【推荐精品】值得推荐的精益系统课程共24节-----08-精益价值流图析
值得推荐的精益系统课程共24节 - 21 安东系统-教材(ANDON系统)
东。
•有了安东，就可把发生在现场的异常或问题加以明示。 •安东可分为请求零件的『传唤安东』、通知装配异常的『异 常安东』及表示机械稼动的『稼动安东』等。
4、安东类型
E-1 传唤安东： 1传唤安东是零件即将用完的工程把信号传送出去，使安 东点亮。 2亮灯后物流人员将会及时供应零件到相应岗位。 3传唤的方式有两种：集中传唤的牵引车方式与分散传唤 的计程车方式。 E-2 异常安东： 1异常安东主要是用在装配线上。 2此时对于较长的生产线与短的生产线其异常安东是不一 样的。 3短的生产线有数条时，常用的是如右图所示的方式。 E-3 稼动安东： 1稼动安东是表示机械的稼动状态。 2亮灯与否就表示当时的机械状态。 要点： 稼动时『运转中』的字样灯亮。 『呼叫』与异常灯的呼叫一样。 E-4 指示安东： 1指出现异常和发生呼叫的工位。
3、自働化的基本原则
基本原则
①在工序 内造就品 质
实施的工具\方针
•自动检测并能够判断 •出现异常停机/停止作业 •显示异常 （ANDON，显示屏） •临时对策和再发生防止 对策的制定和实施
•加工完了立即停止
目的
•消灭残、次品的流出 •明确异常所在，防止异常再发生 •不过量生产 因此使“在工序内造就品质” 变得 可能
显示异常发生装置
工作站安东
零件摆放
presentation Parts
工具摆放
标准化工作
Standard work
Tool presentation
安东Andon
包装线
Pack line
稼动安东管理系统
案例：丰田汽车安东系统的主要功能
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 设备运行管理---显示设备故障、运行状态及维护信息 工位作业管理---工位呼叫，集中事件呼叫 质量呼叫---通过广播，呼叫质量信息 物料呼叫---通过物料显示屏，显示物料呼叫信息 设备呼叫---当设备故障时，通过广播进行呼叫 维修呼叫管理---通过维修暗灯看板，显示维修信息 公共信息管理---通过信息显示屏，显示各种公共信息 广播系统---可通过无线话筒进行人工呼叫和音乐播放 语音呼叫---通过广播系统，进行暗灯信息呼叫 暗灯上位管理---对暗灯系统的各种事件进行统计分析处理 生产运行信息---生产线开线、停线、休息等各种生产运行信息 信息可视管理---通过暗灯看板，显示呼叫信息、故障信息、停线信息
精益生产体系LMS-价值流图
02
价值流现状图
产品流分析
总结词
产品流是价值流的重要组成部分，它描述了产品从原材料到成品 的全过程。
详细描述
产品流分析主要关注产品的生产流程、加工过程、检验过程和包 装过程。通过分析产品流，可以发现生产过程中的瓶颈、浪费和 不必要的环节，为优化生产流程提供依据。
信息流分析
总结词
信息流是价值流中的重要支撑，它确 保了生产过程中的信息传递和协同。
设定关键性能指标（KPIs），对 生产过程进行实时监控，确保生 产稳定、高效地进行。
反馈与调整
反馈机制
01
建立有效的反馈渠道，确保生产过程中的问题能够及时被发现
并传递给相关部门。
调整措施
02
针对发现的问题，制定相应的调整措施，如工艺优化、设备改
造等，以提高生产效率和产品质量。
预防性维护
03
通过对设备进行定期检查和维护，确保设备的稳定运行，减少
故障停机时间。
总结与展望
总结经验教训
对价值流持续改进过程中取得的经验和教训进行总结，为后续的 改进提供参考。
制定改进计划
根据总结的经验和教训，制定下一阶段的改进计划，明确改进目 标、措施和时间表。
展望未来发展
分析行业发展趋势和市场需求变化，预测未来可能面临的挑战和 机遇，制定相应的应对策略。
THANK YOU
缩短交货周期
通过调整生产计划和优化流程 ，预计能缩短交货周期25%。
05
价值流持续改进
持续监控与评估
实时数据采集
通过传感器、RFID等技术，实时 收集生产过程中的数据，确保数 据的准确性和完整性。
数据分析
运用统计分析、数据挖掘等技术， 对收集到的数据进行深入分析， 发现潜在的问题和改进点。
精益生产中的价值流图分析法
精益生产中的价值流图分析法1.概述精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。
TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。
可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。
因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。
企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
2.增值与非增值活动增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。
例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。
非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。
必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。
例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。
浪费则顾名思义，比较容易被识别。
大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。
值得推荐的精益系统课程共24节 - 24 快速切换
A产品：大批量生产
转换
B产品：大批量生产/5天
A
转换
B
转换
C
转换
A
B
C
D
生产时间
转换
转换时间
快速切换带来的收益
• 灵活生产
– 不需额外的库存即可满足客户要求.
