供应链管理-复习知识点
1、基于单个企业的供应链管理模式
成组技术;柔性制造系统;减少零件变化;计算机集成制造系统
2、供应链管理战略的主要内容
供应链管理实施战略;推动式和牵引式的供应链运作方式;供应链管理星系支持技术的战略;绩效测评与评价;供应链管理是企业间资源集成的桥梁;
3、推动式和牵引式供应链运作方式
制造商推动的供应链:集成度低;需求变化大;缓冲库存量高
用户牵动的需求链:集成度高;数据交换迅速;缓冲库存量低;快速反应
4、供应链的定义
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商直到最终用户连接成一个整体的功能网链结构模式
5、供应链的特征
1）复杂性2）动态性3）面向用户需求4）交叉性
6、供应链管理体系组成要素
5个领域:需求管理;计划;物流管理;供应;回流
3个基本组成部分:供应链的网络结构;供应链业务流程;供应链管理元素
7、供应量与传统管理模式的区别
供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体; 供应链管理强调和依赖战略管理；
供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法；供应链管理具有更高的目标
8、供应链的类型
（1）根据供应链存在的稳定性强弱划分，分为稳定的供应链和动态的供应链（2）根据供应链容量与用户；
需求的关系，分为平衡的供应链和倾斜的供应链（3）根据供应链的功能模式，分为效率性供应链和响应性供应链（4）根据商品的库存情况，分为推动式供应链和拉动是供应链。(5)需求和供应共同的不确定性,决定敏捷性供应链
9、供应链管理的运营机制
合作机制;决策机制;激励机制;自律机制
10、供应链企业间的委托——代理关系产生的原因
由于信息的不对称:事前信息不对称引起逆向选择问题;事后隐藏行动或信息引起道德风险问题
11、竞争力与核心竞争力
竞争力是企业和企业家在适应协调和驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力（既无法完全模仿，更无法完全交易）
核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量（本质是企业特有的知识和资源）
12、业务外包的定义
是企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势仅保留最具竞争优势的核心业务，而将其他业务借助外部最优化的专业资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业竞争力的一种管理模式。
13、业务外包的原因
从长期看，业务外包的原因——释放企业资源；分担风险；加速重构优势的形式
从短期看，业务外包的原因
企业难以管理或失控的辅助业务职能；使用企业不拥有的资源；降低和控制成本；节约资本资金
14、业务外包的主要方式
临时服务和临时工；子网；与竞争者合作；脑力外包；公关外包；人力资源外包；除核心竞争力之外的完全业务外包
15、供应链设计的原则
①自上而下和自下而上相结合的设计原则；②简洁性原则；③集优原则；④协调性原则；⑤动态性原则；⑥创新性原则；⑦战略性原则。
16、供应链网的结构特征
具有层次性特征；表现为双向性；呈多级性；是动态的；跨地区的特性
17、企业在供应链中的角色分类
主体企业与客体企业（卫星式企业群和团队式企业群）
主体企业：在供应链管理中占主导地位对业务起主导作用的企业
内围企业：主体企业无法完全控制但可直接或间接影响的企业
外围企业：主体企业无法控制且影响力较小的的企业
核心企业与非核心企业
核心企业：主体企业中对整个供应链业务起关键主导作用的企业（分销商作为核心企业；供应商核心企业；制造商核心企业；连接组织核心企业）
潜在企业
18、供应链的设计策略
基于产品的供应链设计策略；基于成本核算的供应链设计策略；.基于多代理的集成供应链设计策略；.基于客户需求的供应链设计策略
19、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型及选择
20、合作伙伴选择综合评价指标的设置原则
系统全面性原则；简明科学性原则；稳定可比性原则；灵活可操作性原则
21、合作伙伴选择方法概述
直观判断法:根据调查资料结合个人判断选择。适用于非主要原材料供应商选择。
招标法：分为公开招标和指定招标。优点获得有利、便宜的物资；缺点是手续繁杂、时间长，不适应紧急订购。协商选择法；采购成本比较法；ABC法(Activity Based Costing Approach) ；层次分析法；神经网络算法
22、合作伙伴综合评价选择的步骤
①析市场需求和竞争环境以及合作关系建立的必要性；②确立合作伙伴选择目标；
③制定合作伙伴评价标准；④建立评价组织；⑤合作伙伴参与；⑥评价合作伙伴；⑦决定合作伙伴；③实施供应链合作关系。
23、供应链企业间合作的策略模式
长期战略合作模式（优势互补）；短期临时性合作（外包）；中期的策略性合作（基于一定项目）
24、物流的分类
按物流的范畴，分为社会物流和企业物流；根据作用的领域不同，分为生产领域的物流和流通领域的物流；根据发展的历史进程，分为传统物流、综合物流和现代物流；根据服务的主体，分为代理物流和企业内部物流；按物流的流向，分为流入物流和流出物流
25、一体化物流战略
垂直一体化；水平一体化；物流网络
26、逆向物流——企业会输物流的定义、分类、特征
定义：计划、执行和控制原材料、在制品库存、成品以及相关信息从消费地到起源地高效、经济流动的过程，目的是捕获价值或正确处置。
分类：
特征：输入的多元性；输入的随机性；再加工的随机性；产生的时间、地点和数量是难以预见的；发生的地点较为分散、无序，不可能集中一次向接受点转移；发生的原因通常与产品的质量或数量异常有关；处理系统与方式复杂多样，不同处理手段对恢复资源价值的贡献差异显著
27、物流外包的优势分析
解决资源有限的问题，是企业更专注于核心业务的发展；灵活运用新技术，实现以信心换库存，降低成本；减少固定资产投资，加速资本周转；企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量；降低风险，同
时也可以同合作伙伴分担风险28、物流模式的选择
物流对企业成功的影响度和企业处理物流的能力
企业对物流的控制力要求
企业产品自身的特点
a)大宗工业原料，适宜采用第三方物流；技术性较强的物流服务，如国际物流，适宜采用第三方物
流；产品单一或为主机厂配套企业，适宜采用自营物流；
