高层管理者激励机制

高层管理者激励机制高层管理者激励机制在培训中高层管理者的实践中，有时我会适时提出“为什么古人说要想做事，一定要先学会做人呢？”这一问题。

迄今为止，学员朋友反馈中不乏闪光点，但却需要系统化。

企业战略管理定义详解（一）很多中小企业往往只注重自身战略的制度，而忽略了战略管理体系的规划。

企业战略管理可以定义为一门关于如何企业战略管理定义详解一般而言，对高层管理人员的激励，不外乎收入激励、股权激励和精神激励三个方面。

对公司高层管理人员的激励方案在设计中应体现以下的原则。

一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。

因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。

二、把多种激励方式结合起来进行综合激励国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。

根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。

同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。

单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。

因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。

三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。

激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。

在所有者自己经营管理、自己负责企业盈亏的单人业主制企业中是不需要激励的，而在实行委托–代理经营的现代企业中就需要对企业的代理人即企业的高层管理者实行有效激励，这主要是因为企业高层管理者的行为决定着企业的业绩和股东的利润，而决定和影响企业高层管理者行为决策的因素就是其行为所获得利益，当然，这种收益可能是物质上的，也可能是精神上的。

如果高层管理人员的收益不与企业经营业绩挂钩，那么激励也就失去了它存在的意义。

我国过去企业效益低下的一个很重要的原因就是管理人员的收益不与企业的经营业绩挂钩，干好干坏一个样，经营者缺乏动力。

因此，仁达方略认为在设计激励方案时应该坚持收益与经营业绩向适应的原则。

四、高层管理人员的收益应该与其有效努力相适应很多因素会影响公司业绩的好坏。

在设计高层管理人员的激励问题是应该分清企业经营者到底有多大贡献，多少业绩是其主管努力或能力的充分发挥所获得的。

比如公司绩效的变化是外部经济环境变化的结果，还是高层管理人员行为的影响。

因为当外部经济环境变好时，公司高层管理人员即使不是很用心地去经营，公司的业绩也会相应变化；而当外部经济环境变得恶劣时，公司高层管理人员即使很用心地去经营，公司的业绩也可能会变坏，甚至出现亏损。

另外，对于上市公司的股东来说，他们很关心本公司股票在股市的表现，但由于我国股市尚不成熟、不完善，股票的市场价格很难反映股票的真实价值，也就很难真正反映公司高层管理者的努力程度。

因此，对高层管理人员实施激励要与其努力工作的程度相适应，不能仅看公司利润的绝对量或股票在股市的表现。

五、应该与企业的长远经营业绩相关联，使企业经营者更多地关注企业的成长性企业要想获得长久发展，特别是我国许多初具规模的企业要想成就百年企业的梦想，就必须彻底消除经营中的急功近利现象。

为此，对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益，避免公司高层管理人员的短期化行为。

高层管理者激励机制现状2015-11-02 23:11 | #2楼1 研究现状?关于企业高层的激励机制研究，我国学者大多集中在薪酬、股票期权等激励手段与公司业绩相关性的问题上。

谌新民等(2003)发现资产规模、行业特性、区域范围和股权结构对经营者年薪有深刻影响。

朱德胜、岳丽君(2004)得出结论：按公司规模分组，仅小型公司的管理者薪酬变动与主营业务收入具有较显著的相关性，而大中型公司管理者的薪酬变动与企业绩效的相关性不显著；按行业的竞争性分组，具有一定竞争性行业中的公司管理者薪酬与净资产收益率具有显著的相关性，而垄断行业和竞争性行业中的公司管理者薪酬与企业绩效的相关性不显著。

?2 国有企业高层管理者激励机制现状?2.1 传统年薪奖金激励机制的缺陷?传统年薪奖金激励机制中，由于利润预算涉及利益分配问题，需要股东和管理层投入大量的时间和资金，即增加了委托——代理成本；同时委托代理双方存在信息不对称，预算的准确性应受到质疑。

其次，传统的年薪奖金激励往往是“区间激励”，其激励效果较差，管理层的积极性得不到有效调动。

再次，公认会计准则对稳健性原则的坚持，使得会计数字不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，企业高管为获得奖金便会产生会计操纵动机，由此导致非公允的会计报告产生，股东的合法权益将会受损。

最后，激励的前提是对管理层业绩的正确评价，传统年薪奖金激励是基于传统会计利润（ROE、ROA、FPS等）来评价管理层业绩，这一做法的致命缺陷在于：只考虑了债务资本的成本，却未考虑权益资本成本，因此并不能有效说明股东价值是否保值或增值。

