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管理学(第四版)课件-计划
管理学（第四版）
计划
第１节 计划工作的实质和意义 第２节 计划工作的类型 第３节 计划工作的程序 第5节 目标及目标制定 第6节 计划方案的制定 第7节 制定计划的技术方法
第1 页
管理学（第四版）
引例：怎么制定年度销售计划
讨论题： 1．为什么说年度销售计划是“管理”出来的？ 2. 柴磊对公司下一年度销售工作的计划，有什么特
决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另 一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方 案选择的基本原则。
可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计 划方案作为备用。
第 18 页
管管理学学(第（第2版四版) ）
第3节 计划工作的程序 3. 分解目标，形成合理的目标结构
三、商业模式的构建
• 商业模式规则来源
资源与 活动安 排
XX 企业的商业模式： 支撑价值活动的全部规则
业绩及 其持续
性
来源一： 企业的 创新
来源二：
企业主动 应用与组 合
来源三： 已存在的外 部规则
第４节 商业模式规划与创新
• 商业模式构建 这里所指的商业模式构建是针对上述来源一和来源二提
出的。从过程上讲，商业模式构建由以下三个阶段组成：
正式计划
以书面文件形式来表现的计划
第6 页
管理学（第四版）
第2节 计划工作的类型 一、正式计划与非正式计划
非正式计划：不以书面文件形式来表现的计划。
在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并 不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。 没有正式计划并不简单等同于无计划。
非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划 的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。 在规模比较大、管理工作较规范的组织中，经常需要编制 正式的计划。
计划
第１节 计划工作的实质和意义 第２节 计划工作的类型 第３节 计划工作的程序 第5节 目标及目标制定 第6节 计划方案的制定 第7节 制定计划的技术方法
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管理学（第四版）
引例：怎么制定年度销售计划
讨论题： 1．为什么说年度销售计划是“管理”出来的？ 2. 柴磊对公司下一年度销售工作的计划，有什么特
决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另 一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方 案选择的基本原则。
可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计 划方案作为备用。
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管管理学学(第（第2版四版) ）
第3节 计划工作的程序 3. 分解目标，形成合理的目标结构
三、商业模式的构建
• 商业模式规则来源
资源与 活动安 排
XX 企业的商业模式： 支撑价值活动的全部规则
业绩及 其持续
性
来源一： 企业的 创新
来源二：
企业主动 应用与组 合
来源三： 已存在的外 部规则
第４节 商业模式规划与创新
• 商业模式构建 这里所指的商业模式构建是针对上述来源一和来源二提
出的。从过程上讲，商业模式构建由以下三个阶段组成：
正式计划
以书面文件形式来表现的计划
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管理学（第四版）
第2节 计划工作的类型 一、正式计划与非正式计划
非正式计划：不以书面文件形式来表现的计划。
在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并 不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。 没有正式计划并不简单等同于无计划。
非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划 的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。 在规模比较大、管理工作较规范的组织中，经常需要编制 正式的计划。
管理学计划讲义(PPT30张)
甘特图：考试复习计划
管理学原理
电子商务
大学英语
0 1 2 3
甘特图
计划
采购 执行
制造
装配
3.5 计划方法之六：网络计划技术
一、计划评审技术概述
1、概念
统筹规划、综合平衡、合理安排、有效利用
2、作用
起源于20世纪50年代末期的美国，我国从60 年代中期华罗庚和钱学森等学者对网络计划技术 进行了系统研究，称为“统筹法”。 特别适用于一次性的生产或工程项目，是项 目计划与控制的有效方法。
现代企业管 理
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
第二章 计划《管理学》PPT课件
第二章 计划
一、计划工作的含义
（一）计划的含义 计划作为名词，指用文字和指标等形式表述的，组织及组织内不同部门和成员在未来一定时期内行动方向、内容和方式的管理文件。即计划书，它是计划工作的成果。 计划作为动词，指对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。即计划工作，它为组织提供了通向未来的目标与途径。
（四）目标管理法
