MBA运营管理案例分析-1教学文案
MBA管理课程案例分析
财务总监吴浩出任第 一任华中区域总经理， 之后在分公司尚未整 合稳定的时候，总部 从万科等不同的地产 公司引入大量空降兵， 加大了文化融合和人 员整合方面的难度
吴浩在未完全了解马 清风前即将多个核心 管理口的职权授予他。 因国有企业和民营企 业之间不同的企业文 化和管理模式的冲突， 且马经常性的远离分 公司使得公司没有核 心领导，最终导致公 司形成“两帮三派” 的状况
高度集权
对策
降低变革阻力的有效技术之一就是群体决策，采取这种方 式的主要原因是个体很难抵制群体作出的变革决定。群体 参与决策能为组织提供更全面的信息，提高决策的质量， 通过群体的参与，可以提高决策的可接受性，增加合法性
第二部分
第三部分
第一部分
案例分析
案例启示
案例背景
实现企业规模的快速扩张和整体实力的增强，兼并收购是种快 速有效的路径，也是现代企业发展的一个突出现象，众多企业 整合不成功的案例告诉我们：因管理模式、企业文化不同等原 因，形成做事风格、办事效率的差异，导致派系斗争、内部冲 突不断，企业经营业绩下降，最终我们往往看到一加一小于二 的结果。所以企业如果在并购中未能采取有效的人力资源和企 业文化整合措施，使各个环节相互配合，就很有可能无法达到 企业并购所期望的“绩效”。企业唯有做好完善的规划，并购 后用心去整合不同企业文化、重建管理团队，重视管理过程中 沟通的重要性，化阻力为动力，才有可能真正享受到并购后所 带来的收益，做到一加一大于二。
集团总部任命杨凌为华中区域总 经理，重组管理团队，杨凌上任 后采取了一系列的调整策略并最 终完成重建管理团队的任务
成立
初期
问题
调整
2005年深圳中银集团收 购武汉海天房地产，成立 了中银武汉分公司
MBA《运营管理》案例教材
进行了技术条件和经济效果的分析比较。
1.厂址技术条件比较
2．经济比较
（1）三个厂址中湖头角厂址的经济效果比较差，主要是山于 400KV 和 500KV 输电线路长，比土洋厂址长
253 公里，比东山厂址长 194 公里。不仅投资大，而且运行线路损失也大。冷却水采用表层取水，其效果
问题：
1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质
案例 2 铱星科技童话破灭
2000 年 3 月 17 日，铱星世界通讯公司（Iridium World Communication Ltd.）背负 40 多亿美元债务破产，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产，引起媒体和企业界的广泛关注。
性排放对广东和香港居民的影响均为安全，其它方面也能满足核电站的要求，作为核电站厂址都是可行的。
（3） 从பைடு நூலகம்术条件和经济效果分析，土洋厂址较好于东山厂址。但是土洋厂址也有其不利的因素：
深圳市葵冲工业区和盐田旅游区的规划发展与电站相互间有干扰，现在葵冲印染厂已在基建，水泥厂、深水码头等正在规划。
1991 年，美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网，并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统，后减至 66 颗低轨道卫星，并依然延用了“铱星”这一命名，开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络，把整个地球覆盖起来，通过太空向任何地
案例 3 南京急救中心
MBA运营管理课程案例分析
【案例分析作业1】海华医药集团公司是国内一家大型医药制造企业。
抗生素是其一个主导产品。
抗生素在整个抗感染药品市场中一直占有较大的份额，其中头孢菌素类抗生素的销售额占49%左右。
2003年以来，国内抗生素原料药市场价格，以注射类的头孢菌素类抗生素原料药为例，价格在1100-1300元／公斤之间，波动幅度达15%左右，相当于国内生产企业的利润率，抗生素原料药市场呈现出激烈波动的市场特征。
头孢菌素类抗生素原料药是由头孢菌素中间体7ACA（7一氨基头孢烷酸）母核制造，在该母核上7位与3位进行化学改造，可制造很多头孢菌素化学原料药，如头孢吐林钠等。
头孢菌素类抗生素原料药产品家族产品数量十分庞大，国内上市的国产和进口品种接近50种，我国能够生产的有20多种。
表1资格要素以及赢得订单要素的分析摘要入先进的管理工具是改善企业制造困境的良方妙药，因而竞相使用MRP, TQM, ISO认证等管理工具和管理技术。
由于管理工具之间以及管理工具与一般制造资源之间并没有明显的排他性，推广并不困难。
但部分企业在推广后发现其对企业的关键绩效的影响微乎其微。
企业在使用制造管理工具时如果不是以明确的制造策略为导向，在一个大框架下权衡竞争优先权的各个指标，制造资源在运行过程中就会由于结构性要素与基础性要素的一致性不高而引发微观效率损失，因而，企业在使用先进管理工具后，其关键绩效就不一定能达到期望的水平。
