MBA 运营管理 第四章 流程分析与选择
运营管理OM04
服务流程中的关键时刻
—服务交锋（Service encounter) 服务交锋（
去年，我们为一千万名顾客提供了服务。每一顾 去年，我们为一千万名顾客提供了服务。 客大约需要和我们的五名员工接触， 客大约需要和我们的五名员工接触，每次与每名员 工的接触时间平均为15秒 这样一年中有五千万次、 工的接触时间平均为15秒。这样一年中有五千万次、 每次15秒 顾客的脑子中会“创造” SAS。 每次15秒，顾客的脑子中会“创造”出SAS。这五 千万次“真实的一刻”最终决定了我们公司的成败。 千万次“真实的一刻”最终决定了我们公司的成败。 我们必须在这些时刻向顾客证明，SAS是他们最好 我们必须在这些时刻向顾客证明，SAS是他们最好 的选择。 的选择。 ——斯堪的纳维亚航空公司（SAS） ——斯堪的纳维亚航空公司（SAS） 斯堪的纳维亚航空公司 前总裁 Jan carlzon
例：最大限度地增大瓶颈的产出
某工厂生产A 某工厂生产A、B两种产品，A、B都需要经过一台瓶 两种产品， 颈机器，该机器可利用时间为每周60小时 小时， 颈机器，该机器可利用时间为每周60小时，两种产品的 其它有关数据如下：应如何安排生产才能获得最大产出？ 其它有关数据如下：应如何安排生产才能获得最大产出？ A 价格 生产成本 市场需求 瓶颈环节所需时间 边际利润 80元 80元 20元 20元/个 200个 200个/周 0.2小时 0.2小时/个 小时/ 60元 60元/个 B 100元 100元 25元/个 25元 110个 110个/周 0.5小时/个 0.5小时 小时/ 75元/个 75元
服务流程的特殊性 —与产品制造流程的最大区别
作用对象不同
– 制造流程：作用于物料 制造流程： – 服务流程：作用于顾客或顾客的资产 服务流程：
利润最大化的流程选择 mba案例分析
利润最大化的流程选择 mba案例分析标题：MBA案例分析：以利润最大化的流程选择策略一、引言在商业环境中，利润最大化是企业运营的核心目标之一。
通过对各种决策流程的精确分析和优化，企业可以实现这一目标。
本文将通过一个MBA级别的案例分析，探讨如何通过流程选择来实现利润最大化。
二、案例背景假设我们正在分析一家制造公司XYZ，该公司面临多个生产线选择的问题。
每个生产线都有不同的初始投资、运营成本和预期收益。
公司的目标是确定哪种生产线或生产线组合能带来最大的长期利润。
三、分析步骤1. 数据收集：首先，我们需要收集所有相关数据，包括每个生产线的初始投资、运营成本、生产效率、市场需求等。
2. 利润模型构建：基于这些数据，我们可以建立一个利润模型，该模型将预测每个生产线在不同运营条件下的利润。
3. 决策树分析：使用决策树分析方法，我们可以量化各种可能的结果，并考虑不确定性和风险因素。
4. 敏感性分析：进行敏感性分析，以了解参数变化（如市场价格波动、运营成本增加等）对利润的影响。
5. 最优选择：通过上述分析，我们可以识别出在各种情况下最有可能带来最大利润的生产线或生产线组合。
四、案例应用在XYZ公司的案例中，可能发现生产线A虽然初始投资大，但其高效率和稳定的市场需求使其在长期运营中可能产生最大利润。
而生产线B虽然初始投资小，但运营成本高，可能会降低整体利润。
五、结论利润最大化的流程选择并非简单的“低成本，高产出”策略，而是需要全面考虑市场环境、运营成本、风险等多个因素的综合决策。
MBA教育中的案例分析提供了一个实用的框架，帮助企业做出更科学、更合理的决策，以实现利润最大化的目标。
六、建议对于XYZ公司，可能的建议是投资生产线A，并同时监控市场动态和运营成本，以便在必要时调整策略。
此外，持续的流程优化和创新也是提高利润的关键。
这个案例展示了MBA学习如何应用于实际商业决策，同时也强调了数据分析、战略思维和风险管理在企业运营中的重要性。
运营管理的流程及应用
运营管理的流程及应用运营管理是企业管理中的一个重要环节，它的主要目标是通过规范管理流程，提高效率，降低成本，提高利润，并满足客户的需求和期望。
该流程涉及到企业整个运营管理过程中的各个方面，包括产品开发、采购、生产、销售和售后服务等环节。
在本文中，将会详细讨论运营管理流程及其应用。
一、产品开发产品开发是企业运营管理的起点，它决定了企业未来发展的方向。
在产品开发中，企业必须考虑市场需求，制定相应的产品开发计划，并制定开发标准和开发流程。
同时，企业需要严格控制产品开发的成本，确保产品的质量，减少开发周期，并在市场中取得优势。
二、采购管理采购管理是企业一项重要的运营管理核心，它直接关系到企业的盈利和成本。
在采购管理中，企业需要做好采购计划，并制定采购标准和流程，确保所采购的物料和服务符合公司标准，并可以提高企业的生产效率和质量水平。
三、生产管理生产管理是企业的核心流程，它涉及到生产计划、生产设备、生产过程、产品质量等方面。
在生产管理中，企业需要严格执行生产计划并有效地管理生产设备，确保生产的高效性和质量。
此外，企业还需要制定相应的质量管理计划，确保产品的质量达到最高水平。
四、销售管理销售管理是企业盈利的重要组成部分。
在销售管理中，企业需要了解市场需求和客户需求，制定销售计划和销售策略，并通过正确的市场营销手段进行推广。
同时，在售后服务方面也需制定相应的服务标准和流程，保持客户的满意度和忠诚度。
五、运营管理工具的应用运营管理有许多工具和技术可以应用于实践中，帮助企业提高效率和质量水平。
其中，最常用的运营管理工具包括流程改进技术、松散生产、供应链管理、六西格玛等等。