企业规模与实力；物流系统总成本；第三方物流的客户服务能力；自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择
29、第四方物流的定义和工作方式
集成商利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作，不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出策划方案，并通过电子商务将这个过程集成起来。
第四方物流＝第三方物流＋物流解决方案
第四方物流＝第三方物流商＋技术专家＋管理咨询专家
工作方式：
正向协作方式：4PL与3PL
巧，进入市场能力和项目管理专长。
解决方案整合方式：4PL
户自身的能力。
作实施提高整个行业的效率。
30、MRP
MRP
前期推导出相关需求的开始采购（生产）时间。
31、基本库存控制方法
（Q,R
）具体方法：连续地检查库存，当库存量下降到订货点时就发出订货通知，每次按相同的订货批量Q补充库存；特征：订货点R和订货批量Q固定不变
(R,S)目标库存量S =(订货间隔期t+提前期LT ) ×日需求量+安全库存;定期检查库存水平并订货;订货量Q =目标库存量S -现有库存量I；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平
(t,S)具体方法：每隔离固定时期t检查库存，并订货一次将库存补充到最大库存水平S；特征：检查周期t和最大库存水平S固定不变；
(t,R,S)
32、常见的库存控制模型
物流
对企
业的
重要
性
高
低
高
低
企业处理物流
的能力
库存量
确定型库存模型——周期性检查模型；连续性检查模型
随机型库存模型
33、需求方大加速原理的定义与产生原因
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现象，它说明供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。
A.需求预测修正B．订货批量决策 C.价格波动D.短缺博弈
34、供应商管理库存的三种策略的定义与区别
VMI (Vendor Managed Inventory)是一种用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。（买方不再拥有库存，只制定服务水平；卖方完全控制库存，直到销售完补充库存）
联合库存管理JIM是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大。
JIM和VMI的区别：
JIM强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
联合库存是对供应链局部优化控制，多级优化与控制是对供应链资源的全局优化
35、供应链绩效评价指标的特点
（基于业务流程的绩效评价指标）多维性；动态性；创新性
原则：要对关键绩效指标进行重点分析；②要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系；
③指标要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况；
④应尽可能采用实时分析与评价的方法，因为能反映供应链实时运营状况的信息要比事后分析更有价值；⑤
要采用能反映供应商、制造商及客户之间关系的绩效评价指标；
⑥能够全方位、多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力。
36、平衡计分卡
平衡计分卡是Kaplan和Norton于1992年提出的。它从客户?财务?内部流程?学习与发展4个层面考察企业绩效，但4个方面不是孤立的，学习与发展是根，内部流程是干，顾客是叶，财务是果，共同形成一棵评价树。平衡实际上就意味着几个方面同等重要。
采用平衡计分卡评价绩效，首先确定企业总体战略与目标，然后将其分解在客户?财务?内部流程?学习与发展4个方面，形成各自的战略主题和具体目标，然后针对具体目标开发关键考评指标。
供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的( CDE )的协议关系。
C.共享信息
D.共担风险E．共同获利
12.以下属于合作伙伴关系优点的有( ABCD )。
A.缩短产品上市时间B．降低生产成本
C．提高信息共享程度 D.增加用户满意程度
13．影响建立合作伙伴的因素有( ABCD )。
A.先前的变革经验B．有效的沟通和信息共享
C．经验学习的重要性D.购买方和供应商在行业和技术上的相似性
14.供应链合作伙伴选择的标准有( BCD )。
B．兼容性C．能力 D.投入
15．合作伙伴关系存在的风险有( ABCD )。
A.过分依赖某个合作伙伴的结果可能是灾难性的
B．合作伙伴关系可能受到团队中强势群体的控制
C.由于合作伙伴的过分专业化，企业暴露的风险使竞争力下降
D.弱势伙伴的潜能得不到充分的发挥
16.最常见的供应链管理方法有( ABCD )。
A.快速反应
B.有效客户反应
C.商品分类管理
D.企业资源计划管理
供应链管理知识点整理
供应链管理知识点整理 1.物流领域三个观点：黑大陆物流冰山学说第三利润源 2.对物流的认识：产品生产出来后到消费者手中的一段物流——产品领域的物流 产品物流加原材料物流——综合物流 上游原材料供应商，及下游的分销商到客户——供应链管理 3.企业的核心活动：质量——立足之本成本——生存之道时间——发展之源 4.企业管理模式的转变： 一体化战略：企业在目前的经营范围的基础上进行横向或纵向的扩展。前向后向横向 前向一体化：是指企业通过建立、购并或合资经营一个、多个企业，向其产品销售行业发展。后向一体化：企业通过建立、并购或合资经营一个、多个企业，向其原材料或零部件的供应行业发展。 横向一体化：企业通过并购或合资经营处于同一行业阶段的企业，获得竞争对手的所有权或加强对其的控制。 5.纵向一体化模式：需求环境多变时，其弊端： 加快企业投资负担，丧失市场时机 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面对众多竞争对手 6.横向一体化：优点：规模经济、市场份额、竞争压力、资本利用率及市场的重新划分等。 7.传统管理模式的缺陷：当今许多先进制造技术和方法： 计算机辅助产品设计/制造——CAD/CAM 柔性制造系统——FMS 计算机集成制造系统——CIMS 物料需求计划——MRP 准时生产制——JIT 制造资源计划——MRPⅡ 精细生产 均是基于企业的满足用户需求响应的方法和措施。 