×
←
→
七、计划工作的方法
（4）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。 （5）强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。 （6）任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。
（三）网络计划技术
×
←
→
七、计划工作的方法
1．目标管理简介 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
4.目标管理的步骤 5.目标管理法的优 缺点
（四）目标管理法
×
←
→
一、决策的含义 （一）决策的含义 狭义的决策 广义的决策
第二节 决策
（二）决策与计划 决策与计划既相互区别又相互联系。 区别：计划和决策这两项工作需要解决的问 题不同。 联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理学计划ppt课件
管理学计划
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
管理学计划PPT演示
瘦狗 (dogs)
矩阵解释 现金牛:低增长;高市场份额 给组织带来大量的现金收入;但增长前景有限 明星:高增长; 高市场份额 问题: 高增长; 低市场份额 投机性产品;风险较大;利润率可能很高 瘦狗: 低增长; 低市场份额 已倒台有希望 对于每一种业务组合;应当采取什么战略 研究表明;牺牲短期利润以获取市场份额的组织;将产生最高的长期利润 现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶;把新投资限制在最必要的水平上;利用它产生的大量现金投到STAR业务;来获取高额利润
2 行业组织分析 对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析 行业集中度分析 行业内产品差别分析 行业壁垒分析 3 竞争对手分析 分析竞争对手的—— 长期目标和战略 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况 领导者和管理状况 如何获取关于竞争对手的信息 公开的出版物;展销会;用户调查
2MBO计划的典型步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况;并向有关单位和个人反馈 基于绩效进行奖励;促进目标的成功实现 3实施MBO的效果
二 目标—计划的基础
一目标的属性 突破性目标和控制性目标 目标的层次性 目标的多样性 目标的时间性 目标的可考核性
二目标的设定
1 传统的目标设定方法自上而下 目标由组织的最高层管理者设定;然后分解成子目标落实到组织的各个层次上
我们 需要改进 公司的绩效
我们希望看到 事业部利润的显著增长
战略分析方法 公司业务组合矩阵 70年代初;波士顿咨询集团 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上 这里的战略事业单位可以指企业的产品;也可以指一个集团下面的各个企业
矩阵解释 现金牛:低增长;高市场份额 给组织带来大量的现金收入;但增长前景有限 明星:高增长; 高市场份额 问题: 高增长; 低市场份额 投机性产品;风险较大;利润率可能很高 瘦狗: 低增长; 低市场份额 已倒台有希望 对于每一种业务组合;应当采取什么战略 研究表明;牺牲短期利润以获取市场份额的组织;将产生最高的长期利润 现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶;把新投资限制在最必要的水平上;利用它产生的大量现金投到STAR业务;来获取高额利润
2 行业组织分析 对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析 行业集中度分析 行业内产品差别分析 行业壁垒分析 3 竞争对手分析 分析竞争对手的—— 长期目标和战略 技术经济实力和能力 经营状况和财务状况 领导者和管理状况 如何获取关于竞争对手的信息 公开的出版物;展销会;用户调查
2MBO计划的典型步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况;并向有关单位和个人反馈 基于绩效进行奖励;促进目标的成功实现 3实施MBO的效果
二 目标—计划的基础
一目标的属性 突破性目标和控制性目标 目标的层次性 目标的多样性 目标的时间性 目标的可考核性
二目标的设定
1 传统的目标设定方法自上而下 目标由组织的最高层管理者设定;然后分解成子目标落实到组织的各个层次上
我们 需要改进 公司的绩效
我们希望看到 事业部利润的显著增长
战略分析方法 公司业务组合矩阵 70年代初;波士顿咨询集团 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上 这里的战略事业单位可以指企业的产品;也可以指一个集团下面的各个企业
管理学计划ppt课件
• 客观性 • 结构化程度
全面性：涵盖被计划的活动的各个方面 时间幅度：明确说明各项活动的时限 职责分派 可控制性
• 适变性
管理迅速有效的适应环境，有合适的替换方案
16
经济性评价
• 回报递减规律
通常在一开始，回报随着投资规模的增大而加大， 过了某一点后，随着投入的增加而逐渐减少，到最 后投资的增加不能增加回报
7
社会预测
• 对社会各种问题的发展趋势，包括对社会的结 构、人口的构成、教育和文化生活、福利、工 艺事业、价值观以及国家法律、政府政策等方 面发展的变化及其对组织目标达成的影响，充 分利用环境社会的发展趋势为组织实现目标服 务，避免社会环境变化对组织产生的不良后果。
8
经济预测 为了研究经济发展变化的趋势和模式、经
达到计划——控制——计划。
4
计划工作的作用
指明方向 减少风险 提高效率 提高工作的有效性 支持控制活动
