okr目标管理培训ppt
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OKR工作法专题培训PPT课件PPT19页
OKR是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和 方法，由英特尔公司发明。
OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2．5万下载量”或“一 天5万美元营收”。
第6页，共19页。
OKR当前的状态
每周讨论你们的信心指数，变高了还是变 低了？因为发生了什么导致如此？
其他状态指标
挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用 色彩记录它们的变化来关注它们（例如绿色为 好，黄色为警戒，红色为差）。当这些因素发 生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不 受影响
第15页，共19页。
4.3
03
如何设定一个好的OKR？
FOLLOW-UP WORK GOALS
A company is an association or collection of individuals, whether natural persons, legal persons.
第7页，共19页。
3.1 一个好的OKR是什么样的？
一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却 又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50 ％左右的信心。
第8页，共19页。
3.2 如何设定OKR？
在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像
1
纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
2
第9页，共19页。
第10页，共19页。
3.3
设定OKR目标的3个原则
目标要明确方向且鼓舞人 心
Байду номын сангаас
OKR由一个需要极致聚焦的明确目标和量化该目标的数个关键结果这两大主要部分组成。
比如你的目标是“运营一款线上游戏”，那么关键结果就可以是“一天2．5万下载量”或“一 天5万美元营收”。
第6页，共19页。
OKR当前的状态
每周讨论你们的信心指数，变高了还是变 低了？因为发生了什么导致如此？
其他状态指标
挑出两个影响目标达成的其他因素，简略地用 色彩记录它们的变化来关注它们（例如绿色为 好，黄色为警戒，红色为差）。当这些因素发 生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不 受影响
第15页，共19页。
4.3
03
如何设定一个好的OKR？
FOLLOW-UP WORK GOALS
A company is an association or collection of individuals, whether natural persons, legal persons.
第7页，共19页。
3.1 一个好的OKR是什么样的？
一个好的OKR的目标必须是可衡量的，是有挑战性却 又不至于让人绝望的，对于完成它，你们大约抱有50 ％左右的信心。
第8页，共19页。
3.2 如何设定OKR？
在设定OKR之前，先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅，但应当简洁、好记，像
1
纲领一样具有指导性，它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
2
第9页，共19页。
第10页，共19页。
3.3
设定OKR目标的3个原则
目标要明确方向且鼓舞人 心
Байду номын сангаас
OKR培训 PPT
OKR培训
一、OKR介绍
OKR是公司最核心的管理制度，也是一套优秀的 以目标为导向的任务管理工具。每个人合格的药 兜人都必须掌握OKR，并能日常工作中熟悉使用 OKR。
OKR要求目标要可量化且尽量描述仔细，能够指 导人的行为；目标是严肃的，所有的工作要围着 目标展开，避免OKR管理和实际工作两张皮。
《OKR培训视频》（3分钟）
二、OKR工作流程
【周】 第一步：学习，全组会议学习公司OKR及部门OKR（月度）。 第二步：制定，独立根据部门OKR（月度）完成个，存在的问题在会上统一调整 完毕。 第四步：发布，将个人OKR提交部门经理，由部门经理提交人事部门，统一发布。 第五步：周复盘，全组周会会议共同复盘个人OKR及部门OKR。 【月】 第六步：自评，月度末独立完成个人OKR自评，对完成情况评分。 第七步：月复盘，月度末最后一个周，全组周会会议共同复盘个人OKR及部门OKR； 同时学习公司OKR（下个月度）。
如何做好OKR？每个人要做到把工作习惯从问题 驱动改成目标驱动是改造的主要内容。
问题驱动的时候，我们的工作是被动的，对工作 没有品质要求，没有提前准备。要么干完活儿拉 倒，要么救火，没事儿的时候不知道该干啥。
目标驱动的时候，工作是主动的，对工作有要求， 有准备。遇到事情不慌乱，没事儿的时候能够总 结提炼，持续优化。
三、OKR示例讲解
