工作分析 南京大学编
工作分析多选或单选题或填空
2018年10月江苏省高等教育自学考试工作分析复习资料多选或单选题或填空1、工作分析思想起源于——社会分工，最行出现在——19世纪20年代初，工作分析系统研究最先产生——美国——工业企业，工作分析作为管理工具是在——泰勒（管理科学之父），工作分析被誉为“人力资源管理系统的基石”2、工作分析系统的研究开发始于——20世纪40~50年代，成熟于——20世纪70~80年代3、不同的工作活动或要素集合——任务，职责的集合——职位或岗位；职务、职业、职系、职级都是职位的集合，但职务强调职责在重要性与数量上相当，职业强调不同组织中工作要求相似、职系（或工作族）强调职责不同工作性质相似，职级是同一职系中职责不同任职条件相似。
职组是指性质相近的所有职系的集合，也叫职群4、工作分析的要素：工作分析主体、工作分析客体、工作分析的内容（填）。
工作分析得以顺利实施的前提，工作分析的策划者和实施者——工作分析的主体（选）；工作分析主体层次——工作分析小组、工作分析对象的直接领导、工作任职者（填）。
扮演指导者和培训者角色、由人力资源管理部门和外聘专家组成——工作分析小组（选），最关键的主体——工作任职者（选）天然的最佳主体——工作岗位的任职者（选）；)工作分析的客体——工作岗位（选）；工作分析的一个最重要和最基本的要素——工作分析内容（选）；工作信息分析任务——7个问题（选）——6W1H（选）5、工作分析的原则（多）：科学原则+系统原则+动态原则+目的原则 +参与原则+经济原则+岗位原则 +应用原则；不能仅仅静态……还应分析同其他职任工作联系，总体上把握——系统原则（选）；适应不断变化的环境……不是一劳永逸的，应是基础性常规）、完成职位工作的资格与条件——岗位原则（选）6、工作分析流程：工作分析准备阶段、调查阶段、分析描述阶段、运用阶段（填），人力资源管理各个环节中最基础的工作——工作分析（单）8、工作分析方法按方法的功用（填）分基础性方法和系统性方法（填）按对象分任务分析、人员分析和方法分析9、工作分析的基础性方法是用于收集工作信息，主要有访谈法、问卷调查法、资料分析法、观察法和工作日志法。
工作分析课后习题答案
工作分析》课后习题答案第一章1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析( Job Analysis )做出了许多定义比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷· 代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇佣来从事这一工作具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义：1.基于组织层面的工作分析基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析2.基于岗位层面的工作分析基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容答：组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具组织层面工作分析，主要分为三大方面内容，分别是：基于组织结构优化的组织层面工作分析基于业务流程再造的组织层面工作分析内容基于岗位再设计的组织层面工作分析内容岗位层面工作分析的内容包括如下六个方面：此项工作做什么（What）为何要完成此工作（Why）工作何时做（When）工作在哪里做（Where）如何完成工作（How）完成工作需要哪些条件（Which）3.工作分析在我国的应用中存在那些问题？如何解决答：工作分析这门科学进入我国的时间比较晚，从建国后才被正式引进，而且由于国情因素，工作分析在我国的发展速度并不快，直至90 年代后才开始逐渐开始受到重视并步上正规90 年代前，工作分析在我国的发展并不正规其中最具有代表意义的即为我国纺织业职位评价体系及劳动规范的建立和国企岗位责任制的建立上个世纪90 年代以后，随着改革开放的不断深化，社会主义市场机制的顺利发展，在不断涌现的民营企业和不断进入我国的外国企业的冲击下，市场竞争激残酷的时期在这种企业外部的环境瞬息万变的情况下，中国的本土老牌国企纷纷受到了严峻的挑战，在他们面前的，已经不仅仅是能够继续独领风骚的问题，更多的是能否生存的考验在这种情势下，工作分析受到了众多国企的重视，被视为救命稻草，纷纷被引进到企业当中1、工作分析脱离企业战略2、工作分析缺乏明确的目标导向3、工作分析缺乏与流程的衔接4、工作分析缺乏相关人员的支持与配合5、工作分析的客体不正确6、工作分析方法技术不合理、不科学7、缺乏及时应用和动态管理工作分析的成果文件西方企业的工作分析已经日趋模糊化，因为它们早期已经通过工作分析建立了非常规范的职位管理制度，而此时它们更需要做的是为应对激烈的竞争而合并职位以及建立团队，并制定灵活的角色（作用）说明书而在国内企业中，工作分析这一人力资源管理体系的基石还没有奠定牢固，因此，国内企业不能盲目学习西方企业的管理方式，国内企业首先要做的，就是做好、做实工作分析，为其他人力资源活动奠定牢固的基础4. 应用案例题1.现在这家公司的工作分析存在那些问题？分析思路：没有结合公司的发展战略进行分析；职位说明书描述过于定性化，过于简单、粗浅；没有人员要求的描述；工作分析的角度过于简化，只从工作本身进行2.如果你是小西，你会如何完成这项棘手的工作分析工作呢？