5
计划工作的要素
5W1H：
• What：做什么——目标与内容 • Why：为什么去做——原因 • Who：谁去做——人员 • Where：何地点去做——地点 • When：何时做——时间 • How：怎么做——方法、手段
6
开展计划工作的条件
开展计划工作的条件包括内部条件和外部 条件
外部条件：计划工作想要降低风险，提高 效率和统筹兼顾，就必须对组织的发展环 境有所遇见，这种遇见不仅是对环境发展 的评价，还要在方案中体现出顺应环境发 展的对策。
外部计划主要包括：社会预测、经济预测、 技术预测—类
• 长期计划或战略计划 • 短期计划或战术计划
按广度分类
• 政策 • 程序 • 方法
全面性：涵盖被计划的活动的各个方面 时间幅度：明确说明各项活动的时限 职责分派 可控制性
• 适变性
管理迅速有效的适应环境，有合适的替换方案
16
经济性评价
• 回报递减规律
通常在一开始，回报随着投资规模的增大而加大， 过了某一点后，随着投入的增加而逐渐减少，到最 后投资的增加不能增加回报
7
社会预测
• 对社会各种问题的发展趋势，包括对社会的结 构、人口的构成、教育和文化生活、福利、工 艺事业、价值观以及国家法律、政府政策等方 面发展的变化及其对组织目标达成的影响，充 分利用环境社会的发展趋势为组织实现目标服 务，避免社会环境变化对组织产生的不良后果。
8
经济预测 为了研究经济发展变化的趋势和模式、经
达到计划——控制——计划。
4
计划工作的作用
指明方向 减少风险 提高效率 提高工作的有效性 支持控制活动
5
计划工作的要素
5W1H：
• What：做什么——目标与内容 • Why：为什么去做——原因 • Who：谁去做——人员 • Where：何地点去做——地点 • When：何时做——时间 • How：怎么做——方法、手段
6
开展计划工作的条件
开展计划工作的条件包括内部条件和外部 条件
外部条件：计划工作想要降低风险，提高 效率和统筹兼顾，就必须对组织的发展环 境有所遇见，这种遇见不仅是对环境发展 的评价，还要在方案中体现出顺应环境发 展的对策。
外部计划主要包括：社会预测、经济预测、 技术预测—类
• 长期计划或战略计划 • 短期计划或战术计划
按广度分类
• 政策 • 程序 • 方法
《管理学：计划》PPT课件课件
劣势：
劣势：
分散资源；
风险增大； 机会捕捉困难。
分散高层的精力；
妨碍企业核心竞争 能力的形成。
《管理学：计划》PPT课件
19
二）、稳定战略（stability strategy）
n 不变化的战略（no-change strategy）适用于公司的内 外环境没有或仅有极少的变化。
n 利润战略（profit strategy）这是一种以牺牲将来的增 长，以换取目前的利润的战略。
1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资源 投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品）， 一个市场，使用一种技术。
1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经营 范围，强占更多的市场份额。
n 内部扩展（internal growth) n 外部扩展（external growth)
《管理学：计划》PPT课件
4
2、有限理性假设
n 管理者的决策是在处理被简单化了的决策 变量时才表现出某种程度的理性，这种简 单是由于个人处理能力的局限性造成的。
n 在资金、时间、能力有限的条件下，必然
n 决策依据的信息是有限的； n 决策准备的方案是有限的； n 决策的结果是不够明确的； n 决策者是存在自我偏好的。
n 做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
n 尽可能地挑选优秀的人员当领导； n 尽可能地规范决策工作的程序。
《管理学：计划》PPT课件
7
3、直觉的作用
n 直觉是组织的管理人员经常爱用的一个词， 它往往被用在对“潜意识”感觉的认识上。
n 直觉决策：在决策中起到很大的作用，是 一种潜意识的过程，它依赖于：
《管理学：计划》PPT课件
劣势：
分散资源；
风险增大； 机会捕捉困难。
分散高层的精力；
妨碍企业核心竞争 能力的形成。
《管理学：计划》PPT课件
19
二）、稳定战略（stability strategy）
n 不变化的战略（no-change strategy）适用于公司的内 外环境没有或仅有极少的变化。
n 利润战略（profit strategy）这是一种以牺牲将来的增 长，以换取目前的利润的战略。
1、集中战略（Concentration):将全部或绝大部分资源 投入一个产业，一个产品（或一个系列的产品）， 一个市场，使用一种技术。
1）水平增长战略（Horizontal Growth Strategy):扩大经营 范围，强占更多的市场份额。
n 内部扩展（internal growth) n 外部扩展（external growth)
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4
2、有限理性假设
n 管理者的决策是在处理被简单化了的决策 变量时才表现出某种程度的理性，这种简 单是由于个人处理能力的局限性造成的。
n 在资金、时间、能力有限的条件下，必然
n 决策依据的信息是有限的； n 决策准备的方案是有限的； n 决策的结果是不够明确的； n 决策者是存在自我偏好的。
n 做到这些，要“尽可能”地做到什么呢？
n 尽可能地挑选优秀的人员当领导； n 尽可能地规范决策工作的程序。
《管理学：计划》PPT课件
7
3、直觉的作用
n 直觉是组织的管理人员经常爱用的一个词， 它往往被用在对“潜意识”感觉的认识上。
n 直觉决策：在决策中起到很大的作用，是 一种潜意识的过程，它依赖于：
《管理学：计划》PPT课件
管理学--计划方法(PPT 31张)
滚动计划法的优点