• 快速交付
– 缩短交货时间即资金不压在额外库存上.
• 优良品质
– 减少调整过程中可能的错误
• 高效生产
– 缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高.
第三步：减少内部作业时间
• 采用平行作业
• 采用标准化工具
• 采用快速紧固件
平行作业
• 大的机器设备在切换/装配的各步骤间常常需要一些来 回移动
• 这些过多的移动浪费了时间和付出的劳动
• 仔细考虑切换操作人员的移动线路并制定出操作的最合 理的次序
• 发展并执行高效操作的程序 • 考虑使用一人以上进行并行切换。 –每个人遵循一个固定的程序
–对于平行操作建立信号/通知系统以确保安全
F1赛车进维修站的启示
大家 不妨 数一 数有 多少 人， 每个 都在 做什 么呢 ？
• 甘特表可用来同步化及平衡两人同时进行的切换操作
动作步骤 时间
操 作 工
A 操 作 工 B
平衡总 计 : A 153 min B 161 min
完成
“只把该设备必要的部分标准化”
快速切换
华制国际 刘世召
目
一． 二．
录
什么是快速切换 为什么要进行快速切换
三．
如何进行快速切换
一、什么是快速切换
1、切换定义
不同类别的产品因其制造条件的不同需进 行生产更换时，生产线必须暂时停止生产活动， 以便能更换并设定新的工作条件，这种更换设 定的动作称为“切换”。
拓展内训课程：精益价值流图析VSM
企业内训：精益价值流图析VSM明阳天下拓展培训主题：精益生产管理工具 VSM价值流图分析 Kanban看板管理模式天数：3 天【课程收益】系统介绍精益生产的基本理念、工具和方法，通过现场观察，绘制企业当前和未来价值流图，识别企业的改善机会并制定精益改善计划。
-经过此课程培训，学员能够系统了解精益生产的基本理念、工具和方法，能够绘制企业精益价值流图，掌握精益价值流图的绘制和应用-通过绘制未来价值流图，掌握精益改善计划的流程和技巧，了解精益推行的基本思路和组织方法。
【课程对象】：董事长、总经理、厂长、经理、工厂精益倡导者、中高层管理者、精益推进负责人、精益项目Leader、工程师、IE工程师、主管等。
【培训课时】：3天，18小时【培训方式】：-理论、案例、沙盘演练-学员参与、讨论、互动【课程大纲】：一、破冰与学员分组学员分组课程内容及进程介绍二、精益生产概述精益生产发展与工业精益生产系统构成要素精益管理的属性与精髓精益生产的原则与核心思想传统生产与精益生产方式精益浪费的认知增值与非增值活动如何进行价值分析七大浪费透析三、精益核心工具方法精益节拍管理(TaktTime)实现连续流生产(FlowProduction)精益单元布局(CellProduction)拉动式生产(PullProduction)Kanban看板管理模式PMC精益计划管理模式的转变均衡化生产实现多品种小批量的生产管理Jidoka精益自働化的发展TPM/OEE全员生产维护与设备综合效率的认识SMED/QCO快速换模与快速切换管理Poke-Yoke防呆技术精益6S与目视管理四、VSM价值流图介绍何谓价值流图材料流与信息流价值流图的目的如何应用价值流图价值流经理及其职责价值流图工具介绍现状图绘制所需的基本数据五、如何绘制当前价值流图选择产品系列了解当前客户需求收集主要流程资料绘制流程图绘制物流绘制信息流决定周期时间计算总周期时间，增值时间，增值比率练习：绘制当前价值流图六、精益VSM沙盘演练沙盘讨论绘制沙盘VSM当前价值流图七、价值流精益准则精益价值流的特点精益准则一：按节拍生产精益准则二：尽可能使用连续流精益准则三：必有时使用超市控制生产精益准则四：将订单仅发至定拍过程精益准则五：在定拍过程实行均衡混流生产精益准则六：在定拍过程创造“初始拉动”精益准则七：培养定拍过程上游单日多品种生产能力八、绘制未来状态图确定节拍时间确定生产控制方式（超市/发送）确定连续流范围确定超市拉动范围确定定拍过程在定拍过程均衡混流生产确定定拍过程的定增量确定过程改善点未来状态图效益预见九、VSM沙盘讨论沙盘精益机会识别脑力风暴十、未来精益价值流实现价值流环掌控模式年度价值流计划价值流的运行推进价值流的改进精益改善实施方法(Kaizen)精益管理成功的三步曲改善组织模式：精益改善周介绍案例分享：改善周经典改善案例分享十一、课程总结本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