这些工具能够有效控制生产成本、降低库存水平、提高客户满意度和员工满意度，推动企业实现优化。
六、总结运营管理是企业日常运营中最重要的流程之一，正确认识和实践运营管理流程，可确保企业有规则、有序地运营。
通过规范管理流程、提高效率、降低成本，企业可以创建更加有竞争力的运营环境，实现可持续性发展。
运营管理-流程分析
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Principles of lean thinking (Womack, HBR 1996) 精益思考原则
从对目标消费者的观察中准确地定义价值 识别价值流并消除浪费 利用创造价值的流程 只在消费者想要的时候设计并提供给消费 者想要的东西 追求完美
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流程再造的基本原则
1. 2. 3.
Process Flow Structures
Job shop (ex. Copy center making a single copy of a student term paper) 单间生产 Batch shop (ex. Copy center making 10,000 copies) 批量生产 Assembly Line (ex. Automobile manufacturer)装配线 Continuous Flow (ex. Petroleum manufacturer) 连续流程
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Process Flowcharting 流程图
工艺流程图是一幅标有组成工艺的基本元素的 图 基本元素包括任务或操作、物料流或顾客流 、决策点、存储区域或队列 它是一个用来分析工艺的理想化方法
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用途和例子
流程图符号
任务或操作
例如给顾客入场券、为汽车装引擎等
决策点
例如该找给顾客多少零钱、该使用哪 个扳钳等
Process Analysis 流程分析
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Outline 概要
将运营绩效和财务方法联系起来 流程类型 流程图 律特法则的应用
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流程的概念
流程(Process)，是指一个组织将输入品转化为输出品 的过程中的任何一个环节并试图创造出比输入更大的 价值 缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区， 即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放 的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出 现阻塞(Blocking)和闲置(Starving)。 瓶颈( Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。 “瓶颈”环节的产能限定了整个过程或系统的产出。
运营管理案例作业流程分析
运营管理案例作业流程分析运营管理是指企业在实施生产和经营活动过程中，对资源、流程、产品、客户进行管理和协调，以实现企业整体运营目标的一项管理活动。
在实际的运营管理中，通过对业务流程的分析与优化，可以有效提升企业的生产效率与管理水平。
本文将以公司的运营管理案例为例，对其作业流程进行分析。
公司是一家互联网科技企业，主要从事软件开发和销售业务。
为了提高公司的效率和竞争力，公司进行了运营管理的优化，主要包括采购、生产、销售等环节。
具体的作业流程如下：1.采购流程：采购流程是公司运营的重要环节，其目的是获取所需的原材料、设备和服务。
在采购流程中，首先需要确定采购目标和需求，然后进行供应商选择和谈判，最后完成采购合同的签订和物资的交付。
这个流程中，可以通过引入电子采购系统和供应链管理软件等工具，实现采购过程的自动化和信息化，提高采购效率和减少采购成本。
2.生产流程：生产流程是指将原材料和设备转化为最终产品的过程。
在生产流程中，主要涉及的环节包括生产计划、生产调度和生产执行。
生产流程的优化可以通过引入生产计划系统和生产线管理软件等工具，实现生产过程的协调和监控，提高生产效率和产品质量。
3.销售流程：销售流程是指将产品销售给客户的过程。
在销售流程中，涉及到市场调研、销售计划、销售订单、销售执行和账款回收等环节。
为了提高销售效率和客户满意度，可以引入客户关系管理系统和销售业绩考核软件等工具，实现销售过程的追踪和管理，优化销售流程，提高销售业绩和客户满意度。
在整个运营管理过程中，需要通过作业流程的分析来确定问题所在和改进方向。
分析作业流程的目的是为了找出瓶颈环节和不必要的环节，并进行改进，提高整体运营效率和产品质量。
首先，通过对作业流程的分析，可以识别出瓶颈环节。
瓶颈环节是指制约整个作业流程效率的环节，它可能是一个工序、一个岗位或一个系统。
通过对瓶颈环节的识别，可以采取相应的措施来加强该环节的资源配置和管理，提高整体作业流程的效率。
运营流程mba理论
运营流程mba理论The MBA theory of operational process emphasizes the importance of efficiency and effectiveness in managing business operations. MBA理论强调了在管理业务运营过程中效率和效果的重要性。