分析思路：做好工作分析的计划：充分的沟通，与公司高层领导的沟通，分析公司的发展战略和方向，还需要与员工的沟通；准备做好组织层面和岗位层面的工作分析，落实工作分析的内容；协调需要的人员和需要的资源，有必要的时候需要同事的帮忙或者外请专家和咨询服务第二章组织层面工作分析概述5.组织层面工作分析的内涵是什么？对企业有哪些方面的作用？组织层面工作分析（Job Analysis Based on Organization ），不同于某个具体岗位层面的工作分析，侧重于站在企业的角度从宏观层面进行分析与研究，包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象组织层面工作分析对企业有如下两方面作用：（一）实现战略传递（二）提高企业竞争力6.战略主要分为哪些不同层面？各层面具体包含什么内容？请举例说明一般来讲，企业的战略主要包括三个层面：公司层面、业务层面和职能层面的战略1.公司层面的战略( corporate-level strategy)公司层面的战略主要描述一个公司的总体方向，关注的是公司的整体目标和活动范围及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值2.业务层面的战略（business-level strategy）业务层面的战略涉及到与每个业务单元相适合的各种决策和行动，业务战略的主要目标是使部门在它所面对的市场上更具竞争力3.职能层面的战略（Function-level strategy）职能层面的战略主要是指组织内的各个职能部分如何有效地利用组织资源、流程和人员，通过最大化公司的资源产出率来支持公司层面的战略和业务层面的战略7.试分析战略与组织层面工作分析的相互关系（一）战略与组织的关系任何企业在确定了其使命、愿景和战略的基础上，必须使其在组织和管理上得以有效的落实与传递因此，组织就成为在企业的目标系统与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带企业为了能在市场中获得并保持竞争优势，需要不断进行改革与创新，优化组织形式以应对不断发生的变化（二）战略与流程的关系战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置以获取竞争优势在这个逐步发展的过程中，流程是战略实现的重要基石，承载着发展企业的重要使命它根据企业的发展战略来构建企业的业务流向，是战略达成的重要保障没有流程的支持，企业战略将无法实现（三）战略与岗位体系战略对组织、流程的决定作用直接决定了企业的岗位设置岗位是承载企业战略的最小单元，它呈现着企业为达成战略所需要承担的各项具体的工作战略的变化会改变企业的业务项目、业务深度、业务重要性等方面，最终通过岗位的增减、工作内容的变化等方面加以体现若企业的战略进行调整后，没有及时对岗位体系进行相应的改变，那么企业将难以实现既定的战略，更可能产生阻碍作用，威胁企业的发展甚至生存8.应用案例分析思路：启示：（1）战略对组织的重要影响；（2）组织结构调整对提高企业竞争力的重要作用；（3）产业链下企业效益的提升；（4）国际化竞争力与规模效应2、（1）分析国际竞争为人力资源管理提供的机遇和挑战；机遇：劳动力成本的转移；不同文化对组织、人员适应性的锻炼与提升；挑战：文化冲击对人力资源管理的影响；跨地域法律制度、相关法规的融合与平衡；不同发展阶段、不同市场机遇对企业管理水平、管控程度的要求；（2）分别从组织结构、流程、人员配备等方面进行深入分析第三章基于组织结构优化的组织层面工作分析9.企业什么时候需要进行组织结构优化？在现实情况下，企业需要进行组织优化可以归结为以下两种情况：（一）企业自身陷入“困境”这个“困境” ，实际上可以体现为两种可能：一是现有的组织结构存在较大的问题；二是企业已然驻足不前，希望通过进行组织结构的局部调整和完善达成企业发展的目标（二）企业状况良好、期望飞越企业的管理者从更长远的角度考虑，希望通过组织结构优化达成企业的战略愿景，加大、加快企业前进的步伐，使企业能够提高到另外一个层次，发生质的飞越10.如何对组织结构进行诊断？组织结构通常会存在哪些问题？我们通常是从组织结构对企业贡献的这个角度来进行组织结构诊断的从对企业贡献的角度考虑，具体的贡献可以通过组织结构对企业价值创造所起到的功能大小来衡量，所有的功能可以概括为三个方面：效能、效率与安全效能是指实际产出与预期产出地比例，效率是指实际产出与实际投入的比例，安全则是现在对未来的投资组织结构通常会出现如下常见问题：1. 部门定位不清晰2. 结构设计不合理3.因人设岗现象较为严重4.权责设计不匹配11.简述企业实施组织结构优化的实施步骤组织优化的过程与内容与组织设计的过程与内容有所相似，主要区别在于前者是一种针对性调整，需要组织不断地根据战略的变化而进行改变、优化，使之与组织战略相适应具体地讲，组织优化的程序和内容可以归结为以下几个步骤：（一）确定组织优化的目的（二）职能分解与优化（三）组织结构框架优化（四）纵、横向管控、协调关系的确立（五）运行保障调整（六）反馈和修正12.一般情况下，企业实施组织结构优化需要注意哪些问题？具体的对策是什么？