【推荐精品】值得推荐的精益系统课程共24节-----03-打造标杆线的思路
- 培养人才，凝聚个体的力量。
“人才是企业经营的关键。 人才决定企业的兴衰。”
（丰田 英二 最高顾问）
TPS的特征
形式 工具 目标
拉动式、一个流，以信息流拉动物流； 自働化、安东，快速反应
5S、目视化管理、标准作业、看板、TBP、TWI 。。。。。。
追求消除一切浪费(7大浪费)
理念 尊重人性、回馈社会、回报股东
打造精益标杆线的思路 精益生产推进第一期
精益理念 ：(丰田)的使命与责任
TOYOTA WAY
挑战
- 为实现理想，描绘愿景，以勇气与创造力进行挑战。
智慧与改善
改善
- 始终追求进化、革新，不断致力于改善。
现地・现物
- 现地现物的发掘本质，迅速的达成合意和决断，并全力执行。
尊重 人性
尊重
- 尊重他人，努力实现真诚相待及相互理解，履行双方的职责。
建设标杆线遇到问题的对策
• 组织-务必明确组织，以及职能职责和考核方法！ • 计划-明确目标，全员制定，发布并目视化 • 方案-不追求完美，要求行动以及过程中的不多完善 • 实施-说明、点检、监督考核 • 总结-建立总结模版 • 效果-改善前后数据的明确对比 • 感受-务必参与过程，必然会产生真实的感受
过程问题预知
-意识、方法不统一 -部门的支持不足，认为精益是某些人的事 -人员急功近利（特别是中、高层）
向后问题预知
-全员的意识如何调动 -标杆线模式如何快速、有效横展 -各个子系统如何支持、职责如何分配、联动
建设标杆线遇到的问题
• 组织-观望者、抵制者、冷嘲热讽者大有人在！ • 计划-最终成为一纸空文 • 方案-僵硬思想作怪，强调困难，强调客观 • 实施-不配合 • 总结-不参与 • 效果-不认可（特别是对于改善前的不认可） • 感受-风凉话
值得推荐的精益系统课程共24节 - 11 线平衡改善
Continued
文件名字
2
线平衡改善
一． 二． 什么是线平衡 为什么要进行线平衡改善
三．
如何进行线平衡改善
Shanghai ·Tianjin ·Shenzhen ·Guangzhou ·Hangzhou ·Suzhou ·Wuxi ·Changzhou ·Nantong ·Jinan ·Qingdao
Continued
文件名字
6
平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析 、layout分析，搬动分析、时间分析等全部IE手法，提 高全员综合素质 在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变 能力，对应市场变化实现柔性生产系统 减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人 均产量） 减少工序的在制品，真正实现“一个流” 提高作业及设备工装的工作效率
测量人：
平均时间 备注
Shanghai ·Tianjin ·Shenzhen ·Guangzhou ·Hangzhou ·Suzhou ·Wuxi ·Changzhou ·Nantong ·Jinan ·Qingdao
Continued
文件名字
24
4、建立山积表
将各分解动作时间,以叠加式直方图表現的一种 研究作业时间结果的手法。
•瓶颈制约了系统的产出量和库存
更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素，如人、原 材料、设备、信息、方法等，瓶颈还可能会“漂移” 。例如，在有些情 况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故 障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈；在流水线中体现为作业时间最 多（也就是最慢）的环节
平衡率=
∑（各工序的作业时间） 瓶颈岗位时间*人数
价值流分析图课件