（1）使计划与实际紧密结合，提高计划的准确性， 更好地发挥计划的指导作用。 （2）使长期计划、中期计划、短期计划有机结合， 从而使计划与不断变化的环境因素相协调，使各期 计划在调整中一致。 （3）具有弹性，可以有效规避风险，提高组织竞 争能力。
' LOGO '
COMPANY LOGOTYPE INSERT
• 计划书的编制
– 计划书有所不同， 但是，一些基本的内容与项目是共同的。计划 按照用途与思路的不同，大致可以划分为两种 框架类型：基本框架模式与问题框架模式。
' LOGO '
COMPANY LOGOTYPE INSERT
– 计划书基本框架模式
一般的计划均采用这种模式，主要用于社会组织 及其下属部门的年度及以下时间段的工作计划。其 主要内容结构为： ⑴内外环境（背景）分析； ⑵确定工作目标（任务）； ⑶制定行动（工作）方案，包括工作内容、要求、 途径、措施等； ⑷资源配置方案，包括执行人、资金预算、物资 配备、完成时限等。重要的工作计划书最开始的部 分通常还要提出工作的指导思想。见图5-4：
COMPANY LOGOTYPE INSERT
【案例分析】
第二方案，企业过去基本上是做大宗买卖的，现在 要改变经营战略，重点改为向中小城市、农村、国家 重点工矿组织推销产品，这样大宗和小笔生意都不放 过，双管齐下。预计年底销售、回收贷款可达1086万 元，约占同期贷款回收额的42%，2009年上半年预计 销售实现回收贷款1250万元，占同期贷款回收额的 39%。但是，这样做又存在销售人员（商品推销员和 售货员）严重缺乏问题。 第三方案，为提高市场占有率，还可以组成由产品 设计人员、经销人员参加的调研队伍，深入市场，走 访用户和销售网点，研究消费者习惯及心理变化，筛 ' LOGO ' 选和处理产品需求信息，及时开发和生产适销对路的
管理学计划教学PPT课件
工作动机是为了报酬
我控制来完成应当完成的目
• 管理方式：胡萝卜加大棒 标
• 管理方式：鼓励员工自我管
理
ppt课件
9
目标的性质
（一）目标的层次性 （二）目标网络 （三）目标的多样性 （四）目标的可考核性 （五）目标的可接受性 （六）目标的挑战性 （七）目标的伴随信息反馈性
ppt课件
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目标的可接受性
•目标
•决策
•计划
ppt课件
1
• 一个组织未来一定时间内要实现的目的 • 管理者和组织中一切成员的行动指南 •组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据
ppt课件
2
• 差异性 • 多元性 • 层次性 • 时间性 • 网络性
目标的特点
ppt课件
3
目标的作用
• 组织决策的依据，具有导向作用 • 提高组织效率的前提，具有激励作用，提供鼓舞、
满足感 • 组织协调的基础，具有聚合作用，聚集组织资源 • 组织考核的基本依据
ppt课件
4
目标的类型
• 主要目标 次要目标
两者具有相对性，会因内外部环境变化而转换
• 长期目标 短期目标 • 明确目标 目标 短期目标 ＜1年
• 通常定量目标是明确的，如“增长5%”
目计划
：
• 按计划的形式分类：
战略计划、管理计划、作
政策、程序、规则和方法
业计划 • 按工作职能分类：
• 按计划的约束力分类： 指令性计划、指导性计划
人力资源计划、生产计划
、销售计划
ppt课件
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看纹打石
• 李逵在投奔梁山之前，曾经到采石场工作。他自恃膀大 腰圆，力大无比，使的锤也比别人大一号，把石头砸得 火星乱冒，碎石飞出几十米。可是，他花了一上午的时 间，又累得腰酸腿疼，却打不开一块百斤多的石头。
管理学PPT第五章 计划
书 业内
为什么要做计划
• 我们谁也不知将来会 怎样，但明天肯定会 与今天不同。 • 计划并不能保证你成 功，但能让你为将来 作好准备。 • 计划是一种生存策略， 它可以让你获得更多 的成功机会。
为什么要做计划
功能 • 明确方向 • 明确目标 • 明确路径 • 明确方法 • 明确责任 • 明确衡量方法 作用 • 集中资源 • 行动指南 • 减少不确定性 • 提高效率 • 提高积极性 • 体会成就和人生价值
管理人员要负责对已制定出来的计划草 案的评审，审查计划是否完整，有否重 案的评审，审查计划是否完整， 要的遗漏；审查计划是否可行， 要的遗漏；审查计划是否可行，能否保 证组织 目标的实现。如果不行， 目标的实现。如果不行， 就要作出适当修改 计划管理人员必须定期检 查计划执行情况， 查计划执行情况，并预测 前景，确定修订计划的必要性。 前景，确定修订计划的必要性。作为计划管 理人员，应记住自己是管理计划的， 理人员，应记住自己是管理计划的，应时时 掌握计划工作的主动权。 掌握计划工作的主动权。
策略与战略的关系
• • • • • 策略是实现战略的手段； 策略必须服从于战略； 策略注重当前和局部； 策略时间跨度短于战略; 高层决策战略，中层决策 策略。
老兄，你知道 老兄， 什么是策略， 什么是策略， 什么是战略吗？ 什么是战略吗？
战略—策略 战术 战略 策略—战术 策略
• 是否研制原子弹 ——战略部署； • 是否真的使用 ——策略规划； • 应怎样使用 ——战术计划。
（三）计划的作用
• 1）计划是管理活动的依据 • 2）计划是合理配置资源、减少浪费、提 高效益的手段 • 3）计划是降低风险、掌握主动的手段： 未雨绸缪 • 4）计划是管理者制定控制标准的依据
为什么要做计划
• 我们谁也不知将来会 怎样，但明天肯定会 与今天不同。 • 计划并不能保证你成 功，但能让你为将来 作好准备。 • 计划是一种生存策略， 它可以让你获得更多 的成功机会。
为什么要做计划
功能 • 明确方向 • 明确目标 • 明确路径 • 明确方法 • 明确责任 • 明确衡量方法 作用 • 集中资源 • 行动指南 • 减少不确定性 • 提高效率 • 提高积极性 • 体会成就和人生价值
