《教学分析》-阿米巴经营
阿米巴经营手法j解析(一)
阿米巴经营是一种怎样的经营手法一、为了实现全员参与的经营阿米巴经营是京瓷公司的创立者稻盛和夫名誉会长根据其企业经营的经验而构建出来的经营手法，“企业经营不仅仅是经营层从事的工作，企业的全体员工都需参与其中”这种思想贯穿始终。
阿米巴经营的最大特点是，作为结算单位的组织都是由5~10人组成的小集团（阿米巴），而且每个小集团都像一家小公司一样进行独立核算并运营。
每个阿米巴的营业额、利润、经费等收支，在每个月末被迅速结算出来，并对公司所有的员工公开。
这样，经营者对每个部门的经营业绩一目了然，员工对自己的贡献也了如指掌。
每个员工都拥有很强的利润意识，并自然而然地为实现利润最大化而努力。
每个阿米巴都有一个领导者，他一边集结所有成员的智慧，一边像经营者一样成为阿米巴的掌舵手，运用“将营业额最大化，将费用最小化”这句箴言带领成员共同完成阿米巴的经营目标。
这就是阿米巴经营所要实现的全员参与经营的理想状态。
领导者为了经营自己的阿米巴，必须通过数字信息来把握自己阿米巴的经营情况。
但如果这些信息让领导者自己来收集和整理，那必定是非常烦琐。
所以，在导入阿米巴经营时，必须有一个专门收集并加工这些信息，让领导者们在需要时就能马上使用这些信息的部门（经营管理部门）。
所要收集的信息，包括当月销售额、生产进度、原材料价格、产品订单内容、每月的租金和折旧费、光热费用、员工的出勤状况（劳动时间），以及从销售额中减去经费所剩下的利润额等。
每一条信息，都需要在信息系统的支持下随时把握，要做到即便没有经营会议，也能让每一个阿米巴领导者在第一时间获得第一手资料。
二、在你的公司里，谁在创造利润阿米巴这个名字，是从单细胞原生物阿米巴那里得来的。
单细胞原生物阿米巴，能够根据环境的变化改变自己的姿态和形状，并进行细胞分裂，巧妙地适应周围的生存环境。
它们的样子与我们在京瓷公司实行的经营手法非常相似，因此我们将经营手法冠名为阿米巴经营。
在阿米巴经营中，每个阿米巴的领导者都可以根据自己的判断，根据需要来从其他阿米巴借人进来，或者将自己的人借出去。
阿米巴经营(个人整理)课件
将激励机制与员工自主经营相结合，让员工在追求个人利益的同时，也能实现企业的整体目 标。例如，设立创新奖励、超额利润分享等机制，鼓励员工积极创新、提高业绩。
05 阿米巴经营的挑 战与对策
阿米巴经营面临的挑战
市场竞争日益激烈 随着市场环境的不断变化，企业面临着越来越激烈的市场 竞争，阿米巴经营需要不断创新以保持竞争优势。
阿米巴经营鼓励全员参与企业经营， 让员工从被动执行者变为主动参与者， 共同为企业的发展贡献力量。
追求利润最大化
阿米巴经营模式将每个小型组织视为 一个利润中心，通过自主经营、自负 盈亏的方式，让每个组织都追求利润 最大化。
阿米巴经营与传统管理的区别
组织结构不同
传统管理通常采用直线职能制或事业部制等组织结构，而阿 米巴经营则采用扁平化的组织结构，将企业划分为若干个小 型组织。
通过培训和激励机制，培养员工 的经营者意识，提高员工的主动 性和创造性。
建立内部交易机制
建立内部交易机制，实现阿米巴 之间的公平竞争和资源优化配置。
阿米巴经营在未来的发展趋势
数字化与智能化发展
随着数字化和智能化技术的不断发展， 阿米巴经营模式将更加高效、便捷。
跨界融合与创新
阿米巴经营模式将不断跨界融合，探 索新的商业模式和盈利点。
数据分析与优化
通过数据分析工具，对营销活 动进行实时监控和优化，提高
营销效果和投资回报率。
阿米巴实战技巧分享
提高员工参与度
鼓励员工参与阿米巴经 营活动，提高员工积极
性和归属感。
强化内部协作
加强阿米巴之间的内部 协作，实现资源共享和 优势互补，提高整体竞
争力。
优化资源配置
根据阿米巴经营策略和 市场需求，优化资源配 置，提高资源利用效率。
《阿米巴经营》课件
目的
激发员工积极性，提高企业整体效 益。
特点
将大组织划分为小单元，实现快速 响应市场变化。
阿米巴经营的历史与发展
01
02
03
起源
阿米巴经营起源于日本， 由稻盛和夫先生提出并实 践。
发展历程
从最初的京瓷公司，到后 来的KDDI和日航，阿米巴 经营在日本企业中得到广 泛应用。
全球影响
随着稻盛和夫先生将阿米 巴经营的理念引入中国、 美国等国家，其影响力逐 渐扩大。
缺点
制作单位时间核算表需要花费一定的时间和精力，而且需要阿米巴成员具备一定的数据记录和分析能力。另外， 如果数据录入不准确或不完整，也会影响单位时间核算表的可靠性。因此，在使用单位时间核算表时需要注意数 据的准确性和完整性。
05