（一）组织优化的过渡性为了避免优化方案的难以实施或是不同程度的妥协与修改，在进行组织优化时，有必要设计一个过渡性或试运转的组织，特别是当优化的方案有较大变革时，往往因各种原因而使现有的组织无法进行结构的转换在过渡组织中，不能出现与优化方案相矛盾或是在优化目的上做重大修改的临时措施（二）组织结构中的人性因素人在组织结构中是处处受到限制的职位、部门、管理规范、规章制度、流程等等方面都对人加以制约如何使组织对人的限制与人的需要在组织中的满足相结合，是进行组织结构优化过程中需要考虑的重要方面（三）组织结构的合适性每个企业在进行组织结构优化时，都会参考标杆企业的组织结构设置模式，尤其会参照那些由于组织结构出众为企业带来巨大贡献的组织模式借鉴是有利的，它可以为企业提供一种崭新的思考角度，但是一味的照猫画虎、依葫芦画瓢只能学到表象，无法获得其精髓因此，企业需要找到最适合自身状况的部分加以借鉴，并根据自我特点进行适当的调整，以满足个性的需要13.为降低外部环境不确定性对企业内部运营的冲击与干扰，企业组织应如何应对？可以考虑增强组织的弹性以加强组织的适应性，尤其强调受外部环境影响较大的组织设计；同时，加强对企业组织的动态化、持续化管理，通过制度等方面的有效保障以最大程度降低组织因环境骤变而受到的冲击14.应用案例分析思路：1、失败的原因：（1）在进行组织结构优化前没有进行足够细化的前期分析；（2）凡实施大的组织变革应注意过渡方案的设计，不易进行“休克疗法”；（3）应针对不同的利润中心，对市场竞争程度进行细化分析，根据不同市场采取不同的运作模式，不可“一刀切”2、不同意不是每次组织结构的调整都为企业的发展等方面提供可能，若组织未能审时度势、有针对性、过渡性的进行优化，那么不仅连可能性也没有，甚至可能适得其反，正如案例所示，结合第一问，进一步扩展阐述第四章基于业务流程再造的组织层面工作分析15.什么是流程再造？它对企业的价值是什么？业务流程再造，是美国人汉默（Hamme）r 和钱匹（Champy）在1993 年提出来的，是指以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善本书的业务流程再造的涵义，主要侧重于对企业现有流程的一种再造，是一种系统化改造法，通过分析理解企业的现有流程，提出相应的再造方案，进而达到优化流程、提高绩效的目的对企业而言，高效的业务流程再造有利于整合跨职能流程、强化并提升与客户满意度有关的业务流程、强化企业风险管理和降低业务流程及相关成本16.什么样的企业需要进行业务流程再造？一般情况下，需要实施BPR 项目的企业大体可分成如下三类：（一）积重难返的企业这类企业身陷困境、走投无路，期望借助一套突破性的管理改进方案，冲出困境、柳暗花明（二）状况一般的企业存在潜在风险，适时的推行业务流程再造，以改进企业薄弱环节，提高企业整体素质和综合竞争力（三）辉煌时刻的企业希望企业能够通过实施业务流程再造，勇攀高峰，再创新的辉煌17.如何进行现有业务流程的诊断？（一）关键业务流程的选择在进行业务流程诊断之前，首先要甄选关键业务流程，这是实施业务流程再造的基本命题和首要、关键的问题在进行关键业务流程的选择时，重点关注企业跨职能部门的业务流程、绩效低的流程、对客户满意度的影响程度高的流程以及具备可行性的流程，具体可采用的方法包括：绩效表现－重要性矩阵，流程优先矩阵，成本－收益矩阵，学习五角星法（二）发现、研究现有流程存在的问题寻找现有流程存在的问题以及问题发生的根源，主要采用的“病症”诊断方法包括鱼骨分析法、标杆法、基于活动的成本分析方法、质量功能展开、时间动作研究、帕累托图18.简述业务流程再设计的方法和步骤（一）业务流程再造的步骤1、在业务流程诊断的基础上，针对流程存在的问题提出主要的变更建议2、经过高层领导者通过后，拟定新的业务流程方案3、当新流程方案拟定且描述后，对拟订的方案进行验证4、试点结束后，企业就需要将优化后的新流程逐步引入实施，在企业中逐步推广（二）业务流程再造的方法在进行业务流程再造时，可采用所谓的ESIA （E:eliminate, 消除；S:simply, 简化；I: integrate, 整合；A: automate,自动化）方法使用这种方法应当在取得对待设计流程的理解之后，依次针对ESIA 的每个方面列出所有可能改进的清单，让所有人员通过讨论会的形式各抒己见、献计献策，在大家达成共识的基础上设计出新流程19.如何用流程增值分析模型实施流程的评估？流程增值分析模型是在波特的企业价值链模型思想的指导下，对流程中每一项作业活动进行增值分析的工具它的最主要用途是区别作业活动是否为企业增值的环节，并根据作业的增值属性将作业分为增值作业和非增值作业增值作业（Value-added Activity ）是指能为顾客增加价值的作业活动，非增值作业（Non Value-added Activity ）就是那些无法增加顾客价值的作业活动企业是通过为顾客提供产品和服务获得利润若企业完成业务流程再造后，非增值作业的比例增加，或者是原本预计消除的非增值作业活动没有得以消除或改善，那么业务流程再造的效果必然不会像我们事先预计的那样，效率的提高幅度也会大打折扣甚至降低需要注意的时，对于企业中存在的各种非增值活动，并不能一视同仁有些非增值活动的存在，确保了流程本身的有序性，为流程的正常运转起支持作用，不能随意进行删减因此，在进行流程增值分析过程时，企业需要对发现的非增值活动做进一步分析，力争把无效的非增值作业活动数量最小化20.应用案例分析思路：1、成功的主要因素：（1）选择了恰当的时机，做战略调整下的灵活应对；（2）为迅速应对市场采取了以市场链为纽带的组织形式，大幅提高工作效率；（3）注重流程、结构变化下员工理念的转变、素质的提升2、学习到了：企业在做业务流程再造过程中时机选择、方式转变等方面的经验；充分了解企业在战略调整下的分析与抉择第五章基于岗位再设计的组织层面工作分析21.岗位再设计的含义是什么？岗位再设计是为了配合组织优化和业务流程再造的需要，按照一定的原则，在已有岗位的基础上对岗位进行重新设计的动态过程22.