示例一：一名招商客户经理，想拥有更多的客户资源。 O：提高寻找潜在客户的能力。 说明：实现该目标后，将有机会接到更多的客户订单。 定位：公司整体目标是“加快收益增速，”其中一个关键结果是“充分利用支出和渠道将公司 的年收入由X提升至Y。” 个人目标与公司整体目标相一致，有助于招商客户经理完成个人 的目标。 关键结果： KR1：从公司的文件中获取更多的相关培训材料学习。 KR2：与招商部门经理检查260分钟的电话录音，分析与20个潜在客户电话销售中的有效信 息和无效信息。 KR3：测试5个新潜在客户，向大家介绍电话销售中培养幽默感、和谐氛围等技巧。 KR4：将每周参会率从X%增加至Y%。
一、OKR介绍
OKR是公司最核心的管理制度，也是一套优秀的 以目标为导向的任务管理工具。每个人合格的药 兜人都必须掌握OKR，并能日常工作中熟悉使用 OKR。
OKR要求目标要可量化且尽量描述仔细，能够指 导人的行为；目标是严肃的，所有的工作要围着 目标展开，避免OKR管理和实际工作两张皮。
《OKR培训视频》（3分钟）
二、OKR工作流程
【周】 第一步：学习，全组会议学习公司OKR及部门OKR（月度）。 第二步：制定，独立根据部门OKR（月度）完成个，存在的问题在会上统一调整 完毕。 第四步：发布，将个人OKR提交部门经理，由部门经理提交人事部门，统一发布。 第五步：周复盘，全组周会会议共同复盘个人OKR及部门OKR。 【月】 第六步：自评，月度末独立完成个人OKR自评，对完成情况评分。 第七步：月复盘，月度末最后一个周，全组周会会议共同复盘个人OKR及部门OKR； 同时学习公司OKR（下个月度）。
如何做好OKR？每个人要做到把工作习惯从问题 驱动改成目标驱动是改造的主要内容。
问题驱动的时候，我们的工作是被动的，对工作 没有品质要求，没有提前准备。要么干完活儿拉 倒，要么救火，没事儿的时候不知道该干啥。
目标驱动的时候，工作是主动的，对工作有要求， 有准备。遇到事情不慌乱，没事儿的时候能够总 结提炼，持续优化。
三、OKR示例讲解
示例一：一名招商客户经理，想拥有更多的客户资源。 O：提高寻找潜在客户的能力。 说明：实现该目标后，将有机会接到更多的客户订单。 定位：公司整体目标是“加快收益增速，”其中一个关键结果是“充分利用支出和渠道将公司 的年收入由X提升至Y。” 个人目标与公司整体目标相一致，有助于招商客户经理完成个人 的目标。 关键结果： KR1：从公司的文件中获取更多的相关培训材料学习。 KR2：与招商部门经理检查260分钟的电话录音，分析与20个潜在客户电话销售中的有效信 息和无效信息。 KR3：测试5个新潜在客户，向大家介绍电话销售中培养幽默感、和谐氛围等技巧。 KR4：将每周参会率从X%增加至Y%。
团队OKR目标管理工作法培训PPT
8
OKR与KPI有什么区别？
OKR与KPI的最大差别在于： OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标（战略）思 考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。
OKR
KPI
同
前提 （背景）
企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本
在过程中，个人与管理者进行一对一的交流尤其重要。尤其是在一个季度结束，另一 季度开始时，要协商好关键结果是什么。不仅个人要说明自己想做什么，同时管理者 也要表达清楚他想要员工做什么，双方充分沟通。某种情况下，员工想要做的事情很 有可能变成公司未来发现新的客户和持续改变的发展方向。
11
2、OKR的主要特点
12
3、OKR的评价与运用
个人OKR评价：
每季度未，谷歌的员工需要给自己的KR打分。打分过程往往只 需要花费几分钟，分数的范围需控制在0-1分，最理想的得分是 在0.6-0.7分。 如果达到1分，说明目标定得太低； 如果低于0.4分，则说明工作的方法可能存在问题。员工就应
该思考，这个项目究竟是不是应该继续进行下去。 需要注意的是，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西
在每一个周期结束的时候，OKR能够帮助你评估团队目标的执行和完成情况。 投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气（Face on the floor）的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的 发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标出发，这就是OKR的价值所在。
主教练
O（目标）设为：赢得超级碗冠军。 KR（关键结果）设为：防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。
OKR与KPI有什么区别？
OKR与KPI的最大差别在于： OKR本质上不是用于上级对下级考核的被动性工具，是员工实现主动对团队总体目标（战略）思 考的前提下，自我确立目标、自我计划、自我管理的能动性工具。
OKR
KPI
同
前提 （背景）
企业存在明确的价值取向和目标；员工职责明确；企业愿意支付一定的考核成本
在过程中，个人与管理者进行一对一的交流尤其重要。尤其是在一个季度结束，另一 季度开始时，要协商好关键结果是什么。不仅个人要说明自己想做什么，同时管理者 也要表达清楚他想要员工做什么，双方充分沟通。某种情况下，员工想要做的事情很 有可能变成公司未来发现新的客户和持续改变的发展方向。
11
2、OKR的主要特点
12
3、OKR的评价与运用
个人OKR评价：
每季度未，谷歌的员工需要给自己的KR打分。打分过程往往只 需要花费几分钟，分数的范围需控制在0-1分，最理想的得分是 在0.6-0.7分。 如果达到1分，说明目标定得太低； 如果低于0.4分，则说明工作的方法可能存在问题。员工就应
