行妥善的安排，以确保业务的连续性。
同时，要建立有效的沟通机制，让员工了解并购后的战略和发展方向，减少他们的不安和疑虑。
例如，可以组织员工大会、部门会议等，向员工传达公司的整合计划和对他们的期望。
文化的融合也是不容忽视的问题。
不同企业往往有不同的文化，包括价值观、工作方式、管理风格等。
如果不能妥善处理文化差异，可能会引发内部冲突，影响整合的效果。
在整合过程中，要尊重双方的文化，寻找共同的价值观和文化元素，通过培训、团队建设等活动促进文化的融合。
比如，一家注重创新和冒险的企业并购了一家较为保守和稳健的企业，可以在保持各自优势的基础上，培养一种既鼓励创新又注重风险控制的新文化。
业务流程的整合对于提高效率和协同效应至关重要。
对双方的业务流程进行全面的梳理和优化，去除重复的环节，实现资源的合理配置。
比如，在采购、生产、销售等环节，可以通过整合供应链、优化生产布局等方式降低成本、提高效率。
同时，要建立统一的信息系统，实现数据的共享和流通，提高决策的科学性和及时性。
财务资源的整合也是一项重要任务。
包括整合财务报表、资金管理、预算编制等方面。
要对双方的财务状况进行全面的评估，制定合理的财务整合计划，优化资金配置，降低财务风险。
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并购后整合方案并购后整合是高度定制化的，尽管有一些大的框架基本一致，然而，各案差异很大，在每一个整合模块上用的力也不尽相同。
能拎出来讲的是一些通用的原则和维度。
对于投资组的项目负责人来说，整合计划应在投前就开始，而不是交割后才匆忙上阵。
看被投企业的表现有两个主要维度，一个是被投企业自身经营业绩表现，一个是从母公司角度看的投资回报。
整合计划的主要目的有三个，分别是：- 发展目标：让被并购企业在收购时的战略目标在限定的期间内实现，并与母公司优势互补。
这个目标直接影响第一个维度，间接影响第二个维度。
-协同目标：被并购企业在管理上与母公司同步，或至少不冲突。
这个目标是一二维度的桥梁。
- 风险控制目标：母公司需设定止损目标和监测机制，同时让被并购企业的高级经营管理人员接受这些机制。
这个目标直接关乎第二个维度。
为了满足上述目标，投资/投后工作组可以把企业划分为前台、中台、后台三个大的模块。
前台，包括市场营销、销售、品牌、对外合作。
中台：运营、供应商管理、采购、研发、信息系统、售后后台：主要为支持性职能部门，包括人力资源、财务、法律、行政等。
对于前台的整合计划：横向并购中，市场和销售对象可能存在重叠，母子公司往往会取交集，来评估市场、客户、品牌潜力，获客成本等，如果存在联合销售的情况，双方的销售人员交叉销售的激励问题，需要重点考虑。
如果还是相对独立，各干各的，包括营销和销售方法都完全独立，则相对来说这部分的工作量就小很多。
纵向并购中，向上并购会内化上游企业的销售额，向下并购会内化母公司自身的销售额，因此，母公司需考虑子公司独立考核经营业绩的盘面与并购以前的差异，同时也和子公司共同探寻新的业绩增长点。
多元化跨行业并购，市场、客户等的交集会相对小，母、子公司独立评估即可。
然而，这个排查的过程不可少。
比如说房地产和康养，看似完全不同板块，然而房地产和养老院的重资产还是有机会产生协同。
中台：评估运营和资源支持，对双方的前台工作的支持作用。
运营、研发、供应采购等，主要考虑的选择是独立、协作、融合。
协作和融合都涉及大量的评估工作。
举例，供应商是否重叠，价格区间、供货或交付效率等，是否有集采谈判空间等都需重新评估。
研发也是如此，如果有重叠的研发方向，是划好边界，还是整合。
这后面将牵涉对应员工的安置。
尤其是在资源合并的前提下，往往还伴随着缩减，是整合中比较难处理的。
当然，有些并购在协议阶段就会规定，在多长一段时间内，即便是有协同的，也相对独立（承诺不裁员）。
这就给双方缓冲时间。
还有一点要注意的是，有些中台模块是间接影响用户体验的，比如系统和售后。