一个产品通过其基本生产过程所要求的全部活动（包括增加价值的活动和不增加价值的活动）: 1)、 从原材料，到产品交到顾客手中的生产流程 2) 、从概念到正式投产的产品设计流程 3) 、从客户订单到工作指令的订单执行流程
什么是价值流图析？
从用户到供应商，跟踪产品的生产路径，在材料和信息流当中，用便于看清的图标，仔细画出每个过程，然后询问一组关键问题，描绘出价值流的“当前状态图”。然后要画出一个我们希望的价值流的“未来状态图”。价值流图析是使用铅笔和纸张，来帮助你看到、和理解生产过程在整个价值流中的材料、信息流动的情况。
研制实现“未来状态”的计划并且实施
价值流程图使用流程图
绘制当前VSM
划定价值流环
选定改善的价值流环
确定改善目标，制定改善内容和计划
绘制目标VSM
改善执行
绘制改善后VSM
价值流图基本结构
关键: 前后一致
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
绘制当前状态价值流图- (1)
节拍 TAKT
1
2
6
3
4
5
10
11
为适应客户的需求，而进行的连续性生产中完成两个产品之间的时间长度。如果能确切的知道某段时间里客户需求状况，则节拍时间就能够按下面的公式设定： __每天有效的工作时间__ 每天客户需求产品数节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）。
绘图图标
物流图标
通用图标
信息图标
外部资源
XYZCorporation
为什么要绘制价值流？
超越单个工艺过程层次而建立宏观整个生产流程的能力；帮助发现浪费，以及浪费源；展示了信息流与物流之间的联系；提供一个与各级沟通的工具；根据流动障碍确定改善的优先次序；使精益的概念与技术结合起来，帮助避免只挑容易的来改进；形成实施计划的基础；描绘为了影响这些定量的数据，实际应该做些什么；通过绘制价值流图，能学习以精益生产的角度来分析生产过程。
精益系列课程——价值流
精益系列课程——价值流价值流MRP Review对我有哪些作用?价值流图是帮助了解目前价值流动以及小组描述改进方法的视觉工具也是小组与组织内部和外部交流的途径帮助人们容易发现过程中何处产生浪费是确定小组改进工作优先顺序的基础能够用价值流方法组织和实施改进项目，达成绩效（未来状态）MRP Review课程内容价值流概述价值流系统改善方法现状价值流绘制步骤未来状态价值流价值流改善计划MRP Review课程内容价值流概述价值流系统改善方法现状价值流绘制步骤未来状态价值流价值流改善计划MRP Review客户导向的精益思想精益生产系统Value 价值站在客户的立场上Value Stream价值流从接单到发货全部过程/活动Flow 流动从增值到增值的流动制造Customer Pull需求拉动按需求节拍生产Perfect追求完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期MRP Review关注流程的精益思想企业的制造流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期将增值过程连续流动起来，是精益思想的原则之一MRP Review制造流程中什么在流动？MRP Review什么是价值流？价值流：用目视化工具图解“完成产品/服务需要的所有活动所经过的途径，包含增值作业与非增值作业”关注目标是未来状态产品族管理交流工具业务计划工具系统精益变革工具工作流程1现状图2未来状态图9><>3工作计划4MRP Review价值流特征客户价值导向 Customer Value Orientated以流动为基本目标 Flow Based关注消除浪费的改善 Waste Elimination Focused MRP ReviewEyes for Flow, Eyes for WasteFLOW LEAN价值流是流动制造最好的表征 (指标：库存资金周转率). Waste Elimination Flow任何地方都有浪费, 关键问题是“发现”浪费价值流意义MRP Review将管理层关注的视点从现有的组织、技术、资产转移到过程（产品）上来!