It provides a framework for understanding the various components of operations management, including supply chain management, process optimization, and quality control.它提供了一个理解运营管理各个组成部分的框架，包括供应链管理、流程优化和质量控制。
One of the key concepts in MBA theory is the idea of continuous improvement, which is the constant effort to improve processes and systems within an organization.MBA理论中的一个关键观念是持续改进的理念，即不断努力改善组织内的流程和系统。
This involves identifying opportunities for improvement, implementing changes, and monitoring the results to ensure sustained progress.这涉及到识别改进机会、实施变革，并监测结果以确保持续进展。
Another important aspect of MBA theory in operational process is the focus on strategic alignment, which means ensuring that operations are in line with the overall business strategy.MBA理论在运营流程中的另一个重要方面是注重战略整合，即确保运营与整体业务战略一致。
四川大学MBA专业方向介绍(运作管理方向)
资料来源：亨利.明茨伯格《管理者，非MBA》
运作管理选题
流程 工作 设计 产品 创新 运作 商务 分析 品质 控制 库存 管理 制度 设计 生产 计划 活动 项目 管理 选择 设施 选址 布局 安排
运作管理课程与培养方式
公共基础课 • 运作管理 方向课 • 运作模式分析 • 产品研发管理 • 服务创新管理 • 流程分析与管理 • 运作计划与控制 • • • • 物流与供应链管理 品质管理 运作数据采集与分析 运作信息管理
曾玉成教授（项目管理） 戈 鹏副教授（流程管理、项目管理）
童利忠教授（运作模式设计、流程分析与再造） 罗 利教授（服务产品开发与运作管理） 李晓峰教授（运作计划与控制） 邓富民教授（质量管理、运作项目管理） 李跃宇副教授（流程分析与再造） 向晓林副教授（成果转化、流程分析与再造） 吴 玲副教授（质量管理、流程再造） 宋 伟教授（项目管理） 周 鹏副教授（精益流程优化与运作制度设计）
MBA运营
生产系统的空间组织原则
1、工艺专业化原则 按照工艺特征建立生产单位，称作工艺专业化原则（将完成相同 工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内） 如铸造厂、锻造厂、热处理厂
2、对象专业化原则
按照产品或零部件建立生产单位，称作对象专业化原则。 如：齿轮厂、曲轴、电机
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运营管理原理
工艺专业化与对象专业化的优缺点
设备
多采用专用高效设备
多采用通用设备
人员
专业化人员
需多种操作技能
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运营管理原理
制造行业的一般分类方法
• 图1 制造行业的一般分类
图1 制造行业的一般分类
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运营系统模式分类
运营管理原理
服务性运营系统分类
2、 纯劳务服务
3、
一般劳务服务
顾客参与的服务 顾客不参与的服务
总经理
生产经理
技术经理
生产计划与控制 采购供应 质量保证 工程技术 制造
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运营管理原理
运营系统组织结构形式
·直线职能结构 ·事业部结构-应与运营系统相适应（规模、产品线等） ·矩阵结构 ·团队式结构
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运营管理原理
运营系统模式分类
一、制造性生产与服务性运营
制造性生产：通过物理或化学作用将有形输入转化为输出的过程
服务性运营：以提供劳务，而不制造有形产品为特征的生产
二、制造性生产系统分类
连续性生产——指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动
1、
中不断改变形态与性能，最后形成产品的生产。
离散性生产——指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断
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转化工艺（conversion processes）举例： 炼钢企业 炼铁
炼钢
浇铸