岗位再设计的内容是什么？岗位再设计的内容就是在岗位再设计的过程中应该涉及到的各个方面，包括三个方面：工作内容、岗位职责和工作关系工作内容主要包括工作的广度、深度、完整性、自主性和反馈性岗位职责主要包括岗位责任、权利、工作方法、相互沟通和合作工作关系主要体现为协作、监督等关系23.岗位再设计的原则是什么？岗位再设计主要遵循一下原则：系统原则、因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、动静结合原则、能级原则、一般性原则和客户导向原则24.岗位再设计应考虑哪些因素？一个成功有效的岗位再设计，需要综合考虑的因素较多，具体来讲包括如下七个因素：组织的目标和功能、组织结构、工作流程、技术/ 工艺/ 设备的要求、工作环境、工作时间以及对人员的开发与激励25.岗位设置诊断的内容是什么？（1）组织内是否存在职能职责的缺失或重叠；（2）组织内人员与岗位是否能合理匹配；（3）组织内人员发展问题26.岗位设置的常见问题及对策是什么？企业中一般都会存在以下几种不应该出现的违反岗位设置原则的情况：（1）多头领导；（2）副职设置过多；（3）岗位交叉、重叠；（4）以技术岗位或业务代替行政管理岗位；（5）缺少岗位晋升路线对策：（1）针对管理层次过少导致管理幅度过大, 企业可以设中间层管理人员实现上传下达, 做好上下级之间的沟通；（2）针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门；（3）针对组织职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来；（4）针对组合子的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行岗位改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间；（5）针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤消，明确各个岗位的职责和权限；（6）针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确的问题，企业应该建立明确的层次结构图27.岗位再设计的方法主要有哪些？从方法论上可以概括为传统的岗位再设计方法、激励型的岗位再设计方法和人性化的岗位再设计方法三类传统的岗位再设计方法包括机械型岗位再设计方法、生物型岗位再设计方法和知觉运动型岗位再设计方法激励型的岗位再设计方法包括：工作轮换、工作扩大化和工作丰富化人性化的岗位再设计方法包括自主性工作团队、工作生活质量和灵活的工作时间制度28.应用案例分析思路：1、说明：充分体现出在进行岗位再设计过程中的人性化设计、激励型设计的重要性和优越性2、启发：（1）如何在注重人性化设计的同时对人员进行有效的管理，寻求到粗放与细化管理的平衡点；（2）团队作业中考核的难度如何进行有效的控制？针对每个人又如何进行细化的量化考核？（3）如何有效控制劳动力成本？第六章29.在何种情况下需要进行工作分析？答：对于一个组织来说, 当组织发生重大变革的时候, 为了保证组织能够继续的健康发展有必要对组织实施工作分析这里所说的重大变革，可以分为如下几类：1. 组织体制上的变革当组织由于国家政策导向要求，或者出于自身为了适应外部环境、希望更好的生存下去的目的而不得不进行体制改革的时候——比如中国的国有企业体制改革等，组织应该进行工作分析因为随着组织体制的转变，组织的一系列工作要素都将发生重大改变如果不及时进行工作分析而实现良性调整，或者只是追求形式上的转变，那么改革不仅对于组织无益，还可能带来严重的负面影响2. 组织结构上的变革当组织内部根据战略调整或者业务流程的变化需要而建立了新的部门，或者对原有部门设置进行了局部的调整的时候；应该进行工作分析这是因为，随着组织结构的变化，组织内部各个岗位的工作内容、方法与职责都有可能或多或少的产生改变，如果继续沿用旧有的工作内容与工作规范的话，将可能导致与现行制度不适应，进而导致工作效率低下，影响整个组织发展3.新技术、新方法、新工艺的产生导致工作方法发生重大变化时，应该进行工作分析这是因为工作方法的改变直接影响到了岗位的工作职责、工作范围以及技能要求等要素30.选择工作分析实施主体时通常要考虑哪些因素？答：其工作方式、效率、以及组织人力、物力、财力的因素比如：成本、时间、工作的信度和效度、进行工作的效率等，31.工作分析参与人员有哪些？他们在工作分析过程中的角色是什么？答：工作分析是一个组织全员都要参与的过程，而不仅仅是某一个或几个部门甚至几个人。
大学生教师岗位分析报告
大学生教师岗位分析报告1. 引言大学生教师岗位是大学生就业市场中备受关注的一种就业选择。
随着高等教育的普及和大学数量的增加，大学生教师岗位的需求也逐渐增长。
本文旨在对大学生教师岗位进行综合分析，包括岗位特点、就业前景、薪酬待遇以及所需的条件和能力等方面，为大学生选择教师岗位提供参考和指导。
2. 岗位特点大学生教师岗位具有以下几个特点：2.1 学术性强大学生教师岗位要求有较高的学术背景和专业素养，需要熟悉所从事学科的教学内容和教学方法，熟悉教学大纲和教材，并能够将知识系统有机地传授给学生。
2.2 交流能力强大学生教师需要与学生进行沟通和交流，解答他们的问题，引导他们的学习，并能够运用适当的教学方法和技巧，激发学生的学习兴趣和潜能。