阿米巴经营的业绩评 价与激励机制
阿米巴经营的业绩评价方法
财务指标
通过收入、利润等财务数据来衡量阿米巴单 元的经营成果。
《阿米巴经营》 ppt课件
目录
• 阿米巴经营概述 • 阿米巴经营的哲学理念 • 阿米巴经营的组织划分 • 阿米巴经营的核算管理 • 阿米巴经营的业绩评价与激励机制 • 阿米巴经营的应用与实践
01
阿米巴经营概述
阿米巴经营的定义
定义
阿米巴经营是一种将企业划分为 独立经营单元，通过实时、逐一 核算绩效，实现全员参与的经营
ABCD
趋势二
阿米巴经营将与数字化技术深度融合，提升信息 化和智能化水平。
展望
未来阿米巴经营将在全球范围内得到更广泛的应 用和认可，为企业创造更大的价值。
THANKS
感谢观看
培养具有经营者意识的人才
重视人才的培养和发展，提供多 样化的培训和学习机会，激发员
什么是阿米巴经营？
什么是阿米巴经营？阿米巴经营定义：阿米巴经营是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标的一种经营模式，提出者是稻盛和夫。
特点：阿米巴经营让第一线的每一位员工都成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
诞生背景：阿米巴拉丁语解释：单个原生体；属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
提出者：稻和盛夫企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。
延伸至管理模式目的确立与市场直接挂钩的部门核算制度实现全员参与经营培训具有经验意识的人才模式本质本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
阿米巴经营应用：阿米巴小组划分、目标、考核：将业务部门分解成若干个阿米巴小组，每组定好人数N，设组长一人，组员N-1人；拟定组员和组长薪资及提成方案；拟定组员和组长的考核方案。
潜在的难题：1.贯彻经营理念：如何破解企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题，如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能。
2.看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志3.量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险4.独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展5.内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格6.推倒“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益7.应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现8.经营原则贯彻：“销售额最大化、费用最小化”的经营原则老总遵守起来比较容易，如何全员贯彻9.培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”10.循环改善：日企的经营精髓就浓缩在“循环改善”这四个字上，中国企业如何实现谢谢观看。
阿米巴经营模式
阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。
在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。
各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。
包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。
稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服阿米巴经营模式概要1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。
如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。
从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。