即使中台整合目标是协作或融合，因这两个模块是对已经完成或正在进行的合约的延续性服务支持，母、子公司都应当评估这两个系统一旦调整对用户的影响。
可以这么说，即便是采纳了母公司更加完善的系统或售后，这两个部门也有必要对用户使用界面或服务体验做培训或交流；至少在过渡期限内应当如此。
然而，不得不提，在并购前期的决策阶段，双方往往会放大前台的1+1>2效应，而对中后台的整合有所回避；真正到了整合期，才会发现，中后台的整合会成为并购成功的绊脚石。
后台：各职能部门的制度、操作规范、表单等。
此处的目标是最小化管理成本。
反面的例子就是，投后全部同化为母公司的管理模式。
这不是说完全行不通，但往往是以大量人员流失为代价的。
对于后台的整合，首先考虑如何符合并购的初衷，如何为前台做加法而后台自身做减法，以及怎么有步骤地去做；而非反其道而行之。
并购后的整合- 过渡期过渡期对于非相对独立的管理模式下，是交割后非常重要的一个阶段。
这个时段就是买卖双方公司变革窗口期，也是整合计划实际运用的时间段。
本文将从过渡期的目标、时间段、参与人员、工作部署、信息流、过渡期结束前事项分别阐述。
几乎不可避免的是，被收购企业业务会出现J字型的增长曲线。
《并购之后》这本书总结了历史上重大并购的成功经验，都指向快速整合。
实际案例中，缺乏计划、模棱两可、朝令夕改等，预言着整合的失败。
整合的快速推进，是为了尽可能缩短在下降曲线的时期，而延长在上升曲线的时段。
过渡期的目标过渡期是整合的第一阶段，重要目标有两个：首先，保障被并购企业业绩不掉（或少掉），且为长期增长做好准备；第二，建立适用被并购企业的管理体系。
这是母、子公司共同发展的前提。
并购交割后，双方公司需花费大量人力、物力整合，且过渡期影响会带到并购的两三年。
时间过渡期的时间段，个案不同，时间长短也不同。
在保证效果的情况下，总体原则是越短越好，高效、迅速地达到过渡期目标。
运作方式最佳的运作方式是项目制，而非松散的支持制。
在项目制里，所有参与方是抽离于原来工作的，特别是专职事务人员。
如果没有这方面专业的人参与到项目中，也可以考虑外聘咨询公司，尽管效果往往不如内部团队专职进行。
人员过渡期的牵头方（sponsor）一定是母公司高管，工作组的带头人一般是投后管理的负责人，或者是被委派到被收购企业进行现场管理的高层管理者。
参与方，即过渡期工作组：首先是母公司的工作组，包含上一篇说的前中后三大板块的负责人和专职事务人员。
如果公司没有内部专职人员，也可以聘请外部咨询公司来进行。
其次，是被收购企业的原股东/高管，如果被收购企业的原股东/创始人也兼任总经理，那么ta以及ta的核心团队需全部参与。
最后，是子公司前中后板块的负责人和专职事务人员。
母子公司高管组成成过渡期整合的联合委员会。
联合委员会和专职事务工作层面需有所分工。
在并购交割完成前，联合委员会成员就企业发展的本年度短期目标、中长期目标有充分沟通。
子公司核心管理层（留用的情况）需了解母公司对其的具体期望，期望包括定量、定性。
定量即年度营业额、利润目标；定性即未来经营、管理模式在多大程度上、多长时间上，与母公司保持一致。
举个经手案例为例：在交割前最后一次整合会议上双方高管层作出决定，定量方面，并购后的一个季度，营业收入应当达到3000万，项目回款应达到1800万；定性方面，子公司销售方式、销售激励、售后服务体系、采购按照并购前实施方案执行至财年结束，下一年的管理模式进行同步评估，人事、财务、法律制度，在两个月内调整为母公司制度。
这样的目标，有数量、时间、模块的要求，让子公司决策层与母公司决策层保持了目标和具体行动路线的一致。
交割后的第一天，对于高管层来说，是关键的一天。
这一天应腾出一定时间，对被收购企业全员进行联合新闻发布。
传递的信息不仅是收购这一个事实，还需包括：1 激励员工以保持现有工作团队的稳定性。
2 对并购目标和期望进行清晰的说明。
3 给员工设置新的、更高的业绩、工作目标，以及自己会如何应达到目标而受益。
即便无法当场给出，也需要说明，类似“在未来1-2周内，会由并购工作组的XX带大家完成这个步骤”。