缺点：在企业经营的灵活性、快速满足用户需求等方面没有实质性突破 8.物流概念：物流是供应链运作中，以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和存储所进行的计划、执行和控制的过程。 9.四种主要的经济效用：形态（生产）地点（仓储）时间（运输）占用（营销）。 10.物流作用：物流与宏观经济关系：有利于专业化生产；使商品供应丰富多样；降低价格；土地价值升值。 第二章;供应链的基本分析 1.供应链的定义：供应链涵盖了从供应商的供应商到消费者的消费者，自生产至制成品交货的各种工作努力。这些工作努力可以用计划、寻找资源、制造、交货和退回等五种基本流程来表述。 ——美国供应链协会（SCC）的定义 2.有效性供应链：以实现供应链物理性能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化为零部件、在制品和成品，并最终送到消费者手中。 反应性供应链：以实现供应链的市场功能为主要目标，即对市场需求变化做出快速反映。
工作总结 个人工作总结 供应链总监工作总结
供应链总监工作总结 供应链总监工作总结(一) 在院校图书馆从工作已经xx年了，时光转瞬即逝，xx马上就过去一半了，现针对上半年的工作做一份供应链管理半年工作总结：传统的供应链管理中企业总是试图最大限度地协调企业内部资源，通过对企业内部现有的信息、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强产品竞争力。随着生产的社会化与专业化，企业逐渐认识到不能仅靠自身而必须联合行业中其他上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密的行业供应链，充分利用一切可利用的资源来适应新的竞争环境，外伸企业、虚拟企业的出现使得企业内部供应链管理延伸和发展为面向全行业的产业链管理，管理的资源从企业内部扩展到了外部。把多个企业纳入一个整体的管理下实现协作经营和协调运作后，大大增强该供应链大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。 我校的图书室建设可以说是从无到有的过程，以前的图书全部是堆放在几个书柜里，书架、目录柜、办公桌，甚至连阅览室和藏书室都没有。自从接到上级精神，我校投入近万元，打造了10个标准的书架，一套办公桌椅，一个目录柜，10套阅览桌(可坐40人);购置了编目所必须的铁书立、装订机、打码机等等;另外还专门腾出一间教室做为师生阅览室，腾出原会议室做藏书室。 按照领导安排，我主要职责是负责我局的资料管理和图书仓储工作，搞好相关服务。在工作中，我始终坚持政治理论和业务知识的学
习，不断充实自己，多年来，自己能够积极参加局机关，理论学习，除此之外，我还结合自己的业务工作，阅读了有关图书仓储和档案管理方面的书籍，如供应链管理、现代物流管理与实践、图书仓储物流手册等书籍。在工作中还坚持向实践学习，向有经验的同志学习。在实践中逐步丰富了自己的业务知识，提高了自身素质，为提高工作质量奠定了良好的基础。 供应链管理半年工作总结最后，我将更加注意学习，努力克服工作中遇到的困难，进一步提高职业道德修养，提高业务学识和组织管理水平，工作上新台阶，为图书仓储事业作出新贡献。 供应链总监工作总结(二) 近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理?我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。 一、计划管理环节 计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。 1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条
供应链管理的概念内容及意义
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个方面： （一）供应链战略管理。供应链管理本身属于企业战略层面的问题，因此，在选择和参与供应链时，必须从企业发展战略的高度考虑问题。它涉及企业经营思想，在企业经营思想指导下的企业文化发展战略、组织战略、技术开发与应用战略、绩效管理战略等，以及这些战略的具体实施。供应链运做方式、为参与供应链联盟而必需的信息支持系统、技术开发与应用以及绩效管理等都必须符合企业经营管理战略。
心得体会 企业供应链管理心得体会
企业供应链管理心得体会 企业供应链管理心得体会 学习供应链环境下的采购管理心得体会 姓名：姜萌学号：xx517021组别：第三组这段时间自己学习了第六章，发现有许多的东西都是自己不知道的，大部分知道的都是传统采购，很少知道这一章里提到的各种采购方法。 在传统管理下，采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上，即在重视交易过程中供应商价格的比较，通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中，交货质量、交货时问是重要考虑的因素，但都是通过事后把关的办法来进行控制的，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能决定下来。 所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点，最后还对比分析了他们的区别，因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点，所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章，当然，我们组主要负责的就是JIT准时化采购，我对它的了解也比较深入，在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点，当然我也是从这里知道它和传统采购的比较，到底在哪里是优胜致胜的关键。 以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。希望老师批评指正，当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。