这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。
从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。
从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。
2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。
人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。
海底捞的服务热情、细腻、反应快。
过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。
月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。
海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。
阿米巴经营知识点
阿米巴经营知识点阿米巴经营是一种管理方法，旨在激励员工参与和贡献组织的利润增长。
它通过将组织划分为小的经营单元，每个单元都有自己的利润和损失，从而激发员工的主动性和创造力。
在这篇文章中，我们将逐步介绍阿米巴经营的知识点。
第一步：组织的分解阿米巴经营的核心概念是将组织分解为小的经营单元，每个单元都有独立的利润和损失。
这些单元可以是部门、小组或个人。
分解组织有助于更好地管理和激励员工，因为他们能够看到自己的工作对整体利润的贡献。
第二步：经营单元的责任每个经营单元都有独立的责任和目标。
他们负责管理自己的资源、成本和利润。
这种分权的管理方式可以激发员工的主动性和创造力，因为他们能够看到自己的努力对整体利润的影响。
第三步：利润与损失的共享阿米巴经营鼓励利润和损失的共享。
当一个经营单元实现了超额利润时，它可以将一部分利润分享给其他经营单元，以鼓励合作和协作。
这样的共享机制可以促进组织内部的良性竞争，激发员工的创造力和积极性。
第四步：绩效评估与激励措施阿米巴经营强调绩效评估和激励措施。
每个经营单元的绩效应该根据其实际利润和损失来评估，而不仅仅是依靠定量指标。
这样可以更好地激励员工，并使他们更加关注质量和效率。
第五步：信息共享与沟通在阿米巴经营中，信息共享和沟通至关重要。
每个经营单元都应该了解整个组织的目标和战略，以及其他经营单元的工作情况。
这种透明和开放的沟通可以促进合作和协作，确保组织的整体利润增长。
第六步：持续改进和学习阿米巴经营鼓励持续改进和学习。
每个经营单元都应该不断寻找提高效率和质量的方法，并将其分享给其他经营单元。
这样可以推动组织的创新和进步，并确保其在竞争中保持领先地位。
总结：阿米巴经营是一种鼓励员工参与和贡献组织利润增长的管理方法。
通过将组织分解为小的经营单元，并赋予他们独立的责任和目标，阿米巴经营能够激发员工的主动性和创造力。
此外，利润和损失的共享、绩效评估与激励措施、信息共享与沟通以及持续改进和学习也是阿米巴经营的重要知识点。
阿米巴经营
6.经费开支的掌握方式 --准确把握经营现状，进行细化管理
1. 在采购时计入经费。 2. 单位时间核算制把阿米巴在月度内所发生的所有费用都统计为经费
开支。
3. 关于物资采购的经费，是按照先前所述的“现金本位原则”，在采 购时把其所有费用都统计为经费开支。
8. 开创无人能够效仿的事业。
9. 不论什么领域，不遗余力的开发新产品，那么久一定能创造出无限 的附加价值。
第三章 阿米巴的组织构建
1. 划分成小集体，明确职能 2. 能应对市场变化的灵活组织 3. 支撑阿米巴经营的经营管理部门
1.划分成小集体，明确职能
1. 打造人人都具有使命感的组织。 2. 企业职能：销售、制造、研发、管理。 3. 组织细分的3个条件。 4. 阿米巴必须是一个独立核算单位。 5. 阿米巴是一个独立完成业务的单位。 6. 把组织划分成能够执行公司目的与方针的单位。 7. 建立让经营者能够全盘掌握业务状况的组织。 8. 经营者必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况。 9. 划分组织以何种核算能更准确地把握经营现状为标准。 10. 提拔、培养年轻人才担任领导。 11. 人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。
价。 10. 库存管理师销售的责任。 11. 关键是如何最大限度地控制库存。