将价值和浪费 (muda) 区分开来提高增值，消除浪费，从全局向下看，而不是从局部着眼由低向高处看，仅有个案的改进努力，不足以导致一个系统的改进!!!Top - Down , not Bottom - Up!!!MRP Review价值流与资金周转率制造业和汽车业资金周转数对比汽车业其它制造业’77 ’79’81’8<>3’85’87’89’91’9<>3’95’97’99MRP Review价值流主要应用领域从接单到交付的产品流（制造过程）事务流(事务处理/服务：定单处理、帐务结算等)设计流（研发过程：从设计概念到正式投产的）各种价值流不是绝对孤立的，有时可以交叉使用MRP Review何时需要价值流“只要有客户的产品（服务）需求，就有价值流。
最全的精益书籍推荐
最全的精益书籍推荐1、《改变世界的机器》第一本系统介绍精益生产的书籍，美国精益企业研究所——JIim womark Dane John 著2、《精益思想》对丰田生产方式进行系统的总结，并提炼到思想、文化的高度。
能让读者整天理解精益生产的精髓。
作者同上3、《价值流图析》给读者介绍如何去看企业的流程，识别流程中的浪费和改善的机会，通过价值流分析科学的设定精益生产实施的目标和过程。
4、《金矿》描述一家濒临破产的企业通过实施精益生产扭亏为盈。
通过故事的形式，读来非常轻松有趣，又能领悟精益理念－－－“听过精益”和“理解精益”是两个不同的门槛，现场“执行精益”又是另一个更高的台阶。
作者：Freddy Balle/Michael Balle/赵克强。
5、《丰田生产方式》大野耐一。
丰田生产方式鼻祖大野耐一第一次系统的将自身的工作体会，和TPS系统核心精髓和原则和大家分享，可以让我们感受到与TPS最近距离的接触，感受大野耐一先生的“固执”。
6、《新丰田生产方式》非常详细的阐述了丰田生产系统各模块的实施方法，是一本非常难得的生产管理书籍。
7、《丰田汽车案例》杰弗里、莱克。
从丰田生产方式的基础及文化观念入手，通过分析和实证的三手段，表达了TPS消除浪费的核心，说明了建设丰田生产方式的14个原则。
8、《价值流管理》汤姆、舒克。
循序渐进的介绍了实施价值流管理的八个步骤，可以看一看，但实物性不强，理论多一些。
9、《精益物流管理》一本介绍精益生产中物流形式，介绍内容有点枯燥，理论性太强，不具备实践指导意义。
10、《最新IE现场管理》石渡淳一、加藤贤一郎。
最生动、最形象、最具体的描述IE改善方法，通过大量的案例（图文并茂）展示改善的过程，改善的窍门。
目前为止，我看过的最好的IE书籍。
一本IE 工程师不得不看的书。
11、《精益生产方式－－JIT》国内出版物，其中关于“生产平衡分析”还有些作用。
12、《精益生产方式－－现场IE》和很多IE的书籍一样，实践指导性不强。
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第二部分：现状图
现状价值流改善
流程的改善 流程改善焦点在物流和 信息流； 流程改善的目的在于改 进在生产价值流中的物料 流程； 流程改善的结果减少库 存，降低前置时间。
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过程的改善 过程改善就是在生产 现场逐级消除浪费，以 制造基础数据考虑。
关注关键产品…而不是图示所有产品 跟踪产品的整个流程（原材料——加工——出货） 亲自在现场收集各个环节的信息并进行手绘草图 绘图时要充分理解整个价值流过程
实施计划
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绘制现状图
理解当前过程
• 展示来自供应商并且流向顾客的物流
包括发货频率
• 展示工艺过程之间的物流 • 展示信息流 • 画出时间线
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0
目录
一、价值流基本概念 二、价值流图基本符号说明 三、价值流图绘制 四、价值流图案例
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1
• 大禹治水
•