管理人员要负责对已制定出来的计划草 案的评审，审查计划是否完整，有否重 案的评审，审查计划是否完整， 要的遗漏；审查计划是否可行， 要的遗漏；审查计划是否可行，能否保 证组织 目标的实现。如果不行， 目标的实现。如果不行， 就要作出适当修改 计划管理人员必须定期检 查计划执行情况， 查计划执行情况，并预测 前景，确定修订计划的必要性。 前景，确定修订计划的必要性。作为计划管 理人员，应记住自己是管理计划的， 理人员，应记住自己是管理计划的，应时时 掌握计划工作的主动权。 掌握计划工作的主动权。
策略与战略的关系
• • • • • 策略是实现战略的手段； 策略必须服从于战略； 策略注重当前和局部； 策略时间跨度短于战略; 高层决策战略，中层决策 策略。
老兄，你知道 老兄， 什么是策略， 什么是策略， 什么是战略吗？ 什么是战略吗？
战略—策略 战术 战略 策略—战术 策略
• 是否研制原子弹 ——战略部署； • 是否真的使用 ——策略规划； • 应怎样使用 ——战术计划。
（三）计划的作用
• 1）计划是管理活动的依据 • 2）计划是合理配置资源、减少浪费、提 高效益的手段 • 3）计划是降低风险、掌握主动的手段： 未雨绸缪 • 4）计划是管理者制定控制标准的依据
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北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
五、企业家与战略
企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过 创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的 管理者。 企业家的特点
对成就的高度欲望
对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节制
勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
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对待战略问题的思考
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
产业分析：
认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在 于找到正确的战略。 任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规 则： 进入障碍 替代威胁 购买者的影响力 供应商的影响力 现有的竞争者之间的竞争 这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管 理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的 吸引力，而且这种评估应动态进行。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
4、战略实施与反馈
无论战略计划制定得多么有效，如果 不能恰当地实施仍不会成功。
战略与组织结构 战略与人力资源管理 战略与管理当局的领导能力 战略实施的控制
… ...
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
练习
用 SWOT 分析法对当前中国电信或中 国联通或其他组织所处的竞争态势进行分 析，并尝试提出其竞争战略。
不必担心质量，只管快干
2.目标管理( MBO)
各层管理者和员工均参与目标的设定，从组 织的整体目标到各经营单位目标， 再到部门目 标，最后到个人目标，组成一个层级结构。
既自上而下，又自下而上； 互动的，参与式的。
（1）MBO的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（3）实施MBO的效果
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
三
战略计划
（一）战略计划的重要性
应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位
（二）战略管理层次
战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。
企业的成功在于选择正确的战略，正确 的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构 和管理过程相适应。
â /Ä Í Ú Í â ² ¿ Á ¼ » ú O â ² Í ¿ Í þ Ð ² T
Ú ² Ä ¿ Ó Å Ê Æ S Ä Ú ² ¿ Á Ó Ê Æ W SO ST WO WT
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
SWOT分析内容
长处（ Strengthes ）
处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ……
弱点（Weaknesses）
设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ……
外部机遇（Opportunities） 外在威胁（Threats）
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（三）战略管理过程
战略计划的制定、实施以及评估的过程。
分析 环境 确定组织 当前的宗 旨和目标
发现机会 和威胁 重新评价 组织的宗 旨和目标 制定 战略 实施 战略
评价 结果
分析组织 的资源
识别优势 和劣势
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1、问题的提出和目标的确定