1. 追求销售经费最小化。 2. 杜绝浪费。 3. 公司内部购销。
4. 当物资在各阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含 各自附加价值的公司内部购销价格来进行。
5. 对客户的所有订单，都是一一对应设定了公司内部购销价格。 6. 在公司内部形成市场活力。
2.阿米巴之间的定价
稻盛和夫-阿米巴经营讲课教案
一、根据原理原则追求事物本质，以作为人什么是正确的来判断。
在判断事物的时候，最重要的是经常追求事物的本源，以做人的基本良心和道德为基础，以什么是正确的作为判断依据。
在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，我首先考虑“为人什么是正确的”，以此作为判断的基础。
折旧。
机器折旧存在合理性，但是折旧年限上因为法定而不能体现真实的经营状况，会使得制造的成本、经营的利润不体现真实的经营状况，稻盛和夫进行了调整。
所谓常识，很容易束缚人们的思想。
人们将在一定条件下才成立的“常识”，当做放之四海而皆准的东西。
在不断变化的经营环境中，我们要警惕被这样的“常识”绑住手脚。
二、经营中的重要原则及其会计相关性。
销售额最大化和费用最小化。
经营者追求利润，而经营者一般认为增加销售额必然增加费用。
以争取“销售额最大化和费用最小化”作为经营的出发点，就不能一边追求销售额，一边增加费用。
价格决定经营。
为使销售额最大化，关键在于定价。
价格必须另买卖双方满意，应该由经营者判断。
找到客户愿意出的最高价。
定价太低，怎么削减经费也做不到收支平衡，定价太高，库存堆积。
夜间乌冬面摊贩和经营。
经营者会将生意引导向成功，一旦定价使销售额最大，只要彻底争取“费用最小化”就行。
不懂会计就不能成为真正的经营者。
会计资料要简单、真实地传达现在的经营状态，也不能滞后于经营结果，不然对经营者就没有任何意义。
企业必须建立一套能够及时反映公司实际情况的会计制度。
经营者也一定要懂得会计，必须看到财务部门叫来的结算表。
1）京瓷按照部门做每月结算资料，可以根据结算资料反映出来的经营状况作出相应的调整，下一次的结算资料就可以得到反映。
第一部分：为经营服务的会计学会计必须是为以现金基础经营服务的。
现代会计中，每当有收入和支出的事实发生，就算是有过收益和费用。
这样就出现了收支款项的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。
结果使得盈亏资料和实际的现金流活动并不同步。
（看现金流量表，现金流量表没有解决这个问题吗？）。
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集团总营业收入 营业利润 利润率
13,622 1884
13.83%
12,048 2047
17.7ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ%
2年零8个月后（2012年9月19日）日航(JAL)重新上市，创 造了航空业史上IPO融资最多的奇迹！
一、阿米巴经营本质与威力
2013财年日航与同行报表对比
日航
（单位：亿日元）
全日空
（单位：亿日元）
预算
总务后勤 系统流程
员工培训 人才招聘
特点：命令型，官僚制；服从、不越权 现象：被动、让我干啥我就干啥、山头主义、部门墙 结果：低效、内耗、不负责任
二、阿米巴经营的组织构建
一、阿米巴经营本质与威力
传统的杂货店经营：蔬菜、鱼、肉、干货
销售额
3000
销售成本
2500
盈利
500
哪些赚钱？哪些赚得多？ 哪些亏钱？哪些亏得多？
雾里看花？ 朦胧！
一、阿米巴经营本质与威力
实施阿米巴经营的杂货店
科目名称 蔬菜
鱼
肉
干货 合计
销售额
500
1000 1100 400 3000
进货费用 300
一、阿米巴经营本质与威力
1.1、稻盛和夫与阿米巴经营模式
制造业
通讯业
京瓷集团
第二电电
航空业
日本航空
经营之圣：稻盛和夫
27岁白手起家，一生只创办两家公司，55年从未 亏损，利润在5%以上。78岁高龄拯救破产日航。
不分行业、不分规模、不分领域的经营体系
一、阿米巴经营本质与威力
神奇《阿米巴经营模式》-创造2家世界500强
1959年创业，公司 28人
1984年现金1500亿日元 1984年1000亿投资DDI
55年持续高利润
1999年京瓷及KDDI 双双进入世界500强
阿米巴起源：1963年公司快200
人，一个人负责研发、生产、 1997年稻盛和夫退休出家