该思考，这个项目究竟是不是应该继续进行下去。 需要注意的是，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西
在每一个周期结束的时候，OKR能够帮助你评估团队目标的执行和完成情况。 投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气（Face on the floor）的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的 发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标出发，这就是OKR的价值所在。
主教练
O（目标）设为：赢得超级碗冠军。 KR（关键结果）设为：防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。
OKR工作法介绍培训PPT课件(带内容)
OKR在未来的发展趋势和挑战
多的公司开始采用OKR工作法，将其融入到企业文化中。
OKR将与更多的工具集成，提高工作效率和员工参与度。
随着技术的不断发展，OKR将更加智能化，提高目标管理的效率和精准度。
OKR将面临更多的挑战，如目标设定过于激进、员工不信任等，需要采取有效的措施加以 解决。
建立信任：通 过OKR的透明 沟通和员工的 参与，建立员 工对公司的信 任和忠诚度。
如何避免OKR成为形式主义
制定明确的OKR目标 建立有效的沟通机制 及时跟进和调整OKR进展 建立奖励机制以鼓励员工积极参与
如何提高员工的参与度和认同感
制定明确的OKR目标，让员工了解公司的发展方向和目标，提高员工的参与度。
建立良好的企 业文化：通过 建立积极向上、 富有团队精神 的企业文化， 促进OKR的执
行和推广。
稻壳学院
感谢观看
汇报人：WPS
员工参与：OKR强调员工参与和自主管理，而KPI强调上级对下级的考核和管理。
OKR的主要特点和优势
灵活调整：OKR需要不断 调整和优化，以适应变化的 市场和业务需求。
公开透明：OKR强调全员 参与和公开透明，让所有人 都了解公司的目标和进展。
聚焦重点：OKR强调目标 聚焦，只关注最重要的几个 关键结果，避免分散精力。
保持灵活性： 根据实际情 况调整目标， 以适应变化 的环境和需 求
OKR的实施步骤和周期
制定OKR目标 评估当前能力 制定实施计划
定期回顾和调整 持续跟进和反馈
如何确保OKR落地执行
制定明确的OKR目标
建立有效的沟通机制
及时跟进和调整OKR进展
鼓励员工积极参与并落实到日 常工作中
01
OKR目标管理法培训PPT模板
( 2 )PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，一个循环运转结束，质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转再提高，不断前进，不断提高。
( 3 ) PDCA循环的特点
( 3 ) PDCA循环的特点
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA：是最早由休哈特（Shewart另译做舍瓦特）提出来后续由戴明（Deming）予以发展的，所以又称为“戴明环。
（Plan）——计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
（DO）——执行执行就是具体运作，实现计划中的内容；包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
( Check）——检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
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OKR管理
团队OKR目标管理概念意义
宣讲人： 时间：20XX.XX
the conceptual significance of team okr objective managementsignificance of team okr objective the conceptual
T A R G E T
( 3 ) PDCA循环的特点
( 3 ) PDCA循环的特点
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA：是最早由休哈特（Shewart另译做舍瓦特）提出来后续由戴明（Deming）予以发展的，所以又称为“戴明环。
（Plan）——计划包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
（DO）——执行执行就是具体运作，实现计划中的内容；包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
( Check）——检查就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
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OKR管理
团队OKR目标管理概念意义
宣讲人： 时间：20XX.XX
the conceptual significance of team okr objective managementsignificance of team okr objective the conceptual
T A R G E T
OKR目标管理PPT
总结：