同样道理，制造策略的另一个资源配置范畴是关于工厂选址等工厂硬件设计规划的方面。
不少企业感到困惑的是，生产线在投入运行后，其运行状况与建设前项目可行性研究的论证大相径庭。
从项目规划开始，制造策略规划就应该占据着重要的地位，项目可行性研究理应深入研究解决复合工厂设施、供应链组建、劳动力素质和自动化配备等与企业经营战略相关的资源优化、内外部一致性协调配置等制造策略问题。
而格式化的可行性研究报告，对此采用相对静态的匹配模式，难以胜任企业经营战略的要求。
MBA案例：运营管理Dore Dore案例分析
Dore-Dore决策案例分析一、写作目的决策Dore-Dore制袜厂是否需要向单元模式转变。
二、立场陈述Dore-Dore制袜厂需要向单元模式转变。
在单品实际生产时间不变、人工效率与传统流水线相当的情况下，总的生产提前期降至一个星期，有望使成品袜子库存降低30%-40%。
三、决策选项方案1：沿用制袜厂的传统流水线生产，不做改动。
方案2：制袜厂采用单元模式生产。
四、决策标准1. 人工效率和生产效率：在人工效率和生产效率，单元模式和传统生产线相当。
2. 每批产品生产提前期：每批产品生产提前期小于7天。
3. 成品袜子库存降低30%-40%：“编织”后所有工序提前期为1天。
五、证明建议使用选项1. 人工效率和生产效率从针织厂单元模式实验结果可知：因生产工人承担了原来监工的职责，使得每个工人的产出与原生产线的产出大致相等。
并且，在实施单元模式六个月之后，很多衣服的缝纫工时和传统生产线的制作工时一样。
据此，我们认为在人工效率和生产效率上，单元模式和传统生产线相当。
2. 每批产品生产提前期制袜厂采用批次生产模式，每批次包括120双颜色和款式相同，但尺寸多样的袜子。
一般情况下，每种颜色和款式的袜子有8个尺寸规格，即每批次需要生产120*8=960双袜子。
以二人操作二台“熨烫”设备生的产节拍为基础，对应配备“缝合”和“质量检测和包装”工序的生产节拍。
从资料11 熨烫设备照片可以看出，熨烫设备是连续生产线。
因此，熨烫产能的约束，主要是人工操作时间。
因人工操作时间为15秒，则熨烫工序1分钟产能为4*2=8双，其每批生产周期为960/8=120分钟(2小时)。
则每批次从“缝合”(2h)→“熨烫”(2h)→“质量检测和包装”(2h)，共计6小时。
“编织”工序，织袜厂在自己场内的生产量为总量的1/4，其余在附近的11个工厂生产，且这些工厂可以根据客户需求安排生产。
因此，我们认为960双袜子的编织完全可以在传统生产线1周的基础上缩短为6天。
MBA工商管理案例分析(1)
危机蕴含转机——叶萍服装店案例分析结合对叶萍服装店发生的问题的案例及分析，我们制作出下面的SWOT分析矩阵：我们认为，对叶萍服装厂的改进及发展规划可以分为4个方面，依次为：管理，生产，创新，及其他.管理一，高层管理二，中层对员工的管理我们先对高层管理加以分析。
叶萍服装店出现这种困境，与吕叶萍不是不无关系的，而是关系紧密。
吕叶萍在管理过程中，自己所涉及的管理面过广，她参与的有服装设计，同客户谈判，选取布料等工作，可是作为一名管理者，她却没有把自己放在管理者的位置上，一个企业的强盛，并不在于经理会多少项工作，经理其实只需要会管理下属就足够了,下面借用德鲁克在《卓有成效的管理者》中的一段话，谈谈高层管理者所应具备的特征。
高层管理者特征：①重视目标和绩效；只做正确的事情。
②一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
③作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
④、在选用其他高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。
卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。
他知道人无完人。
即使是最有能力的人也有弱点。
他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。
他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
⑤、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
⑥、他只做有效的决策。
⑦、他专注于自己的上层管理对整个企业的统筹。
德鲁克的这些话给我们一些启示，真正的管理者应该是什么样子的呢？如第七点所说的，应该做好对整个企业的统筹。
MBA案例分析范文
MBA案例分析范文
案例背景：
福特汽车公司的总裁埃文·福特（Ewen Ford）负责运营该公司的美国市场，并承担财务责任。
他在福特的领导下，福特取得了一定的成功，但他也注意到宝马公司的成功模式，正在慢慢改变他的观点。
案例分析：
一、案例要求
埃文·福特被要求针对福特汽车公司的美国市场进行分析，以及制定一个可行的策略，使福特汽车能够更好地实现它的增长目标。