销售等工作。身心疲惫身体快
支撑不住了，开始采用阿米巴 两家企业自动化运作发展
同样一群人：可以成就日航，也可以毁掉日航！
经营企业就是经营人心！
中国企业迫切转变人心——让人人成为经营者！
一、阿米巴经营本质与威力
1.3《阿米巴经营模式》巨大威力
制造业
通讯业
京瓷集团
第二电电
航空业
日本航空
经营之圣：稻盛和夫
27岁白手起家，一生只创办两家公司，55年从未 亏损，利润在5%以上。78岁高龄拯救破产日航。
一、阿米巴经营本质与威力
1.5 人人成为经营者——阿米巴经营模式
阿米巴经营是一种经营方法，也是一 种组织形态，就是把组织划分成一个个的 小团体，通过独立核算制加以运作，在公 司内部不断培养具备经营者意识的经营人 才，实现全体员工共同参与经营的全员参 与型经营。
关键字： 独立核算 经营人才 全员参与
《阿米巴经营》特训营
破解稻盛和夫55年持续高成长、高利润、从不亏损的经营秘籍
辅导老师：蒋黎亮老师
目录导航
01 阿米巴经营本质与威力 02 阿米巴经营的组织构建 03 阿米巴经营的会计构建 04 阿米巴内部交易与定价 05 阿米巴绩效与人才培养 06 阿米巴的经营哲学构建
目录导航
01 阿米巴经营本质与威力 02 阿米巴经营的组织构建 03 阿米巴经营的会计构建 04 阿米巴内部交易与定价 05 阿米巴绩效与人才培养 06 阿米巴的经营哲学构建
经营。
一、阿米巴经营本质与威力
阿米巴撼动世界的传奇——拯救破产日航空
面对“每天亏损接近1亿人民币”的烂摊子，稻盛如是说：
“我来日航是为日航员工的幸福而来”
一、阿米巴经营本质与威力
稻盛和夫将阿米巴导入日航迅速实现了“高利润”
2010年4月1日 ～ 2011年4月1日 ～ 2011年3月31日 2012年3月31日 （单位：亿日元） （单位：亿日元）
不分行业、不分规模、不分领域的经营体系
1 阿米巴经营的第 大威力
大量复制人才
55年，250余家公司，持续高利润
2 阿米巴经营的第 大威力
持续高利润
一、阿米巴经营本质与威力
京瓷1959- 1997年历年“销售利润率”推移表
3 阿米巴经营的第 大威力
经营环境的适应力
一、阿米巴经营本质与威力
97年亚洲金融危机
700 1200 300 2500
盈利
200
300 -100 100
500
阿米巴经营：是一套基于牢固经营哲学、分部门（分商品）核算的会 计体系；它适合各行各业，各种规模的企业！
一、阿米巴经营本质与威力
阿米巴经营的“前世今生”
松下幸之助 事业部
管理模式
王永庆 利润中心 管理模式
稻盛和夫 阿米巴 经营模式
一、阿米巴经营本质与威力
张瑞敏
任正非 马云
李东生 李书福
组织划小； 下放权力，自主经营；
去管理，平台化
过去要“听话”的员工 今天要“自主”的员工
目录导航
01 阿米巴经营本质与威力 02 阿米巴经营的组织构建 03 阿米巴经营的会计构建 04 阿米巴内部交易与定价 05 阿米巴绩效与人才培养 06 阿米巴的经营哲学构建
90年代初泡沫破裂 85年《广场协议》
79-80石油危机
73-74石油危机
京瓷 1959- 1997年 销售额增长示意图
阿米巴送给你《奔命的跑鞋》
一、阿米巴经营本质与威力
1.4 稻盛和夫的经营秘诀——企业驱动模式
人愿
会
能
让每个员工都像老板一样：思考/决策/行 动
把员工变成“内部企业家”，实现“全员参与经营”
国航 （单位：亿人民
元）
总营业收入 营业利润 利润率
13,100 1662.5 12.69%
16,000 188.9 1.15%
976.28 33.19 3.39%
海航6.97%， 南航2.70%， 东航2.38%
一、阿米巴经营本质与威力
1.2“日航重生”给中国企业的启示
改革的成功 = 经营方案 × 人×心 × 执行
您是否思考过…
董事长 / 股东 (Ownership东主)
CEO
《传统金字塔官僚机制》 首席执行官/总裁 (Leadership 领袖)
CMO
CPO
CFO
COO
CHO
被用了多少年了？ 市场部总监
生产部总监
财务总监
营运总监
人事部总监
市场推广
技术研发
会计
行政管理
绩效考核
业务营销
品质管理
出纳
客戶服务
物流管理
二、阿米巴经营的组织构建
为什么高铁能跑300公里/小时？ 老式火车只能跑80公里/小时?
二、阿米巴经营的组织构建
阿米巴经营3把金钥匙 = 经营哲学×经营会计×阿米巴组织
二、阿米巴经营的组织构建
部门墙——进可攻退可守、同时让KPI失效……
销售部
财务部
生存在漩涡中的
上司/老板
生产部
采购部
二、阿米巴经营的组织构建