4 未来的一定时期（过渡期），整合工作组将怎样与各个层级的员工交互，目标是什么，完成哪些工作，带来哪些结果。
对于3，要说明的是，高管发布的全员会议上没法细化到每一个职能；因此让全员了解自己怎样被期待，是一个非常重要的整合要素。
这时候，即便已经动了离职念头的员工，也会侧耳倾听，有没有可能留职是更好的选择。
这一点，管理学、心理学（注）都给了我们充分的理论支撑：每个人都希望有意义的工作，这种有意义在于一项工作的自主性、反馈、以及工作特征本身。
当并购发生，员工最怕丢失的就是工作自主性和被反馈的丧失。
如果管理层明确地告诉大家，业绩目标是什么，大家可以怎样发挥自主性，将得到怎样的激励或反馈，那么员工的方向感将重新被建立。
工作部署特别小心和需要重点关注的是应该关注双方员工的心理问题。
在大多数合作性（非竞争性或恶意）并购中，尽管双方高层本着合作共赢的初衷完成了交易，但工作层却非一定如此。
买方的工作层未必是收购的执行方，并购完成的信息，对于他们也是第一次听说。
买方工作层有时候会觉得自己是“胜利者”、“征服者”，而卖方心态成为“猜忌者”、“失败者”。
有必要时，在专职事务工作人员进场前，应对其进行必要培训（workshop形式最佳），摆正心态，以明确地直到收购目标，和在遇到被收购对应职能工作人员时应该采取的实事求是、求同存异、缓和、富有人情味的工作方法。
从被收购子公司的方向上看，造成J型曲线的主要原因，本质上是人的心理、动力方面的原因。
从心理层面来说，收购后子公司的员工会有不安全感，以及对高管的不信任感，尤其是空降高管。
在此时，他们处于对自身周围的工作环境失控和无法预测的状态，这时，有些本来就计划离职的员工会加速离职；有些选择观望，有些选择自保；而后两种可能会牺牲组织利益满足私心。
两种无疑对母、子公司都有很大伤害。
因此，过渡期应清晰的全员沟通，消除信息不畅导致的猜忌和消极怠工。
同时开展的是对全员的适职评估。
在这个阶段，很难说有一款方案可以对全员公平，让所有人满意。
如果整合方案带有协作或融合计划，有一些关键流程会被改变甚至完全去除，冗员就不可避免。
这种情况下，必然有人受损。
因此，在业务模块、前、中、后台去留计划明确的前提下，适职评估将为公司发现适合新经营模式下的人才队伍。
在过往的经验中，被并购公司的人会被划分为几类：一、核心业务、管理人员：短期内，公司没他们不行。
他们身上的技术、客户、管理经验、对团队的影响力，对稳定公司并购后的局面有重要作用。
对这类人员的评估最好早于交割前。
他们是“留+激励”这个池里的人。
二、各部门的负责人：在公司目标架构确定的基础上，可能会有冗余的职能、重叠的编制，由于部门合并、职能整合、工作任务取消造成。
他们是“走”的池里的人。
三、一般员工：在评估过员工过往工作表现，并考虑过未来的工作任务需要后，一部分人“留”，一部分“走”。
以上，是从整合委员会角度出发的评估，现实场景中，也会有一些公司想留个人想走的，也有公司不想留个人想留的情况。
前者需考虑对TA 能影响的非正式圈子的影响力，与之进行高业绩目标和激励条件的商谈；后者可以考虑是否有转岗的可能性。
尽管优秀的团队本身就可以成为并购的定价因素，然而人毕竟不同于有形资产，很难在并购文书内将其作为交易条件。
因此，没有任何法律手段可以不让优秀的人才因并购事件而流失。
对于收购方而言，如果在适职评估时察觉到关键人员的离职意向，也同步应该考虑是否有后备人才可以接替留职的关键人员。
总之，对过渡期里各类事项的预判，做好最极端的打算（类似于压力测试），为实现J型曲线上升阶段打好基础。
信息流过渡期信息流包括正式信息和过渡期整合项目组内信息。
正式信息，包括并购完成后首日的全员大会，对外新闻稿（按需），并购重要阶段目标达成/回顾，并购后公司的发展目标发布等。
此类信息，一般按照，并购当天、并购首月末、并购首季度末的频次来发布。
项目组内信息则高频得多。
在并购完成初期，项目组宜通过周会来同步各模块的整合进度，遇到的问题，并讨论解决方案。