所谓的KR就是为了完成“这个目标我们必须做什么”？ KR是必须具备以下特点： 1、必须是按这个方向及正确“途径” 做就能实现目标的； 2、必须具有进取心、敢创新的，多数情况下不是常规的； 3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准； 4、不能太多，一般每个目标的KR不超过4个； 5、必须是和时间相联系的。
OKR目标管理
OKR （Objectives & Key Results，目标与关键结果）
是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践 与工具，是通 过结果去衡量过程的方法与实践。 一种目标管理工具，是战略管理工具
OKR的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁 夫，在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提出 OKR这个概念。 他这样解释自己为何成功创造出了OKR： 1. 我要去哪里？答案就是目标（objective）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果 （key results）
3、在一些相当成熟的企业，所有的动作点与最佳的流程与状态都是定义好的，成熟的。 员工只需要按动作点去做，所以只有KPI。
OKR的“O”其实就是一种“梦想目标”“野心目标”是需要 很努力才能实现的。
OKR的“O”是你要很努力的跳，还要特别正确的姿势很努力 的跳，也不一定会得满分的。
三、OKR设计
1、目标设计
一、OKR合适什么样的企业
大多数情况下，OKR合适： 1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略， 在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。 2、高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业 发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需 要制订出O，并d t助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的 调整与修订。 3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
OKR工作法培训课件课件
okr与bsc的区别和联系
总结词
okr和bsc（平衡计分卡）都是绩效管理工具，但它们在制定和实施过程中有着明显的区别和联系。
详细描述
okr强调目标和关键成果的制定和跟踪，而bsc强调平衡计分卡的制定和实施，包括财务、客户、内部 业务过程和学习成长等四个维度的指标。虽然okr和bsc都是重要的绩效管理工具，但它们在制定和实 施过程中的侧重点不同。
周期性评估
OKR需要定期进行评估和调整，以 便及时发现问题并改进。
透明度高
OKR要求将目标及其关键成果公开 透明，以便团队成员了解整体情况 并相互支持。
okr的适用范围
1
适合于业务快速发展的公司或部门，需要灵活 、快速响应市场变化。
2
适用于需要提高团队协作和沟通效率的组织， 促进员工之间的相互理解和信任。
okr的展望
• okr与其他管理工具的结合 • 与敏捷开发、Scrum等其他管理方法的协同 • okr与KPI、BSC等指标体系的互补 • okr在各行业的适用性 • 互联网行业 • 传统行业 • 创业公司与大型企业 • okr未来的发展趋势 • okr理论的不断完善与提升 • okr与其他管理思想的融合与发展 • okr在未来的应用前景展望
OKR在个人的实践应用
01
明确个人目标
通过制定明确的个人目标和关键结果，可以帮助个人更好地规划自己
的职业发展。
02
提高工作效率
通过制定有效的OKR，个人可以更加专注于工作中最重要的任务，提
高工作效率。
03
促进跨部门协作
在个人层面应用OKR方法，可以促进不同部门之间的协作和沟通，有
利于形成良好的团队氛围。
THANKS
谢谢您的观看
OKR目标管理法培训课程PPT授课课件
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
前言 Perface
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
前言 Perface
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予忙了碌太的多一温天情的的人地们方以各—自—的家方。式而奔我向却那朝个着让与人家休相憩反被的人方们向赋，予也了因太此多看温到情了的在地两方点—一—线家的。惯而常我中却不朝一着样与的家'画相面反，的至方今向不，肯也忘因怀此。看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。 忙碌的一天的人们以各自的方式奔向 那个让 人休憩 被人们 赋予了 太多温 情的地 方—— 家。而 我却朝 着与家 相反的 方向， 也因此 看到了 在两点 一线的 惯常中 不一样 的'画面 ，至今 不肯忘 怀。
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“对于公司，他 （大卫.帕卡德）留 给我们的最大财富 是道德准则，即众 所周知的惠普之 道”。
联想董事局主席
“小公司做事，大 公司做人。”
企业使命
极端广义使命 影响企业的产业选择 经营范围、业务环节 业务组合、产品组合 社会责任、等。
一般广义使命 （1）企业存在的理由 （2）企业预期状态的陈述 （3）企业核心价值 （4）企业主要目标