2.3 时间灵活大学生教师岗位相对灵活，教学和备课时间相对较少，可以有更多的时间进行科研和学术交流，提升个人的学术水平和专业能力。
3. 就业前景大学生教师岗位的就业前景广阔：3.1 教育行业需求稳定教育行业是一个稳定增长的行业，大学生教师的需求相对较大。
随着我国高等教育的不断扩大和提高，大学生教师的需求将会保持稳定增长。
3.2 多样化就业途径大学生教师不仅可以选择在大学从事教学工作，还可以选择在中小学、培训机构等地方从事教学工作。
此外，大学生教师还可以从事科研、教材编写等相关工作。
3.3 国家政策支持教育是国家重要的战略领域，国家对于教育事业的发展非常重视，一直把教育事业作为国家发展的重要支撑。
因此，对于大学生教师来说，国家政策将为其提供更多的就业机会和发展空间。
4. 薪酬待遇大学生教师的薪酬待遇相对较好，具体薪酬根据学历、工作经验和工作地点等因素而异。
一般来说，大学生教师的薪酬高于中学教师，略低于企事业单位的白领人员。
随着工作年限的增加和技术能力的提升，薪酬水平也会相应提高。
5. 所需条件和能力大学生教师岗位需要具备以下条件和能力：5.1 学术背景大学生教师需要具备相应的学士学位及以上学历，专业背景与教授的学科相关，并具备一定的科研能力和学术素养。
南大人力资源管理专业学士学位要求
南京大学自学考试
人力资源管理专业
本科毕业生授予学士学位条件
整理：SSJ 以下三个条件必须同时符合：
1、参加高等教育自学考试且如下五门学位要求课程考试总成绩达到350分以上
（含350分）；
人力资源管理专业：
1.工作分析；
2.招聘管理；
3.绩效管理；
4.职业生涯规划与管理；
5.人力资源开发与管理。
2、参加高等教育自学考试本科段外语课程考试且成绩达到70分以上(含70分)；免考外语者，需要再参加江苏省成人高等教育学士学位外语考试并取得及格成绩（60分及以上）。
注意：没有考外语，而以其它3门文化课程换考外语从而取得自考本科毕业证书者，不授予学位；
注意：考英语者，具体要求见“关于南京大学自学考试学士学位授予对于英语要求的说明”；选考“专业考试计划”中存在的其它外语语种者，参照考英语者的同等要求执行。
3、毕业论文成绩达到良好以上（含良好）；。
岗位工作分析实验报告(3篇)
第1篇一、实验背景随着社会经济的快速发展，企业对人力资源管理的需求日益增加。
岗位工作分析作为人力资源管理的基础工作，对于明确岗位职责、优化工作流程、提高工作效率具有重要意义。
为了更好地了解岗位工作分析的方法和流程，我们开展了本次岗位工作分析实验。
二、实验目的1. 掌握岗位工作分析的基本概念和原则。
2. 学习岗位工作分析的常用方法和步骤。
3. 培养实际操作能力，提高对岗位工作分析的认识。
4. 为企业人力资源管理提供参考依据。
三、实验内容本次实验以某企业财务部会计岗位为例，进行岗位工作分析。
四、实验步骤1. 准备工作- 确定分析对象：某企业财务部会计岗位。
- 收集资料：查阅企业相关规章制度、岗位职责描述、工作流程图等。
2. 岗位调查- 通过访谈、观察、问卷调查等方式，收集会计岗位的各项工作任务、工作内容、工作环境、任职资格等信息。
3. 岗位分析- 对收集到的信息进行整理和分析，确定会计岗位的主要职责、工作流程、工作关系、任职资格等。
4. 编写岗位说明书- 根据岗位分析结果，编写会计岗位说明书，包括岗位名称、岗位职责、任职资格、工作环境等。
5. 反馈与修正- 将岗位说明书提交给企业相关部门进行反馈，根据反馈意见进行修正。
五、实验结果与分析1. 岗位职责- 负责企业财务核算工作，确保财务数据的准确性和完整性。
- 编制财务报表，分析企业经营状况，为企业决策提供依据。
- 负责企业税务申报、发票管理等工作。
2. 工作流程- 每月月底进行账务处理，编制财务报表。
- 每季度进行财务分析，撰写分析报告。
- 每年进行年度财务决算，编制年度财务报告。
3. 工作关系- 与财务部其他岗位同事协同工作，如出纳、审计等。
- 与企业其他部门进行沟通，如销售、采购等。
4. 任职资格- 具备会计从业资格证书。
- 熟悉企业会计制度和财务流程。
- 具备良好的沟通能力和团队合作精神。
六、实验总结通过本次岗位工作分析实验，我们掌握了岗位工作分析的基本概念、方法和步骤。
工作分析范文
工作分析范文工作分析是组织管理中非常重要的一环，它可以帮助组织更好地了解工作的本质和要求，从而更好地安排和管理员工的工作。
本文将从工作分析的定义、目的、方法和应用等方面进行详细阐述。
一、工作分析的定义。
工作分析是指对工作内容、工作要求和工作条件进行系统细致的研究和分析，以便确定工作的本质和要求，从而为招聘、选拔、培训、绩效评价、薪酬管理等人力资源管理活动提供依据和支持。
二、工作分析的目的。
1. 帮助组织更好地了解工作的本质和要求，为员工提供明确的工作指导，提高工作效率和质量。
2. 为招聘和选拔提供依据，帮助组织找到适合岗位的人才。
3. 为培训提供依据，帮助员工提升工作能力和技能。
4. 为绩效评价提供依据，帮助组织评估员工的工作表现。
5. 为薪酬管理提供依据，帮助组织合理确定员工的薪酬水平。
三、工作分析的方法。
1. 观察法，通过观察员工的工作行为和工作环境，了解工作的具体内容和要求。
2. 访谈法，通过与员工、主管和其他相关人员的访谈，了解工作的具体要求和条件。
3. 问卷调查法，通过向员工发放问卷调查表，了解他们对工作内容、要求和条件的看法和评价。
4. 文件分析法，通过分析工作相关的文件和资料，了解工作的具体要求和条件。
四、工作分析的应用。
1. 人员招聘和选拔，通过工作分析，组织可以确定岗位的具体要求，帮助招聘和选拔人员。