一.传统管理下的采购模式有以下几个特点： 1.传统采购过程是一个信息私有化的过程 选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，对采购方不利。因此，采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时，也会隐瞒自己的信息。这样一来，采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存，导致信息不对称，引发相互的不信任。 2．采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关 在传统管理的采购模式下，采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来，双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此，采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 3．供需关系是临时的或短时期的合作关系 在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系，而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调，在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨，双方没有更多的精力来筹谋工作，可想而之，采购的质量和效率势必下降。 4．缺乏快速响应用户需求的能力 由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致采购方在生产需求减少时库存增加；生产需求增加时，出现供不应求的 现象。在市场需求骤变时，供需之间对用户的需求无法积极响应，从而缺乏应付市场变化的能力。
供应链管理的概念与内容
供应链管理的概念及容 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应、快速反应、虚拟物流、或连续补充等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中
供应链管理知识点
Chapterl」roduction to Supply Chain Management 1. 【supply chain The system of suppliers, manu facturers, tran sportati on, distributors, and ven dors that exists to tran sform raw materials to final products and supply those products to customers. 2. 【supply chain management! SCM is a bus in ess n etwork coveri ng from buying, making, movi ng, warehous ing to selli ng. 3. 【What makes supply chain management difficult? Supply cha in strategies cannot be determ ined in isolatio n. They are directly affected by ano ther cha in that most orga ni zatio ns have, the developme nt cha in. It is challe nging to desig n and operate a supply cha in so that total systemwide costs are mini mized, and systemwide service levels are mai ntai ned. Un certa inty and risk are in here nt in every supply cha in. 4. 【Strategies for SCM Global Optimization （全局优化）Managing Uncertainty （管理不确定性） 5. 【Why is Global Optimization Hard? The supply cha in is a complex n etwork. Differe nt facilities in the supply cha in freque ntly have differe nt, con flict ing objectives. The supply cha in is a dyn amic system. System variati ons over time 6. 【Why Is Uncertainty Hard to Deal With? Matchi ng supply and dema nd is a major challe nge. Forecasting doesn ' t solve the problem. Inven tory and back-order levels typically fluctuate con siderably across the supply cha in, eve n whe n customer dema nd for specific products does not vary greatly. Dema nd is not the only source of un certa in ty. Recent trends such as lean manufacturing, outsourcing, and offshoring that focus on reduction in crease risks sig nifica ntly. 7. 【The three principles of all forecasting techniques Forecast ing is always wrong. The Ion ger the forecast horiz on , the worse the forecast. Aggregate forecasts are more accurate. Chapter2」nventory Management, Supply Contracts and Risk Pooling 1. 