大约在4000多年前，我国的黄河流域洪水为
患，尧命鲧(gun)负责领导与组织治水工作。鲧采取
“水来土挡”的策略治水。鲧治水失败后由其独
子禹主持治水大任。禹接受任务后，首先就带着
2、储存——时间
➢原材料 ➢工序之间 ➢加工后 ➢成品
3、运输——时间和距离 4、检查——时间
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三、价值流图的绘制 价值流图所需的工具
精益价值流圖(
)
精力在理解流程上
用語 物的流動
記號
情報流
信號看板
看板 KANBAN 臨時看板
電訊
指示
報表
批量成型 POST
順序架
10.为实现未来价值流哪些过程的改进是必须的 11.如何让供应商知道我们需要什么
未来价值流图展示
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价值流图符号
物的流动 情报流 信号看板 工程看板 KANBAN 临时看板
电讯 指示 报表
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二、价值流图的符号
批量成型 POST 顺序架 平准化 POST 回收 POST 全店面
重排
绘制未来价值流图
Material Flow
4:哪里是可以实现持续流动的 5.哪里可以应用先进先出的原则
6.哪里可以采取后工序领取方式的拉动系统
绘制未来价值流图
Information Flow
7.应该在生产链中的哪一点(定拍工序)下达计划 8.如何在定拍工序均衡多品种(混线)生产 9.在定拍工序中应下达和取走多大的定增量
平準化 POST 回收 POST
全店面
順序店面
臨時置場
工程
廠商(客戶)
納入頻度 (
)
外注部品
※應該具備之項目 1.情報的傳達：
‧方法、回數、週期時間 2.生產的前置時間(L/T)
與種類 3.生產的時間點： ‧道具、頻度、時間 4.運搬的時間點： ‧道具、頻度、量、收容數
26
三、价值流图的绘制
选择一个“代表产品”
在开始绘图之前首先要明白的是需集中于哪个产品进行绘 制，你需要关注的是顾客需求量最大，最成熟的关键产品， 而不必要将所有的产品都进行价值流图绘制，除非你的工厂 很小或产品很简单。
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三、价值流图的绘制
组织小组
•选择熟悉产品的人员
品质
IE
•培训小组成员
•指定负责人
生产部
跨部门小组
资材
• 它采用简明图标的形式，通过对生产过程中前后工 程的运行关系、生产指示情报系统的传递与停滞、物品 的流动与停滞以及其它相关事项的描绘，将产品生产过 程中所存在的问题点显现出来，以便生产管理者通过对 生产流程的分析来实施工程整合等改善及生产指示系统 之规划。
• 1.使生产管理者及时了解把握产品生产方式和状况。
解决如迷宫般的杂乱现象
在库
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一、价值流基本概念
精益理念
寻找价值
客户驱动
追求完美
站在客户的立场上 来看待产品的价值
认识 价值流
没有任何事物 是完美的 精益生产系统
以最佳的流程来 组织从接单到发 货过程的一切增 值活动
需求拉动 按客户的 需求生产
让作业象 开发的河 流一样通 畅流动
作业流动
生产加工计划
常减压
DCC
加氢焦化
辅料 月计划
进货 辅料 通知 月计划
进货 辅料 通知 月计划
进货 通知
年度加工计划
生产计划部
油气公司
质检部
物 流
L/T
树脂 甲醇 乙醇胺 油浆阻垢剂
催化料 蜡油
303# 304# 2# 4#
破乳剂
原油
电
401#
卸油池
高缓
402#
脱
低缓
复活剂 终止剂 助燃剂 金属终钝止化剂剂
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维修
管理层
物流
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三、价值流图的绘制
熟悉生产现状 最好安排对现场非常熟悉的人员进行价值流图绘制，若派