2. 培训和发展，通过工作分析，组织可以了解员工的具体培训需求，为其提供针对性的培训计划。
3. 绩效评价，通过工作分析，组织可以确定员工的工作目标和绩效标准，帮助评价员工的工作表现。
4. 薪酬管理，通过工作分析，组织可以确定员工的工作价值和贡献，为其制定合理的薪酬水平。
综上所述，工作分析在组织管理中具有非常重要的作用，它可以帮助组织更好地了解工作的本质和要求，为招聘、选拔、培训、绩效评价、薪酬管理等人力资源管理活动提供依据和支持。
因此，组织应该重视工作分析，加强对工作的研究和分析，从而更好地管理和发展员工。
江苏2022年10月自学考试《06092工作分析》真题及答案解析
江苏2022年10月自学考试《06092工作分析》真题及答案解析1．工作分析小组除外聘的工作分析专家外，还包括（）。
A．人力资源管理部门B．工作分析对象的直接领导C．岗位任职者D．企业最高领导人【题目答案】A【答案解析】工作分析小组一般由企业人力资源管理部门和外聘的工作分析专家所组成。
P332．在岗位评价中，权数大小取决于各个指标的地位和作用及其要素的影响程度，该权数属于（）。
A．自重加权B．结构加权C．总体加权D．要素项目加权【题目答案】D【答案解析】D．要素项目加权是对各个评价要素的各个具体标准的加权，权数大小取决于各个指标的地位和作用及其要素的影响程度。
3．工作描述的主体是（）。
A．工作标识B．工作关系C．工作职责D．工作概要【题目答案】C【答案解析】C．工作职责是工作描述的主体，是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。
4．职能工作分析法的提出者是（）。
A．詹纳雷特B．米查姆C．赛迪·范D．麦考密克【题目答案】C【答案解析】C．采用排除法，由美国普度大学麦考密克、詹纳雷特和米查姆等人用了10年时间开发的工作分析方法是职位分析问卷法，所以选C。
5．在工作设计中，关注人、机、环境三者协调的理论是（）。
A．人际关系理论B．工效学理论C．科学管理理论D．工作特征模型理论【题目答案】B【答案解析】B．工效学也称人因工程学或人机工程学，是指综合运用生理学、心理学、卫生学、人体测量研究生产系统中人、机器和环境之间的相互作用的一门边缘科学。
6．工作描述包括多项内容，“批准新员工录用”这一描述属于（）。
A．工作关系B．工作权限C．工作职责D．工作概要【题目答案】B【答案解析】B．“批准新员工录用”代表某个任职者的工作权限7．下列流程中，为内部客户提供服务的流程是（）。
A．业务网络流程B．核心流程C．支持流程D．管理流程【题目答案】C【答案解析】选C。
支持流程是为内部客户提供服务的流程，主要是为企业内部的核心流程提供服务和支持的活动。
工作分析(课后习题)
第一章工作分析概述一、工作分析：是一种活动和过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范性的描述和说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
二、工作分析从组织、作业、岗位层面上展开；工作分析的整个过程大致可分为分解、比较与综合三个步骤；任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联的因素四个层面进行分析的。
三、工作要素：指工作中不能再继续分解的最小动作单位；任务：指工作活动中达到某一工作目标的的要素组合职责：指某人担负的一项或多项相互联系的任务的集合职位：指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责的集合职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合和统称职业：指不同时间、不同组织中、工作要求相似或职责平行的职位集合；职系：指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位的集合职组：指若干工作性质相近的所有职系的集合。
职级：指同一职系中职责的繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合职等：指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合四、工作分析的要素：主体、客体、基本内容主体：工作分析小组、工作分析对象的直接领导和工作任职者；客体：工作责任权限、工作联系、工作中使用的工具设备、考核指标和标准、监督和考核机构、任职资格和条件等。
内容：工作内容、工作方法、工作目的与原因、工作过程与结构（是工作分析的关键和核心）五、工作分析的特征：以岗位为基本出发点、系统性、全员参与性、动态性六、工作分析的原则：目标明确、分工协作、责权利相称、成本适当、流程合理七、工作分析的内容：1、岗位责任：管理责任、非管理责任两类；岗位责任要析原则：简洁明了，需注意以下几点：用主动性的功能动词来描述、尽可能避免含义模糊的术语、描述尽可能量化、记录任务、按任务的先后顺序排列、刻画任务的质量和数量要求、写好开场白。
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第一章工作分析的历史与发展一、考核知识点（一）工作分析的产生与发展：（二）工作分析面临的挑战：（三）工作分析的发展趋势：二、考核要求（一）工作分析的产生与发展识记：西方国家工作分析的发展历程：1工作分析的萌芽（1747狄德罗首次提出）2泰勒的科学管理原理（最早出现于19世纪末20世纪初）3美国内政改革委员会工作绩效研究（林肯政府首次使用）4两次世界大战期间工作分析的迅速发展（1914—1945）5二次大战后工作分析的发展（1950赛迪·范提出了“职能职业分类计划”）。