【何时低（高）于平均需求l If the cost of not selli ng an additi on al un it is larger tha n the profit from selli ng an additi onal un it, the optimal qua ntity in gen eral will be less tha n average dema nd, while if the reverse is true, the optimal order qua ntity in gen eral will be greater tha n average dema nd. 2. 【平均需求与最优订货量的关系l The optimal order quantity is not necessarily equal to average, or forecast dema nd. 3. 【Coefficient of variation Coefficie nt of variati on ---------------------- The Stan dard deviati on measures the absolute variability of customer dema nds, the coefficie nt of variati on measures variability relative to average dema nd. 4. 【Risk Pooling: three critical points Cen traliz ing inven tory con trol reduces both safety stock and average inven tory level for the same service level. The higher the coefficie nt of variati on, the greater the ben efit obta ined from cen tralized systems; that is, the greater the ben efit from risk Pooli ng. The ben efits from risk Pooli ng depe nd on the behavior of dema nd from one market relative to dema nd
供应链工作总结
供应链工作总结 20XX年供应链部工作总结 1．质量环境目标、指标和管理方案及其实现情况 1．1 质量环境目标、指标： 每年等级提高一级的合格供应商占去年合格供应商总数的比例≥5%，并开发新的供应商。．． 1．2 质量环境目标、指标实现情况： 20XX年的合格供应商是134家，等级提高一级的合格供应商的数量的目标值是7家，实际完成8家。20XX年新开发供应商数为92家。 2．部门工作业绩以及存在的问题 2．1 部门的主要工作业绩： ⑴完成普大照明产品体系和价格体系的编制；⑵完成灯具样本采购任务： ①茂名热电厂项目1000W泛光灯样本采购； ②霞山区金山酒店项目2×40W格栅灯盘； ③向浙江沈海防爆灯具有限公司免费索取1×40W防爆荧光灯具2套；④完成广西南宁中国东盟博览会所需参展灯具样品采购工作； ⑶完成广西博白食品厂58套工矿灯及配套电器、光源的采购工作；
⑷完成湛江南油鸡咀山路程改建工程12套路灯的采购工作；⑸完成茂名热电厂项目500套防眩泛光灯具及配套电器、光源、零配件和8套工矿灯、20套三防灯的采购工作； ⑹完成湛江电厂14盏路灯灯头、湛江中铁快运20套防爆荧光灯和3套防爆应急灯的采购工作；⑺协助深圳普大完成茂名润和化工项目所需灯具、电器光源供应商的选定、询价、报价工作；⑻配合深圳普大完成湛师体育馆项目灯具、电器光源的询价、议价比价等工作； ⑼完成南宁哈利玛化工项目所需灯具的电器、光源、选型及前期采购洽谈工作，并于11月份交由深 圳普大通用电气科技有限公司采购； ⑽完成“城市地铁项目照明灯具选型手册”的编制；⑾提案被采用1份、鼓励奖2份 ⑿完成我司废品回收承包项目的竞标工作； ⒀根据实际操作，重新编写了供应商管理办法、供应链工作流程，从而进一步完善供应链的工作；⒁完成霓虹灯原材料的寻找； ⒂完成技术项目攻关组的组建，并完成了786822、1233两款灯具的攻关工作；⒃制定材料采购竞标管理办法，并负责每个月的钢材类采购的竞标工作；⒄下调纸箱、钢材、漆包线、引线等的单价，并对其数期进行调整；⒅年审
供应链管理的概念内容及意义教学总结
供应链管理的概念内 容及意义
供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容
供应链管理课本知识点总结
第1章供应链管理概述 1.供应链概念供应是围绕核心企业，通过对资金流物流信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后通过销售网络将产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商和最终用户连成一个整体的网链结构和模式。 特征：复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，层次性 2.供应链管理概念：供应链管理是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。 或者答供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 书上是：供应链管理是把供应链上的各个节点企业作为一个不可分割的整体，通过对节点企业的相关运营活动进行同步化，集成化管理，整合它们的竞争能力和资源，从而形成较强的竞争力，为客户提供最大价值。 3供应链管理的目标通过调和①总成本最低化、②客户服务最优化、③总库存最小化、④总周期最短化、以及⑤物流质量最优化等目标之间的冲突，最终实现供应链绩效最大化。4供应链管理 供应链的特征：复杂性，动态性，面向用户需求，层次性，交叉性。 供应链管理目标：是供应链的整体价值最大化。供应链所产生的价值是最终产品对顾客的价值与顾客需求满足所付出的供应链成本之间的差额。 供应链管理的特征：1.以满足客户要求为出发点2.以共同的价值观为战略基础3.以提升供应链竞争能力为主要竞争方式 4.以广泛应用信息技术为主要手段5.以物流一体化管理为突破口6以非核心业务外包为主要经营策略。 5供应链管理在企业中的实施步骤 1调查并分析市场竞争环境2分析客户价值3确定竞争战略4分析核心竞争力5重建企业业务流程和组织结构6评估和选择合作伙伴7供应链企业运作8绩效评价和成员激励9反馈和学习。 HACCP危害分析和关键控制点 第2章供应链管理的战略问题 1根据供应链的功能将供应链分成效率性供应链和响应性供应链 效率性供应链是以最低成本将原料转换为零件半成品，最终产品，体现供应链的物料转换功能。 响应性供应链是满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应。体现供应链的市场中介功能。