企业目标
请在此处输入具体内容，表述该章节文字主题。
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业目标
企业战略目标 使命与愿景是抽象的、原则性的，必须 转化成具体的、可衡量的行动标准，这 就是战略目标。战略目标是指企业在一 定时期内执行其使命所预期达到的成果。
英特尔
英特尔的产品一向被看“建筑街区”，被用来为 个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的 业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的 供应商。
微软
这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、 每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为 一种强大的工具。
企业使命
企业使命确立的影响因素
利益相关者的诉求 外部环境 创业家的价值观与洞察力
可沟通性 传染性
高效愿景特点
可想象性 聚焦性
可行性 前瞻性
企业经过长期努力所要实现的未来状况，包括定位上的，财务上的，总的来说这里指 的是狭义方面的定义。
03
企业目标
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
慢和早晚，但绝不是被你一个人独占的。知识和技能就
应该处在开放状态，大家一起来学习研究，才能让这些
知识和技能产生价值，所以讳莫如深真的没有必要。分
企 业 使 享不是让你失去，而是让你得到，得到了更多知识，得
到了更好的人缘 关于情绪管理的小故事两则及感悟 懂 得分享，迅速
命
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
企业使命
企业使命的构成
企业使命就是企业在社会进步与 发展中所应担当的角色和责任。
揭示企业长远前景
企业在社会进步与发展中所应担当的角色责任。
企业的任务是什么
思考企业的定位与发展方向。
这些任务的必要性
这些任务给企业带来了什么。
企业能为社会作出怎样的独特贡献
思考企业能为这个社会带来什么样的贡献。
企业使命
okr目标管理培训ppt
讲课人 某某某
他一个人赏菊却不可能带来这种效果。自私的人会说， 我的东西分给别人，我的就变少了啊。东西是变少了， 但幸福和快乐却变多了，与朋友之间的关系也变得更亲 密了，难道这不是很“划算”吗？何况幸福不会越分越 少，只会越分越多，正所谓“独享不如共享，共享之乐 远胜于独享之趣”。（1）分享是在帮助自己我们积极 地进行着各种社会活动，最终目的还是要改变世界，让 我们自己，让在这个世界上生活的人们过上更好的生活。 这靠一两个人的
企业使命就是在发展中所应担当的角色和责任
宣讲人：某某某 时间：20XX.X
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
目 录 力量是无法做到的，所以看似在帮助别人，其实也是在帮助自己。 分享的氛围好了，大家把分享当作了习惯，信息和知识 就会流动得更快。（2）分享不是失去，而是得到觉得 自己为某种知识和技能付出了很大的代价，凭什么别人 什么都不做就能得到呢，那不是不劳而获吗？这就是大 部法分 的人人不是愿走和进别了人一分种享误01成区请企果，在此的因业处输主为入使具要你体命内原得容 因到。的其东实西有，这无种论02想你请企在此业处输入愿具体景内容 付出了多大的代价
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业愿景
企业愿景
企业经过长期努力所要实现的未 来状况，包括定位上的，财务上 的，总的来说这里指的是狭义方 面的定义。
增强企业可视性
作
宣示企业的发展方向
凝聚人心
用
激励员工
指导企业的战略决策
企业愿景
03 企 业 目 标 请在此处输入具体内容
04 企 业 责 任 请在此处输入具体内容
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
0 1 ，都不见得是最好的、最高深的，这世上只有你一个人
得到了，这是不可能的。你“宝贝”的，你“神秘”的， 只不过跟别人发现的有一些细节上的出入，有过程的快
企业确立使命还可能受到以下影响
企业历史 企业文化 企业资源与能力
02
企业愿景
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
MANAGEMENT TRAINING
企业目标
20世纪90年代前，西方公司在战略管理中对于战略目 标实现程度（公司绩效）主要使用财务指标进行衡量， 造成公司过度关注当前效益，忽略了对未来发展有价值 的目标。
1992年，卡普兰、诺顿发表《综合计分卡—提高绩效 的衡量方法》一文，提出了一种新的战略管理工具。
核心：突破以往只关注财务指标的战略绩效评价视角， 从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来综合 衡量公司的战略绩效。
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业使命
名人名言
IBM前董事长
“一个组织的基本 哲学对她的经营成 果的影响，要远比 技术力量、经营资 源、组织结构、革 新和选择时机这类 因素多 ”
惠普CEO
联想董事局主席
“小公司做事，大 公司做人。”
企业使命
极端广义使命 影响企业的产业选择 经营范围、业务环节 业务组合、产品组合 社会责任、等。