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（二）目标的设定
1.传统的目标设定方法(自上而下)
目标由组织的最高层管理者设定，然后分解 成子目标落实到组织的各个层次上。
最高管理 当局的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 雇员个人 的目标
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我们 需要改进 公司的绩效
我们希望看到 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么办法
同时实行前述的两种和多种战略，在不同的 事业领域。
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（2）事业层战略
我们在某一事业领域该如何竞争？ 波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择， 成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形 式相适应。 三种战略类型: 总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性 专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品
对于每一种业务组合,应当采取什么战略？ 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额 的组织,将产生最高的长期利润。
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来 获取高额利润。
北京邮电大学经济分可能会转 成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。
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问题 (problem) 瘦狗 (dogs)
市场份额
矩阵解释
现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入, 但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。 问题: 高增长, 低市场份额。 投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有希望
第二篇
计划
一、计划的基础概念 二、目标—计划的基础 三、战略计划 四、企业家与战略计划 五、计划的工具与技术 六、时间管理—个人计划指南 案例分析1 通用电器公司的战略计划 案例分析2 科尔—麦克基公司战略上的失误 案例分析3 企业家（商界名家录像） 计划篇 总结提问 计划篇 思考练习题
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四、计划工具与技术
（一）环境分析技术
环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预 测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有 战略性的方面之一。 环境扫描技术 浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形 成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组 织的竞争优势。 预测技术 预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信 息来推测未来的结果。 准确的预测对于战略计划非常重要。
（2）MBO计划的典型步骤
制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标
各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的
具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和 个人反馈 基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现
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（三）作业计划工具
进度计划：（甘特图、负荷图、计划评审技术） 用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁 来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。 盈亏平衡分析 用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制 定利润计划。 线性规划 在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行 选择，以使目标达到最优化。 排队论 概率论 边际分析 模拟
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收缩战略(Retrenchment strategy) 表现：减小经营规模或多元化经营范围 例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战 略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于 业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多 元化为专营，以增强竞争实力。 组合战略(Combination Strategy)