供应链年终工作总结
供应链管理部标准化工作年终总结报告3000字 发表于：2015.5.18来自：工作年终总结网字数：3000下载文档手机看范文 光阴荏苒，2011年很快就要过去了。回首过去的一年，忙忙碌碌，感慨万千。尤其是公司去年4月份全面启动标准化建设以来，供应链管理部在刘总、杨涛副总的指引下，在全体同事的共同努力下，以公司确定的“全面进行标准化管理”精神为契机；按照公司标准化管理的具体要求和总体部署，围绕我部门的中心任务，认真组织学习、领会标准化管理各项文件精神；明确各岗位的工作职责，完善和推行统一的管理标准，制定了先进性、系统性、统一性、文化性的供应链管理工作标准化体系，进一步树立了标准化管理的新理念；深化、细化了供应链标准化管理工作，使我部门标准化建设工作迈上了一个新的高度。通过我部门全体同事认真扎实的推进标准化建设工作，供应链管理部取得了一定的成绩，现将我部门标准化工作情况总结如下： 一、工作回顾 1、依据公司《质量管理手册》和本部门标准化管理程序全面开展内部工作2010年8月供应链管理部依据iso/ts16949和公司的《质量管理手册》编制并识别完成了二级程序文件3份《采购控制程序》、《供应商管理程序》、《物流管理程序》，三级文件12份，四级文件14份，梳理出4份乌龟图。 部门同事按照供应链工作内容的三大版板组织分工，各司其职。头绪理清了，流程明朗了，以前看似复杂的工作变得越来越明晰，工作起来自然就轻松了，忙而不乱，工作效率有了很大的提高。公司推行标准化管理的成效可见一斑。 2、依据《供应商管理程序》对主要供应商进行考核，全面提升供应商与我司的协作能力。在供应商管理方面，现对我公司主要的53家供应商进行月度、年中/终考核。考核主要从质量、价格、交付、开发、服务五个方面进行评价，参与考核的部门涉及供应链管理部，品保部、技术中心，考核结果分成a到e五个等级。由于有了标准的、系统的，全面的考核办法，考核结果基本上真实的反映了供应商与公司的协作能力，服务能力等等，间接的提高了我司对车厂和各4s店等客户的服务质量水平，同时也为公司高层及经营委员会的战略规划和决策提供了真实的第一手的参考资料。 3、持续改进本部门标准化管理程序。 无论是管理程序还是工作流程，总是能在实际工作中发现问题。供应链管理部本着“持续改进”的质量管理精神，也在不停的改进和完善着本部门的工作管理程序和流程。6月份对二 级管理程序《供应商管理程序》的5.4.1和5.4.2进行了完善，使对供应商考核的内容更加全面和客观，同时对《采购控制程序》的5.6.2进行了修订。同月，对《物流管理程序》3.1、 3.2、 4.1、4.2、 5.12等条款进行了修订，将仓库原材料、辅料、半成品、地毯成品的实物管理职能划分到精品工厂，使仓库管理责任更加细化和直接，管理组织结构更加扁平化。同时增加了《发货划分表》和《公司样品快递流程》等表单流程文件，在保证对客户交货及时和产品安全的前提下降低了物流成本。 4、招标会的成功举办
供应链仓储管理基本内容
供应链仓储管理基本内容 供应链仓储管理基本内容 供应链管理 供应链管理仓储管理活动主要是在商品流通过程中货物储存环节的经营管理，其管理的内容有技术的也有经济的，主要包括以下几个方面。 (一)仓库选址与布点 仓库选址与布点包括仓库选址应遵循的基本原则、仓库选址时应考虑的基本因素以及仓库选址的技术方法，多点布置时还要考虑网络中仓库的数量和规模大小、相对位置和服务的客户等问题。 (二)仓库规模的确定和内部合理布局 仓库规模的确定和内部合理布局包括仓库库区面积及建筑物面积的确定，库内道路和作业区的平面和竖向布置，库房内部各作业区域的划分和作业通道布置的方式。 (三)仓储设施和设备的选择和配备 仓储设施和设备的选择和配备包括如何根据仓库作业的特点和储存商品的种类和理化特性，合理地选择和配备仓库设施、作业机械以及如何合理使用和管理。 (四)仓储资源的获得 仓储资源的获得包括企业通过什么方式来获得仓储资源。通常，一个企业获得资源的方式包括使用自有资金、使用银行借贷资金、发行企业债券、向企业内部职工或社会公众募股等方式。归结起来包括两种途径：一是企业内部资金;二是企业外部资金。不同的资源获得方式其成本不同。 (五)仓储作业活动管理
仓储作业活动随着作业范围和功能的不同其复杂程度也不尽相同，仓储作业管理是仓储管理的重要内容，它涉及仓储作业组织的结构 与岗位分工、作业流程的设计、仓储作业中的技术方法和作业手段，还包括仓储活动中的信息处理等。 (六)库存控制 库存是仓储的最基本功能，企业为了能及时满足客户的需求，就必须经常保持一定数量的商品库存，存货不足会造成供应断档，存 货过多会造成商品积压、仓储成本上升。库存控制是仓储管理中最 为复杂的内容，是仓储管理从传统的存货管理向高级的存货系统动 态控制发展的重要标志。 (七)仓储经营管理 从管理学的角度来看，经营管理更加注重企业与外部环境的和谐，仓储经营管理是企业运用先进的`管理方式和科学的管理方法，对企 业的经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，其目的是获得 最大的经营效果。 (八)仓储人力资源管理 人在社会生活中是最具有主观能动性的，任何一个企业的发展和壮大都离不开人的参与，仓储企业也不例外。仓储人力资源管理主 要涉及人才的选拔和合理使用、人才的培养和激励、分配制度的确 立等。此外，仓储管理还涉及仓储安全管理、信息技术的应用、仓 储成本管理和仓储经营效果评价等方面的内容。
10507《物流与供应链管理》自考知识点整理大全汇编