一般广义使命 （1）企业存在的理由 （2）企业预期状态的陈述 （3）企业核心价值 （4）企业主要目标
企业目标
请在此处输入具体内容，表述该章节文字主题。
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业目标
企业战略目标 使命与愿景是抽象的、原则性的，必须 转化成具体的、可衡量的行动标准，这 就是战略目标。战略目标是指企业在一 定时期内执行其使命所预期达到的成果。
英特尔
英特尔的产品一向被看“建筑街区”，被用来为 个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的 业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的 供应商。
微软
这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、 每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为 一种强大的工具。
企业使命
企业使命确立的影响因素
利益相关者的诉求 外部环境 创业家的价值观与洞察力
可沟通性 传染性
高效愿景特点
可想象性 聚焦性
可行性 前瞻性
企业经过长期努力所要实现的未来状况，包括定位上的，财务上的，总的来说这里指 的是狭义方面的定义。
03
企业目标
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
慢和早晚，但绝不是被你一个人独占的。知识和技能就
应该处在开放状态，大家一起来学习研究，才能让这些
知识和技能产生价值，所以讳莫如深真的没有必要。分
企 业 使 享不是让你失去，而是让你得到，得到了更多知识，得
到了更好的人缘 关于情绪管理的小故事两则及感悟 懂 得分享，迅速
命
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
企业使命
企业使命的构成
企业使命就是企业在社会进步与 发展中所应担当的角色和责任。
揭示企业长远前景
企业在社会进步与发展中所应担当的角色责任。
企业的任务是什么
思考企业的定位与发展方向。
这些任务的必要性
这些任务给企业带来了什么。
企业能为社会作出怎样的独特贡献
思考企业能为这个社会带来什么样的贡献。
企业使命
okr目标管理培训ppt
讲课人 某某某
他一个人赏菊却不可能带来这种效果。自私的人会说， 我的东西分给别人，我的就变少了啊。东西是变少了， 但幸福和快乐却变多了，与朋友之间的关系也变得更亲 密了，难道这不是很“划算”吗？何况幸福不会越分越 少，只会越分越多，正所谓“独享不如共享，共享之乐 远胜于独享之趣”。（1）分享是在帮助自己我们积极 地进行着各种社会活动，最终目的还是要改变世界，让 我们自己，让在这个世界上生活的人们过上更好的生活。 这靠一两个人的
企业使命就是在发展中所应担当的角色和责任
宣讲人：某某某 时间：20XX.X
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
目 录 力量是无法做到的，所以看似在帮助别人，其实也是在帮助自己。 分享的氛围好了，大家把分享当作了习惯，信息和知识 就会流动得更快。（2）分享不是失去，而是得到觉得 自己为某种知识和技能付出了很大的代价，凭什么别人 什么都不做就能得到呢，那不是不劳而获吗？这就是大 部法分 的人人不是愿走和进别了人一分种享误01成区请企果，在此的因业处输主为入使具要你体命内原得容 因到。的其东实西有，这无种论02想你请企在此业处输入愿具体景内容 付出了多大的代价
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业愿景
企业愿景
企业经过长期努力所要实现的未 来状况，包括定位上的，财务上 的，总的来说这里指的是狭义方 面的定义。
增强企业可视性
作
宣示企业的发展方向
凝聚人心
用
激励员工
指导企业的战略决策
企业愿景
03 企 业 目 标 请在此处输入具体内容
04 企 业 责 任 请在此处输入具体内容
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
0 1 ，都不见得是最好的、最高深的，这世上只有你一个人
得到了，这是不可能的。你“宝贝”的，你“神秘”的， 只不过跟别人发现的有一些细节上的出入，有过程的快
企业确立使命还可能受到以下影响
企业历史 企业文化 企业资源与能力
02
企业愿景
enterprise mission and objective management training mission enterprise mission and objective management
MANAGEMENT TRAINING
企业目标
20世纪90年代前，西方公司在战略管理中对于战略目 标实现程度（公司绩效）主要使用财务指标进行衡量， 造成公司过度关注当前效益，忽略了对未来发展有价值 的目标。
1992年，卡普兰、诺顿发表《综合计分卡—提高绩效 的衡量方法》一文，提出了一种新的战略管理工具。
核心：突破以往只关注财务指标的战略绩效评价视角， 从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来综合 衡量公司的战略绩效。
MANAGEMENT TRAINING
一个组织的基本哲学对她的经营成果的影响，要远比技术力量、经营资源、组织结构、革新和选择时机这类因素多。
企业使命
名人名言
IBM前董事长
“一个组织的基本 哲学对她的经营成 果的影响，要远比 技术力量、经营资 源、组织结构、革 新和选择时机这类 因素多 ”
惠普CEO