作为总裁，他需要分析当前市场环境，分析公司的竞争，决定公司的品牌定位，并制定一个竞争优势有力的行动策略。
二、案例分析
1、行业分析
为了合理地制定福特汽车的营销策略，埃文·福特首先对当前汽车行业的竞争状况进行了深入分析。
他发现，汽车行业竞争激烈，全球视野对企业的经营状况影响越来越大，以及这些企业都专注于研发成本越来越低的汽车产品，并积极拓展新的市场，如中国等新兴市场。
2、市场分析
在美国市场方面，福特汽车拥有的15%的市场份额是当前最大的挑战之一、福特汽车公司已经认识到，在竞争中，他们需要改变和优化营销策略，以有效地抓住机会和有利地应对挑战。
mba案例分析报告范文
mba案例分析报告范文MBA 案例分析报告范文一、案例背景本案例涉及一家名为公司名称的企业，该企业在行业中具有一定的知名度和市场份额。
然而，近年来，随着市场竞争的加剧和行业环境的变化，公司名称面临着一系列的挑战和问题。
公司名称主要从事产品或服务的生产和销售，其目标客户群体为具体客户群体。
在过去的几年中，公司的销售额和利润一直保持着稳定的增长。
然而，最近一段时间，公司的业绩出现了下滑的趋势，市场份额也逐渐被竞争对手所蚕食。
二、问题分析（一）市场竞争激烈随着行业的发展，越来越多的新企业进入市场，导致市场竞争日益激烈。
公司名称的竞争对手在产品质量、价格、服务等方面不断提升，给公司名称带来了巨大的压力。
（二）产品创新不足公司名称的产品在设计和功能上已经逐渐落后于市场需求，缺乏创新性和差异化。
这使得公司在吸引新客户和留住老客户方面面临困难。
（三）营销策略不当公司的营销策略没有跟上市场的变化，在广告宣传、渠道拓展、品牌建设等方面存在不足。
导致公司的产品知名度不高，市场推广效果不佳。
（四）内部管理不善公司内部管理存在一些问题，如部门之间沟通不畅、工作流程繁琐、员工激励机制不完善等。
这影响了公司的工作效率和员工的积极性。
三、解决方案（一）加强市场调研加大对市场的调研力度，了解竞争对手的动态和市场需求的变化。
根据调研结果，及时调整公司的产品策略和营销策略，以适应市场的变化。
（二）加大产品研发投入设立专门的研发团队，加强与高校和科研机构的合作，不断推出具有创新性和差异化的产品。
同时，注重产品质量的提升，以满足客户的需求。
（三）优化营销策略制定全新的营销策略，包括优化广告宣传方案、拓展销售渠道、加强品牌建设等。
利用社交媒体、网络营销等新兴手段，提高公司产品的知名度和市场占有率。
（四）完善内部管理优化公司的组织架构，简化工作流程，加强部门之间的沟通与协作。
建立完善的员工激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
四、实施计划（一）第一阶段（时间区间 1）1、成立市场调研小组，开展市场调研工作。
MBA案例分析作业——安利(中国)公司运作管理分析
MBA案例分析作业——安利（中国）公司运作管理分析一、行政摘要为适应宏观环境的变化，直销企业运作管理应作出调整和变革，探索新的发展思路。
本次案例分析以安利（中国）公司为分析对象。
首先，安利（中国）公司背景进行介绍，并了解其组织架构及基本运作；其次，评判性地对安利（中国）公司运作管理中存在问题分析；再者，对安利（中国）公司运作管理给予建议；最后，提出运作管理建议的关注点。
二、安利（中国）公司背景安利，Amway（American way）原意为美国之路。
1995年，安利在中国成立分公司，进入中国后被译为安全获利。
安利（中国）公司以“家庭、自由、奖励、希望”为经营理念，务实经营，不断拓展自身业务。
现时安利（中国）公司在中国大陆已设立了30家分公司，20 家服务中心，及5000多家特许专卖店。
安利（中国）公司以“纽崔莱”、“雅姿”品牌为核心，致力于开发、研制、生产及销售营养保健食品和美容化妆品。
安利（中国）公司通过高科技投入形成产品差异化，先后与国内外多家名牌大学及研究院合作，并成立自身的研究中心，成功研发出四个系列两大品牌两百多种产品。
安利（中国）公司在广州经济技术开发区投资6亿元人民币建立了达到国内先进水平的现代化基地。
基地占地面积有14万平方米，运用国内外先进的生产设备，并顺利通过ISO22000食品安全管理体系、ISO900质量管理体系、HACCP食品安全控制体系、GMP优良制造标准等四项认证。
在产品质量及供应得到保证的前提下，生产基地年产值达到了160亿元人民币。
经过20年的发展，安利（中国）公司始终如一，永不言弃，取得了喜人的经营业绩，获得了广大消费者和社会的认同。
供应部和销售部为安利（中国）公司的两大部门，负责整个大中华区的生产和销售，而其他部门，如：财务行政部、企业事务部、市场部、人才资源部和审计部等5个职能部门为供应部和销售部服务。
详见图2-1安利（中国）公司组织架构图。
图2-1 安利（中国）公司组织架构图三、安利（中国）公司运作管理分析本次习作选取鱼骨图作为的分析工具，根据相关分析步骤，先确定急需解决的问题：安利（中国）公司运作管理缺失。