一 计划的基础概念
1. 计划的定义
计划是确定组织的目标，制定全局战略以实 现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系 以综合和协调各种活动的过程。 做什么? ——确立目标 怎么做? ——确立实现目标的方法
2、计划的目的
指明方向
减小变化的冲击
使浪费和冗余减至最少 设立标准以利于控制
3、关于计划的误解
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（二）预算
预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计 划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层 次。 增量预算 每一个预算期间开始时，都采用上一期的预 算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得 到审查。 零基预算 每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论 证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。
稳定性战略(stability
strategy)
表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和 服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报 酬率记录，很少有重大变化。 适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看 上去将保持稳定。
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例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这 一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直 保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争 对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状 况，而乐于维持现状。
如何获取关于竞争对手的信息？ 公开的出版物,展销会,用户调查...
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战略分析方法
公司业务组合矩阵
（70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品 ,也可以指 一个集团下面的各个企业。 明星 (Star) 现金牛 (cash cow)
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增长战略(Growth strategy) 表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员 和更大的市场份额。 通过直接扩张，合并同类企业或多元化经 营来实现。 例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国 家采用很多。
跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰... 多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军 冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。
业务组合矩阵为管理者提供了一种 工具，帮助人们理清企业的各种业务， 为管理者进行资源分配提供一个先后次 序。 但他并不是一种绝对的依据，还有很 多局限性。比如有时侯很难界定一项业 务确切地属于哪个位置。
五、企业家与战略
企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过 创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的 管理者。 企业家的特点
对成就的高度欲望
对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节制
勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛
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对待战略问题的思考
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产业分析：
认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在 于找到正确的战略。 任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规 则： 进入障碍 替代威胁 购买者的影响力 供应商的影响力 现有的竞争者之间的竞争 这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管 理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的 吸引力，而且这种评估应动态进行。
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4、战略实施与反馈
无论战略计划制定得多么有效，如果 不能恰当地实施仍不会成功。
战略与组织结构 战略与人力资源管理 战略与管理当局的领导能力 战略实施的控制
… ...