（二）工作分析面临的挑战领会：工作分析面临的主要挑战：1工作分析者面临的挑战2最早体系面临的挑战3工作面临的挑战4工作条件的变化。
P6—P8（三）工作分析的发展趋势领会：工作分析的五个发展趋势：1工作分析的战略化2工作分析信息来源的扩大化3工作分析技术的信息化4对客户进行工作分析5角色说明书取代岗位说明书。
第二章工作分析概述一、考核知识点（一）工作分析的概念（二）工作分析的目的与意义（三）工作分析的要素（四）工作分析的特征与原则（五）工作分析的主要程序（六）对工作分析的认识误区二、考核要求（一）工作分析的概念1、识记：（1）工作分析的概念：指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，进行分析和整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。
（2）工作分析的相关术语（工作要素；任务；职责；权限；职位；职务；职业；职位分类；职系；职组；职级；职等和职业生涯等）P18—P20（二）工作分析的目的与意义1、领会：（1）工作分析在改善组织结构和组织设计方面的意义：1可以帮助管理者了解工作流程、组织结构所暴露出的不合理性，可以帮助管理者对某些方面进行改进，从而提高工作效率或有效性2为组织结构改进和组织在设计奠定基础3可以发现和改进组织在分工协作、责任分配、工作环境等方面的缺陷。
（2）工作分析在企业管理方面的意义：1是企业树立“核心人本价值观”，实现有效激励，进行现代化管理的客观需要2是企业战略传递的桥梁，是提高企业竞争力的重要手段3有助于实行量化管理4有助于职业化管理，实现管理的科学化、规范化与标准化5是企业文化建设的基础6是企业重组不可缺少的部分。
（3）工作分析对现代人力资源管理的意义：1为人力资源规划提供了可靠的依据2对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用3有利于人员培训与开发工作的进行4为绩效考核和晋升提供了客观的标准5有助于建立合理的薪酬制度6有利于职业生涯规划和管理。
2、应用：工作分析的主要目的：1实现工作用语的标准化2明确工作要求3确定员工录用与上岗的最低条件4为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据5确定工作之间的相互关系6获得有关工作与环境的实际情况7为制定考核程序及方法提供依据8辨明影响安全的主要因素9为改进工作方法积累必要的资料。
（三）工作分析的要素识记：（1）工作分析的主体的概念：指承担分析实践中的具体操作务实和信息的收集等工作的人。
（2）工作分析小组的概念：专家组，在工作分析过程中扮演着指导者和培训师的角色。
（3）工作分析主体的三个层次：工作分析小组、工作分析对象的直接领导、岗位任职者。
（4）工作分析的客体：就是工作岗位。
（5）工作分析的内容：1做什么2为什么做3谁来做4何时做5在哪里做6为谁做7如何做。
（四）工作分析的特征与原则1、领会：工作分析的特征：1工作分析是以岗位为基本出发点的2工作分析是一个系统的调查、分析、评价的过程3工作分析要求企业全员参与4工作分析是一个动态的过程。
2、应用：工作分析的原则：1科学原则2系统原则3动态原则4目的原则5参与原则6经济原则7岗位原则8应用原则。
（五）工作分析的主要程序识记：（1）工作分析的时机选择：P32（2）工作分析的实施步骤：1工作分析的准备阶段2工作分析的调查阶段3工作分析的分析描述阶段4工作分析的运用阶段。
（六）对工作分析的认识误区应用：工作分析过程中容易陷入的主要误区：1过于重视工作分析的技术，轻视工作分析过程中的管理理念2单纯重视工作分析的结果，轻视工作分析的过程3无视企业的特点额个性需求，生搬硬套4只注重形式不重应用5只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整。
第三章工作分析的主要方法一、考核知识点（一）工作分析的基础性方法（二）工作分析的系统性方法（三）工作分析方法的比较与选择二、考核要求（一）工作分析的基础性方法1、识记：（1）访谈法的概念：了解工作任职者，了解他们的工作内容，了解为什么这样做和怎样做，由此获得工作分析的资料。
（2）问卷调查法的概念：就是采用问卷调查来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。
（3）利用问卷调查法收集信息应注意的操作要点：1问卷设计的质量2问卷调查前的辅导3问卷调查过程的控制4问卷调查信息的确认。
（4）资料分析法的概念：是通过对现有资料的收集，借助资料分析的工具，直接提炼有用的工作分析信息的一种方法。
（5）观察法的概念：一般是有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的的一种方法。
适应范围：1短时期的外显行为特征的分析2比较简单、不断重复，又容易观察的工作分析。
（6）工作日志法的概念：是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求每个员工将自己所从事的每一项获得按照时间顺序以日志的形式进行记录，以实现工作分析目的的一种工作分析法。