扎制
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二、 服务行业的作业类型
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三、流程分析工具
流程图（Flowchart） 工艺路线图（Process Chart） 动作分析图（Activity Chart）
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流程图（Flowchart）
流程图的绘制方法： 表示流程中要完成的任务 表示库存、停滞 表示判断 表示物流 表示信息流
转化工艺（conversion processes）：如将铁矿石转化为钢 板，或将多种成分合成为牙膏。 制造工艺（fabrication processes）：如将原材料加工成特 定形状的产品。 装配工艺（assembly processes）：如装配汽车和组合汉堡 包。 测试工艺（testing processes）：虽不是严格意义上的制造 工艺，但是企业一个独立的主要活动。
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一、概念
流程（ process ）或工艺：指一个组织将输入转化 为输出的过程中的任何一个环节，经过这些环节 的转化之后，输出的价值比原始输入的价值要高。 分析流程所关注的问题： 流程固定时间段内生产产品或服务顾客的数量？ 生产每件产品或服务每位顾客所需时间？ 如何改进流程以扩大产能？ 流程成本是多少？
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二、流程绩效的衡量（续）
利特尔法则（Little‘s Law）： 总生产时间=工艺使用库存量/产出效率 利特尔法则的作用： 工艺节拍稳定的流程都很实用； 管理者可以通过控制或改善两个参数，而自然 改进剩余的一个参数； 产出不变的条件下，减少总生产时间=减少库 存。
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养猪业的标准化提高了效率
在密苏里州的普林斯顿，与外界隔离的几座小山里正发生 着一场数十亿美圆的食品革命：高科技猪肉产业。 在普雷米姆标准化农场有限公司的第五号猪舍里，1100 头瘦肉猪是以标准化的方式来喂养的，这些猪的体内脂肪 率比美国成年人的平均率还要低。当面前的饲料被吃掉 后，新饲料还会顺着塑料管再滚下来。当夜里气温降低时 电脑就会发出指令拉上遮帘，加热器就会工作 〔 因为猪 年龄越大就越喜欢凉爽，在猪长大后，电脑就使温度每天 降低半度 ）。当猪舍里有异昧时，机器就喷水冲走猪粪。 门在响声中开了，猪突然发出呼呼的叫声，一起向两个穿 着干净的蓝色工作眼的人走来。副场长丹 斯卡得伯格轻 轻摸了一下一头 235 磅重的猪的肋部，估计这头猪还有 5 天就可以送去屠宰了
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四、受用户及批量制约的流程选择
Project process 项目流程 Mass customization 大规模定制
用 户 定 制
Job process 单件定制流程 Batch process 批量流程 Line process 流水线 Continuous process 连续流程
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养猪业的标准化提高了效率（续）
像这样的工厂化作业，利用技术和资金正在改变着猪肉业 的面貌。很久以来这是一个在农民家庭进行的臭哄哄的副 业，现在大农场生产一头健康的瘦肉猪，成本要比小规模 的养殖节省 10 % 。 由于该农场的肉猪是如此的标准化，它的造价 5000 万美 元的屠宰场能够以前所未有的方式实行机械化操作。猪肉 由机器人处理，切割猪头原来需要十几个工人动手动刀， 现在这项工作实现了自动化。这一切就使市场上有了质量 高、价格低的猪肉。这是制造业很早以前就掌握了的经验： 标准化生产对于提高工序的效率必不可少。
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工艺路线图（Process Chart）
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动 作 分 析 图
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动 作 分 析 图
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四、改进流程减少总生产时间
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工艺专业化生产（job shop）
在国内常称为单件定制生产，是指多品种 小批量产品的生产，大多要求设置不同的 或顺序不同的工艺过程。 例如：高精度专用设备或工具加工；个人 金融理财服务；患者身体检查。
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批量生产（batch shop）
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按作业系统的特性分类（主要区别在于 人员与设施装备比例的关系）