遣一个对现场不太了解的人员来完成此工作必须先熟悉现场 再开展工作。在熟悉过程中不要从原材料开始向后道工序走， 而应当从最后一道工序开始往前走。
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价值流图析方法
产品系列（家族） 现状价值流图
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未来价值流图（6-18个月）
确定达成未来状况的项目
制定工作计划，在规定时 间内达成未来状况图
理想价值流图（3-5年） 识别每个项目所需工 具包，并将项目排定 优先次序
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价值流图循环
消除浪费
现状价值流图
未来价值流图
醇
汽
9#
油
水
气
气分原料罐
原料罐
洗
分
预 碱 洗
分
馏 塔顶
回流罐
前分 后分 液罐 液罐
10#
24万方汽油罐
塔顶 回流罐
吸
收
原料罐 柴
稳
油
定 24万方 原料罐 加
7#罐
氢
加
原料罐 氢 预
加
汽
分
分
馏
氢
提
馏 汽油分液罐
塔顶
汽
分 回流罐 预
脱沉
碱硫
提馏
洗 醇降
M T B E
脱沉砂 硫 醇降滤
207# 208#
作成 :汽油小组
尺、绳等测量工具到全国的主要山脉、河流作了
一番周密的考察。他发现龙门山口过于狭窄，难
以通过汛期洪水；他还发现黄河淤积，流水不畅。
于是他确立了一条与 他父亲的“堵”相反的方针，
叫作“疏”，就是疏通河道，拓宽峡口，让洪水 能更快的通过。禹采用了“治水须顺水性，水性 就下，导之入海。高处就凿通，低处就疏导”的 治水思想。根据轻重缓急，定了一个治的顺序， 先从首都附近地区开始，再扩展到其它各地。查 水情，画河图，是个苦差事。等河伯把河图画好， 已年老体弱了。河伯看着河图，黄河哪里深，哪 里浅；哪里好冲堤，哪里易决口；哪里该挖，哪 里该堵；哪里能断水，哪里可排洪，画得一清二 楚。只可叹自己没有气力去照图治理黄河了，很 伤心。河伯把黄河河图授给了大禹 。图上密密麻
• 2.让生产过程存在的问题显在化。
• 3.由于精益价值流必须由自主研究对象工程的管理者自己 根据现地现物来作成，因此它可为管理者进一步作生产 流程的整流化改善提供依据。
2020/2/19
3
一、价值流基本概念
精益价值流程图(汽油 )
工
供应商
程
常减压
DCC、加氢焦化
情 采购
報
合同
供应部
技术部
原料采购计划
工程
廠商(客戶)
納入頻度 ( - - )時間 2.生產的前置時間(L/T)
與種類 3.生產的時間點： ‧道具、頻度、時間 4.運搬的時間點：
‧道具、頻度、量、收容數
4
一、价值流基本概念
微观的流程（公司内部工程组合方式的缺点）
在库
工程内有许多分支合流点会导致产品到处滞留 无法把握需交货的产品什么时候才能加工好
顺序店面
临时置场
工程
厂商(客户)
纳入频度 (
)
供应商
※应该具备之项目 1.情报的传达：
方法、回数、周期 时间 2.生产的前置时间(L/T) 与种类 3.生产的时间点： 道具、频度、时间 4.运搬的时间点： 道具、频度、量、收 容数
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二、价值流图的符号
产品工序的四种活动
1、加工——时间
➢增值 ➢非增值
成品
客户
用語
記號
成品
辅料 月计划
销售
直馏汽油
客户
209# 210#
201# 202# 203# 204# 205# 206#
汽油
客户
石脑油
客户
物的流動
情報流 信號
KANBAN KANBAN
臨時 KANBAN
電訊
指示
報表 批量成型
POST 順序架 平準化 POST
回收 POST 全店面
順序店面
臨時置場
精益价值流画法要领：
• 1）．流程图应将对象工程按前后工程连结起来， 物的流动在工程顺序中由左→右描绘，情报指示则 由右至左描绘。
• 2）．尽可能把生产的前置时间和周期时间、品质、 库存、作业人数、换线时间、WIP等在图中标记
• 3）．如有其它有关事项、规则须重点说明，可作 另外标记或记入记事项栏外。
供应商
客户