物流与供应链管理（10507）知识点 一、单项选择题知识点 1．现代物流管理的目的是（整体最优）。物流系统功能的核心和本质是整合和优化，实现整体最优化。P3 2．物流并非是多个功能简单叠加，而是各功能和环节相互联系与整体运作的综合体，这体现了物流的（系统价值）。3．第二次世界大战时期，美军为了有效提高物资保障能力，采用托盘、叉车等后勤设备，贯穿了军事物资从单元组合（集装）的装卸活动到高效连贯地搬运、运输、储存、直到按军事目标到达目的地为止的整个过程，为战争提供了有效的后勤支持。P3 4．根据美国学者巴罗的划分，企业物流作业活动分为关键性活动和支持性活动，其分别包括哪些内容？P9 关键性活动：客户服务标准；运输；库存管理；信息流动和订单处理 支持性活动：仓储；物料搬运；采购；保护性包装；与生产或运作部门合作；信息维护 5．大型零售知识店、24小时店为了消减流通成本、扩大销售，大多已连接了POS和EDI系统（信息）。P9 6．拉式经营体制强调的是（尽最大可能缩短从了解客户需求到生产这段前置时间）。P16 7．属于供应链运营整合障碍的是（分散的信息结构）。P25 8．供应链运营整合应遵循的原则是（全局性视野、现代信息技术…）。P26 10. 销售与运作流程（S&OP）是以（月）为单位滚动进行的。P28 11. 设定整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是最好地满足当前计划中的销售水平，同时实现整体商业目标的物流管理方式是（销售与运作规划S&OP）P28 12. S&OP的核心是供应和需求的整合。P29 13.供应链管理的本质是对（企业内外供应和需求的整合管理）。P46 14.制定生产与库存水准决策，以满足终端客户需求的企业活动是（需求规划）。P50 15.需求战略的制定主要有哪三个方面？（渠道设计、需求规划、供应链结构）。P50 16.是否能使企业拥有更多的市场份额或者对于竞争对手拥有更高的价格支配力选（收益管理）。P50 17.决策最优的参与者数目、位置以及供应链参与者的角色要解决的基本问题是（供应链结构）。P51 18.供应链整合的四种形式分别是什么？各自内容是什么？P52 四种形式：信息、决策、财务、运作。 信息整合：是指供应链参与企业之间就有价值的信息进行共享。 决策整合：支持供应链内参与企业之间的规划与控制职能。 财务整合：改变了供应链支付的条款和条件。 运作整合：涵盖了供应链参与者之间物资与人力资产共享。 19.介于货主企业与运输业之间，在特定时间段内按照特定价格向使用者提供个性化物流服务的中介组织是（第三方物流）P53 20.第三方物流为委托客户企业提供的服务有基本业务、附加值业务以及（高级物流业务）。P54 21.第四方物流全程负责管理的典型特征是？任何因为供应链运作失误而产生的责任，一定是由第四方承担。P56 22.企业供应链管理的构筑首先是企业内业务流程的再造，其次是企业间业务流程的（调整和能力整合）。P59 23.规律性需求可以分解为哪些因素？P76 1）真实的历史需求；2）使用合适的预测模型；3）现实的趋势和季节性等因素的影响 24. F=（Bt*St*T*Ct*Pt）+I，其中（I是t时期的不规则需求）。P77 25.当几乎不涉及过去的历史数据，而只需要从管理层面上进行判断和决策时，定性方法非常适用（定性分析法）。P78 26.某库存产品的使用量是92，84，100，108，116。求前4个时间段内的移动平均数（92+84+100+108）/4=（96）。P78 27．在4月份，对某库存产品的实际需求量是M单位，而原来预测需求是N单位，假定加权值为0.3，那么5月份的
供应链工作总结范文
供应链工作总结范文 xx年供应链部工作总结 1．质量环境目标、指标和管理方案及其实现情况 1．1 质量环境目标、指标： 每年等级提高一级的合格供应商占去年合格供应商总数的比例≥5%，并开发新的供应商。．． 1．2 质量环境目标、指标实现情况： xx年的合格供应商是134家，等级提高一级的合格供应商的数量的目标值是7家，实际完成8家（即完成年计划的114.29%）。xx年新开发供应商数为92家（其中42家为OEM灯具供应商）。 2．部门工作业绩以及存在的问题 2．1 部门的主要工作业绩： ⑴完成普大照明产品体系和价格体系（xx版）的编制；⑵完成灯具样本采购任务：
①茂名热电厂项目1000W泛光灯样本采购； ②霞山区金山酒店项目2×40W格栅灯盘（供应商）； ③向浙江沈海防爆灯具有限公司索取1×40W防爆荧光灯具2套（价值约￥135）；④完成广西南宁中国东盟博览会所需参展灯具样品采购工作（3套太空灯盘及电器、光源配 套）； ⑶完成广西博白食品厂58套工矿灯及配套电器、光源的采购工作； ⑷完成湛江南油鸡咀山路程改建工程12套路灯（包括灯杆、灯头及电器光源配套）的采购工作；⑸完成茂名热电厂项目500套防眩泛光灯具及配套电器、光源、零配件和8套工矿灯、20套三防灯 的采购工作； ⑹完成湛江电厂14盏路灯灯头、湛江中铁快运20套防爆荧光灯和3套防爆应急灯的采购工作；⑺协助深圳普大完成茂名润和化工
项目所需灯具、电器光源供应商的选定、询价、报价工作；⑻配合深圳普大完成湛师体育馆项目灯具、电器光源的询价、议价比价等工作； ⑼完成南宁哈利玛化工项目所需灯具的电器、光源、选型及前期采购洽谈工作，并于11月份交由深 圳普大通用电气科技有限公司采购； ⑽完成“城市地铁项目照明灯具选型手册”的编制；⑾提案被采用1份、鼓励奖2份 ⑿完成我司废品回收承包项目的竞标工作； ⒀根据实际操作，重新编写了供应商管理办法、供应链工作流程，从而进一步完善供应链的工作；⒁完成霓虹灯原材料的寻找； ⒂完成技术项目攻关组的组建，并完成了786822、1233两款灯具的攻关工作；⒃制定材料采购竞标管理办法，并负责每个月的钢材类采购的竞标工作；⒄下调纸箱、钢材、漆包线、引线等的单价，并对其数期进行调整；⒅年审原供应商、外协单位42家；
供应链管理知识点总结
1.供应链管理与传统管理模式的区别37 [1]供应链管理把供应链中所有节点企业视为一个整体。 [2]强调和依赖战略管理 [3]对所有企业采用集成的管理思想和方法 [4]强调与企业建立合作伙伴关系 2.具有协调与激励机制 3.根据市场环境分为稳定的供应链和动态的供应链；根据用户需求分为平衡的供应链和失衡的供应链38 4.上游推动效率；下游拉动响应；40 5.供应链企业间委托-代理问题的特征50 [1]供应链的企业间是一种合作竞争的关系。如三星与苹果，三星帮苹果代工CPU处理器。 [2]供应链企业间的委托-代理问题是多阶段动态特性的。 [3]供应链企业间的委托-代理是多任务多委托-代理。 6.供应链企业间的委托-代理是逆向选择和道德风险并存的。 7.供应链风险防范的具体措施55 [1]建立战略合作伙伴关系。共享利润，共担风险的双赢局面。 [2]加强信息交流与共享，优化决策过程。 [3]加强对供应链企业的激励 [4]柔性化设计 [5]风险的日常管理 8.建立应急处理机制 9.供应链中的需求变异放大效应89 定义： 当供应链的各节点企业只根据其来自相邻的下级企业的需求信息进行生产时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达供应商时，其获得的需求信息与实际顾客需求信息存在很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。 原因； [1]需求预测修正；