技术密集型：相对需要比较多的设施装备投入。 管理特点：注重合理的技术装备投资决策，加强 技术管理，控制服务交货进度与准确性。 人员密集型：服务过程中设备设施的投入相对比 较少，人为因素，人员素质影响比较大。要求注 重员工的聘用、培训和激励，工作方式的改进， 设施选址和布置问题。
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按顾客的需求特性分 通用型 按 作 业 系 统 特 性 分 技术密集 专用型
航空、运输、金融、旅游 医院、汽车修理 邮电通讯、广播电视 技术服务
人员密集
零售、批发、学校 餐饮
咨询公司、建筑设计 律师事务所、会计事务所
问题：你是否同意对这些行业的区域划分， 未来某些行业可能会转向哪个区域？
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项目流程（project process）
为一项单一工程建设、新产品或新服务开 发而进行的计划、组织和资源控制（人员、 设备和物料）的整个过程。项目一般指一 个独一无二的事件。 例如：建设新的发电厂；为企业建立ERP 系统；某领域科研开发。
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技术密集 低参与度 人员密集 低参与度
技术密集 高参与度 人员密集 高参与度
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经理们面对的挑战： 雇佣训练． 工作方法的开发． 员工福利． 工作时间表安排． 分散场所的管理． 增长速度管理
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三、工艺流程结构
工艺流程结构（process flow structures）：是普遍 意义上的流程，指企业组织物流活动或服务过程的基本流 程结构，包括： 项目流程（project process） 工艺专业化生产（job shop） 批量生产（batch shop） 装配线生产（assembly line ） 连续流程（continuous flow） 大规模定制（mass customization）
按顾客的需求特性分类 按作业系统的特性分类2010-10-7兰州大学管理学院 何 欣
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按顾客的需求特性分类（考虑顾客参与程度）
通用型服务：针对一般的、日常的社会需求所提供的服务。 服务过程比较规范，服务系统有明确的前台、后台之分， 顾客只在前台服务中介入，后台则与顾客没有直接关系， 比较类似于制造业的生产系统，可以通过引入自动化程度 高的设备和先进技术来扩大规模，提高生产率。 专用型服务：针对顾客的特殊要求或一次性要求所提供的 服务。服务过程有较多的顾客介入，前后台很难区分，服 务性更加鲜明，也难以使用统一的服务过程规范，其效益 的提高必须从规模以外的其它地方去考虑。例如：时间响 应、高素质人员的高质量服务等等。
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连续流程（continuous flow）
无差异原料（例如石油、化学品、啤酒）的转化 或深加工过程。像装配线一样，生产按照预先确 定的步骤顺序进行，但其流程是连续的而不是离 散的。这种结构通常是高度自动化的，实际上构 成了一个综合“机器”，它每天必须运行24小时， 以避免高额的停工与启动费用。 例如：炼油；炼钢；发电；通讯信息处理。
产品批量/服务规模
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纳克炼钢厂------纳克的流程战略带来竟争优势
在印地安那州的克罗福德斯威尔地区纳克（ Nucor ）炼 钢厂以差别很小的几乎不间断工艺流程生产薄钢板。其成 分和定型只要稍作改变，就可满足各种各样的市场需求。 纳克建造并运作一种被称为微型炼钢厂的企业。微型炼钢 厂与综合炼钢厂相比更小、更便宜、更简单，实践证明， 其效率也更高。 典型的微型炼钢厂用废品而不是用铁矿来炼钢。美国消费 的钢铁中大约有一半是以这种方式生产的。在纳克厂，炼 钢的过程分为两个阶段。首先，把废品放入电弧炉熔化， 技术员对合金进行分析并根据废品特性和产品的要求添加 各种各样的附加成分。然后，把炼好的钢水浇铸成型并轧 成钢板。第二阶段王要决定形状和定型，可以根据客户和 市场的要求来改变薄板的形状。
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例：
银行系统中客户参与程度不同的部门决 策特性比较。见教材：P241
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经理面对的挑战： 资本投人决策． 技术领先程度． 需求高峰的避免和处理． 服务时间安排 经理面临的挑战： 销售． 让服务“温暖”． 对环境的要求． 严格按照固定流程 和进行标准操作 经理面对的挑战： 控制成本． 保证质量． 应付客户的干涉． 宽松的上下级关系中 保证严格的管理． 赢得忠诚客户
第四章 流程分析与流程选择
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兰州大学管理学院 何 欣
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