?2.2 股票期权激励机制的缺陷?股票期权激励模式是以企业给高层管理者以股票期权作为激励手段。

股票期权是以企业发行的股票为标的物的一种合约，持权人将根据约定的执行价格和股票市场价格的差异情况，决定执行或放弃该期权合约。

传统股票期权实质上是一种在未来一段时间内以固定的价格购买一定数量股票的权利，其收益的大小直接取决于未来市场股价与期权行权价的差额。

股票期权激励模式是对现代企业激励机制的改革和创新，有效地矫正了经营者的短视心理，在对经营者的长期激励方面发挥了积极作用，在一定程度上克服了传统奖金激励机制“区间激励”机制的缺点。

但随着现代公司组织形式的发展和资本市场的不断完善，也暴露出一些缺陷。

因此，有效的激励机制应既能体现管理层的.主观努力程度，又能激励更具科学性、公平性、持续性的业绩，进而真正达到对管理层激励的目的。

?3 对比国外的理论研究、实践，作出分析?3.1 激励水平失衡?(1)激励水平与宏观经济发展水平的失衡。

由于长期以来的政策制约，我国国有企业高管收入与一般员工收入水平差别不大，此后，高管收入水平迎来了一个高速增长的回归过程。

据统计，从2001－2015年这6年间，上市公司高管收入平均年增长率超过20%，大大超过了宏观经济的增长速度。

?(2)激励水平与企业发展失衡。

高管的激励水平由于受到政策、市场、企业等因素的制约，使得激励水平并不与企业的发展状况呈正相关，反而与企业性质、企业管理机制等有着很大的联系。

据对2003年1278家上市公司的统计，高管最高年薪与公司税后利润存在正相关关系，但其相关系数还不到0.2，其影响程度之小是值得注意的。

?3.2 激励结构的矛盾?(1)基本薪金与奖金比例失调。

对高管的激励结构一般要较多地考虑与企业经营成果联系在一起，反映在激励构成上，即高管收入有很大一部分要以奖金的方式跟企业的经营业绩挂钩。

2015年，调查报告显示美国CEO们的年度收入中，奖金占到70%以上，基本工资不到30%。

在386家企业中，CEO的工资仅占其总收入的9. 5%，而就11位年收入超过3, 000万美元的CEO而言,其工资占总收入的比例仅为2.7%。

美国企业与公共管理中心创始人理查德•芬利认为，工资在这些CEO的总收入中所占比重很小，几乎可以忽略不计。

反观国内高管收入，在大部分国有企业中，高管现金收入以固定收入为主，占到80%以上。

(2)中长期激励失衡。

成熟市场上，薪水并不是高管收入的主要来源。

美国上市公司的高管基本薪酬占其收入总额的32%，短期的激励(红利)占17%，长期的激励(期权)占总额的一半；在新加坡，高管基本薪水占总额的53%，短期激励占总额的14%，长期激励占总额的33%。

相比之下，目前内地市场，上市公司高管的基本薪酬却占了薪酬总额的85%左右，品质知识：短期激励仅占据很小的一部分，长期激励几乎为零。

这样一种薪酬结构，高管们自然缺乏推动公司长期持续发展的动力。

?3.3 激励依据的缺乏?国有企业高管激励的发展一直未能得到很好的解决，其根源在于激励的依据——即高管业绩的衡量与评价问题。

由于信息的不对称，在股东雇佣经理(签约)以后，通常股东无法观测到经理绩效，而只能通过部分的经营成果，如利润、销售额等进行评价。

并且这种结果可能并不完全是经理努力的结果，它受到客观市场条件、建筑工程验收规范(43个doc1个ppt)：政策因素等众多外在因素的影响。

这就意味着股东必须通过一定的合同条款来激励和约束经理在签约之后能够按照自己的利益行事。

因此，要解决高管激励问题，必须首先依据一定原则来设计新的激励组合。

?4 高管人员激励组合的设计原则?4.1 绩效挂钩，股东与高管人员利益兼顾?把高管的报酬与其经营成果挂钩，是设计报酬方案应遵循的主要原则，也是兼顾代理人与委托人权益的原则。

高管的收入随着高管经营绩效的好坏浮动，经营绩效差，则公司高管的收入就低，相反高管的经营绩效好，股东获得较好收益，高管的收入也就高。

?4.2 长期业绩与短期业绩的激励相结合，以长期业绩激励为主?在竞争越来越激烈的市场条件下，企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境，做出正确的长远发展战略决策。

因此高管人员报酬应由基于当地当期业绩的报酬和基于长期业绩的报酬组成。

当期业绩的报酬主要由企业本期利润、资产收益率等短期财务指标决定，且均在合同中予以明确规定；长期业绩的激励性报酬包括延期支付计划、股权、股票期权等形式，一般取决于企业3—10年的平均收益、企业的发展能力等，其功能是规避高管人员的短期行为，鼓励其积极进取。

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