[2]产品定价销售策略导致订单规模的变动； [3]分摊订货成本； [4]补货供给期延长； [5]短缺博弈。 解决： [1]提高供应链企业对需求信息的共享性，实现信息共享； [2]科学确定定价策略； [3]缩短提前期，提高运营管理水平； [4]提高供应能力的透明度； 建立战略性合作伙伴关系。 10.曲棍球棒现象91 定义： 在某一个固定的周期中，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，需求曲线类似曲棍球棒。 原因： [1]公司对销售人员的考评与激励政策，为了激励销售人员努力工作，对他们规定一个销量的目标，超过这 个目标就能拿到奖金； [2]公司为了促使经销商长期更多地购买，采用“总量折扣”的价格政策。 解决： [1]宝洁公司提出的“天天低价”； [2]采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式； 对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，延长考核周期。
物流与供应链管理知识点整理
阅读指南：（由于涉及排版问题，如需打印请删除该部分） 1、你不努力一把，都不知道什么是绝望。 2、个别知识点做了简化，一方面确实需要简化，一方面不知道要怎么考。 3、涉及计算的知识点还请仔细阅读课本复习例题。 4、知识点如有遗漏，或知识点内容仍不全面，或内容有误，请及时反馈给我修正和补充。第一章 1、（名词）物流管理：物流管理是供应链管理的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。 2、（名词）供应链管理：供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的传统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效。 营销主要负责市场调查、促销、销售队伍管理和产品组合，创造产品的“占有”价值。 生产/运作则关注产品或服务的生产，创造产品的形态价值，主要职责包括质量控制、生产计划和调度、工位设计、产能计划、维修保养作业要求和标准。 物流关注的是那些赋予产品或服务时间和空间价值的活动。 边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干独立的职能部门负责，要实现部门间协调，需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施 第二章 5、（简答）物流战略的目标： ①降低成本：战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。 ②减少资本：战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。 ③改进服务：战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。 6、（简答）物流规划主要解决的问题（物流决策三角形）： ①库存决策战略：库存水平、库存分布、控制方法 ②设施选址战略：设施的数量、规模和位置，指定各存储点的供货点，将需求分派给各存储点或供货点，自营仓储/公共仓储
供应链管理的主要内容和实现技术
供应链管理的主要内容和实现技术 DEA法：在人们的生产活动和社会活动中常常会遇到这样的问题：经过一段时间之后，需要对具有相同类型的部门或单位（称为决策单元）进行评价，其评价的依据是决策单元的“输入”数据和“输出”数据，输入数据是指决策单元在某种活动中需要消耗的某些量，例如投入的资金总额，投入的总劳动力数，占地面积等等；输出数据是决策单元经过一定的输入之后，产生的表明该活动成效的某些信息量，例如不同类型的产品数量，产品的质量，经济效益等等．再具体些说，譬如在评价某城市的高等学校时，输入可以是学校的全年的资金，教职员工的总人数，教学用房的总面积，各类职称的教师人数等等；输出可以是培养博士研究生的人数，硕士研究生的人数，大学生的人数，学生的质量（德，智，体），教师的教学工作量，学校的科研成果（数量与质量)等等．根据输入数据和输出数据来评价决策单元的优劣，即所谓评价部门（或单位）间的相对有效性． ABC分析法：作业成本法（Activity-Based Costing），是一种通过对所有作业活动进 行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。是将企业一般管理费用按照更现实的基础进行分摊而非按照直接劳动工时或机械工时。达成该目标的工具是作业成本法（ABC）会计系统，首先基于实施的作业累加成本，然后按成本动因分摊成本到产品或其他要素，如客户、市场或项目。 BPR(业务流程再造）理论：是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中 心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制导技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 SCOR(供应链参考运作模型）：SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。 TOC管理理论：TOC (Theory Of Constraints 制约法) 是以色列籍物理学家和企管大 师高德拉特博士(Dr Eliyahu Moshe Goldratt)所发明的一套企业管理方法。TOC 最初被人们理解为对制造企业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展成以“产销率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐渐成为一种而向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有业务职能领域。TOC是一套先进的管理策略，针对企业的大难题，提供一系列突破性的解决方法。TOC指导企业人员如何找出运作上的『瓶颈』(或称『制约』Constraints)，及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等)，令企业在极短时间内及无需大量额外投资下，达致运作及盈利上的显著改善。