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练习
用 SWOT 分析法对当前中国电信或中 国联通或其他组织所处的竞争态势进行分 析，并尝试提出其竞争战略。
不必担心质量，只管快干
2.目标管理( MBO)
各层管理者和员工均参与目标的设定，从组 织的整体目标到各经营单位目标， 再到部门目 标，最后到个人目标，组成一个层级结构。
既自上而下，又自下而上； 互动的，参与式的。
（1）MBO的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
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（3）实施MBO的效果
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三
战略计划
（一）战略计划的重要性
应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位
（二）战略管理层次
战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。
企业的成功在于选择正确的战略，正确 的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构 和管理过程相适应。
â /Ä Í Ú Í â ² ¿ Á ¼ » ú O â ² Í ¿ Í þ Ð ² T
Ú ² Ä ¿ Ó Å Ê Æ S Ä Ú ² ¿ Á Ó Ê Æ W SO ST WO WT
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SWOT分析内容
长处（ Strengthes ）
处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ……
弱点（Weaknesses）
设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ……
外部机遇（Opportunities） 外在威胁（Threats）
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（三）战略管理过程
战略计划的制定、实施以及评估的过程。
分析 环境 确定组织 当前的宗 旨和目标
发现机会 和威胁 重新评价 组织的宗 旨和目标 制定 战略 实施 战略
评价 结果
分析组织 的资源
识别优势 和劣势
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1、问题的提出和目标的确定
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（二）目标的设定
1.传统的目标设定方法(自上而下)
目标由组织的最高层管理者设定，然后分解 成子目标落实到组织的各个层次上。
最高管理 当局的目标 事业部经理 的目标 部门管理者 的目标 雇员个人 的目标
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
我们 需要改进 公司的绩效
我们希望看到 事业部利润的显著增长 增加利润，不管用什么办法
同时实行前述的两种和多种战略，在不同的 事业领域。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（2）事业层战略
我们在某一事业领域该如何竞争？ 波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择， 成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形 式相适应。 三种战略类型: 总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性 专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品
对于每一种业务组合,应当采取什么战略？ 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额 的组织,将产生最高的长期利润。
现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必 要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来 获取高额利润。
北京邮电大学经济分可能会转 成“STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
问题 (problem) 瘦狗 (dogs)
市场份额
矩阵解释
现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入, 但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。 问题: 高增长, 低市场份额。 投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有希望
第二篇
计划
一、计划的基础概念 二、目标—计划的基础 三、战略计划 四、企业家与战略计划 五、计划的工具与技术 六、时间管理—个人计划指南 案例分析1 通用电器公司的战略计划 案例分析2 科尔—麦克基公司战略上的失误 案例分析3 企业家（商界名家录像） 计划篇 总结提问 计划篇 思考练习题
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四、计划工具与技术
（一）环境分析技术
环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预 测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有 战略性的方面之一。 环境扫描技术 浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形 成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组 织的竞争优势。 预测技术 预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信 息来推测未来的结果。 准确的预测对于战略计划非常重要。
（2）MBO计划的典型步骤
制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标
各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的
具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和 个人反馈 基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
（三）作业计划工具
进度计划：（甘特图、负荷图、计划评审技术） 用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁 来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。 盈亏平衡分析 用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制 定利润计划。 线性规划 在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行 选择，以使目标达到最优化。 排队论 概率论 边际分析 模拟
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
收缩战略(Retrenchment strategy) 表现：减小经营规模或多元化经营范围 例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战 略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于 业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多 元化为专营，以增强竞争实力。 组合战略(Combination Strategy)
一 计划的基础概念
1. 计划的定义
计划是确定组织的目标，制定全局战略以实 现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系 以综合和协调各种活动的过程。 做什么? ——确立目标 怎么做? ——确立实现目标的方法
2、计划的目的
指明方向
减小变化的冲击
使浪费和冗余减至最少 设立标准以利于控制
3、关于计划的误解
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（二）预算
预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计 划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层 次。 增量预算 每一个预算期间开始时，都采用上一期的预 算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得 到审查。 零基预算 每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论 证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。
稳定性战略(stability
strategy)
表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和 服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报 酬率记录，很少有重大变化。 适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看 上去将保持稳定。
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这 一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直 保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争 对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状 况，而乐于维持现状。
如何获取关于竞争对手的信息？ 公开的出版物,展销会,用户调查...
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
战略分析方法
公司业务组合矩阵
（70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位 置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品 ,也可以指 一个集团下面的各个企业。 明星 (Star) 现金牛 (cash cow)
北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳
增长战略(Growth strategy) 表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员 和更大的市场份额。 通过直接扩张，合并同类企业或多元化经 营来实现。 例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国 家采用很多。
跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛 我国：华为、中兴、海尔、春兰... 多元化要慎重，春兰空调30%→6—7%（97年）进军 冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。
业务组合矩阵为管理者提供了一种 工具，帮助人们理清企业的各种业务， 为管理者进行资源分配提供一个先后次 序。 但他并不是一种绝对的依据，还有很 多局限性。比如有时侯很难界定一项业 务确切地属于哪个位置。