2、领会：（1）访谈法运用的原则：1与主管人员密切合作2必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系3访谈时尽力避免谈论“人”4设计一份具有指导性的问卷或提纲5在进行群体访谈时必须有直接主管人员在场6对没有规律的工作方式的内容进行一一列举7在访谈（2）观察法应用的要求：1注意所观察的工作应具有代表性2观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意3观察前应确定观察计划4观察时思考的问题应结构简单5应用适当的方式将工作分析人员介绍给员工。
（3）观察法工作分析的程序：1观察的准备阶段2进行观察3进行面谈4合并工作信息5核实工作描述。
（4）运用工作日志法的注意事项：1不宜作为主导方法2在设计阶段要设计结构化程度较高的填写表格3在实际操作过程中，应采取措施加强与填写者的沟通交流，消弱信息交流的单向性在填写阶段减少填写偏差。
3、应用：（1）访谈的技巧：1事先清晰的说明访谈的目标和方法2在访谈前，确认访谈是不是得到所要信息的最合适根据3选择适当的回答者4需要取得回答者的支持5控制访谈，使访谈指向一定的目标6控制会影响结果的因素7记下意外的重要信息。
（2）工作日志法的操作流程：1准备阶段2工作日志的填写阶段3信息的分析整理阶段。
P66—P67（3）工作日志法的优缺点：。
（二）工作分析的系统性方法1、识记：（1）职位分析问卷法：是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息。
（2）管理职位描述问卷法：是一种以工作为中心的工作分析方法。
（3）管理职位描述问卷的管理工作维度：1管理工作因子2管理绩效因子3工作评价因子。
（4）职能工作分析法：是一种以工作为导向的工作分析方法。
（2）职能工作分析法的框架：1完成什么与做什么2工作者的职能——事、数据、人3完整意义上的工作者4工作系统。
P90—P923、应用：（1）职位分析问卷法的实施步骤：1明确工作分析的目的2赢得组织的支持3确定信息收集范围与方式4培训PAQ分析人员5与员工沟通整个项目6收集信息并编码7分析工作分析结果。
（三）工作分析方法的比较与选择1、识记：各种工作分析方法的优缺点及适用情况：。
P932、领会：选择工作分析方法时应考虑的主要因素：1工作分析的目的2成本3工作性质4待分析的工作样本数量5分析数量。
第四章工作分析的前期准备工作一、考核知识点（一）环境分析（二）组织分析（三）岗位分析二、考核要求（一）环境分析1、识记：（1）环境分析的概念：指对每一个岗位完成工作的条件以及对员工的要求的分析。
（2）社会文化环境：指组织所处的社会的社会结构、社会风俗和习惯、宗教信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素。
（3）技术环境的概念：指组织所处环境中的科技要素以及与该要素相关的各种社会现象的集合。
（4）组织文化的概念：指组织运作和管理过程中创造的，具有组织特色的精神财富和物质形态。
（5）领导者：指居于某一领导职位，拥有一定领导职权，承担一定领导责任，实施一定领导职能的人。
领导者的风格：即领导的行为模式。
（5）正式组织：指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。
非正式组织的概念：是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
（6）微观工作环境的构成：指工作的物理环境。
2、领会：（1）宏观工作环境中的外部环境：1政治法律环境2宏观经济环境3社会文化环境4技术环境。
（2）宏观工作环境中的组织内部环境：1组织战略目标2组织文化3领导者的风格4员工5正式和非正式组织。
（二）组织分析1、识记：（1）组织分析的概念：指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，进而为组织更好的生存和发展打下基础。
（2）组织的概念：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，是一个开放的、动态的和相互调节整合的社会技术系统。
（3）组织架构的概念：指组织整体的结构，是在组织的多因素影响下，在组织内部调动资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。
（4）管理幅度的概念：指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部署数目。
（5）业务流程的基本要素：1活动2活动间的逻辑关系3活动的承担着4活动的执行方式。
（6）业务流程的类型划分：1根据价值及过程结构划分2按照输入输出对象划分3按照跨越组织的范围划分4按照组织活动性质划分5按照业务流程实现的功能划分。
（7）岗位的概念：指为完成组织中某一项或若干项任务而设计的，具有特定劳动对象及一定职务，权限和责任的工作位置。
2、领会：（1）组织的特征：1组织是人的集合体2组织具有目的性3组织体现分工、协作与全责关系4组织具有层次性、结构性、过程性和复杂性。
（2）业务流程设计的程序：1明确目标2收集信息3确定业务流程4业务流程检验。
（3）业务流程优化的内容：1原有业务流程的优化2业务流程的延伸3流程实现方式的转变。
（4）岗位的特征：1岗位是客观而非主观的2岗位的设置是以“事”为中心3实现岗位自身的功能，需要合理的人员配备。