波特不知的战略定位三原则
波特三大一般性战略
波特三大一般性战略
战略管理理论与实践在不断的商业探索中，战略理论和战略实践都得到了逐步的发展和完善，而品牌定位正是其战略定位的外在体现，代表了其探索的印迹。
企业品牌定位出于何种考虑，品牌升级是否有章可循，未来怎么做才能保持较大的竞争优势，这些都是值得深刻思考的问题。
基于此，战略管理学家迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出了经典理论：三大一般性战略分析工具，从而对企业的品牌定位进行科学分析和研判，提出合理化的发展建议。
美国学者迈克尔·波特于1980年在其出版的《竞争战略》（《Competitive Strategy》）一书中首次提出了决定企业盈利能力的五种竞争性力量（新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力以及现有企业之间的竞争，即五种力量模型），在对五种力量进行详细分析的基础之上，波特进一步提出了可以运用于企业实践的三大一般性战略：总成本领先战略（Overall Cost Leadership）、差异化战略（Differentiation）和目标聚焦战略（Focus）。
总成本领先战略也称为低成本战略，即以尽可能低的成本和价格为顾客提供产品和服务。
差异化战略，即通过为顾客提供具有附加价值的产品和服务来区别于其他的竞争者的产品和服务的方式来提高
竞争优势。
目标聚焦战略是指企业将战略重点锁定于某个特定的顾客群、某产品系列或某一特定区域和市场。
波特认为，这三大战略是每一个公司必须明确的，徘徊其间的公司会处于不利的战略地位，几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三大一般性战略靠拢。
波特的三大通用战略
波特的三大通用战略1.成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)，等等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
例如：微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。
2.差异化战略差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。
但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。
波特的竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，实现可持续发展，就必须掌握有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了宝贵的理论指导和实践参考。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、竞争优势的源泉以及竞争战略的选择等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从以下五个方面分析企业所处行业的竞争态势：（1）行业竞争者之间的竞争：包括现有企业之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁等。
（2）供应商的议价能力：供应商在行业中的地位、供应资源的稀缺性、供应商的集中度等。
（3）购买者的议价能力：购买者在行业中的地位、购买资源的稀缺性、购买者的集中度等。
（4）潜在进入者的威胁：行业进入壁垒、行业增长速度、行业现有企业的反应等。
（5）替代品的威胁：替代品的性能、价格、市场接受度等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得较高的利润。
（3）集中化战略：企业专注于特定市场或细分市场，通过提供满足特定需求的产品或服务，实现较高的市场占有率。
三、竞争优势的源泉1. 成本优势成本优势是企业获得竞争优势的重要途径。
企业可以通过以下方式实现成本优势：（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）技术进步：企业通过技术创新，提高生产效率，降低成本。
（3）垂直一体化：企业通过垂直整合供应链，降低采购成本。
2. 差异化优势差异化优势是企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得竞争优势。
企业可以通过以下方式实现差异化优势：（1）产品创新：企业通过不断研发新产品，满足消费者需求。
什么是战略——迈克尔·波特《什么是战略》读后感
精心整理什么是战略——迈克尔·波特《什么是战略》读后感美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章—《什么是战略》。
在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。
他说，“战略”一是“创造一种独特、有利（一）也互相依存。
后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。
无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。
对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。
“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重（二）需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。
竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。
即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。
有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着逻辑方面的毛博因为“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。
还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛博竞争战略实施需要管理但本身不是管理。
什么是战略-迈克尔·波特
什么是战略迈克尔·波特一、运营效益并不是战略人们混淆了运营效益和战略这两个最基本的概念。
为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等等。
这些管理工具和技巧虽然使得企业的运用效益得到了极大的提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到沮丧。
不知不觉，管理工具逐渐取代了战略。
于是，当管理者其实离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。
运营效益：必要但不充分为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。
然而，仅仅做到这一点还是不够的，因为几乎没有企业能在很长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
在竞争日趋激烈的今天，企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。
其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。
竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需求等方面的最佳实践。
提高运营效益之所以不够的第二个原因是竞争趋同。
企业越是以他人为基准，它们之间的相似之处也就越多。
竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强。
当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。
二、战略：建立在独特的运营活动之上所谓的竞争战略就是创造差异性。
换句话说，即有目的地选择一套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
（举例：西南航空、宜家）战略定位的原点战略定位有三个不同的原点。
首先，定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点。
波特把它称为“基于种类的定位”，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。
波特的三大通用战略
波特的三大通用战略1.成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)，等等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
例如：微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。
2.差异化战略差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。
但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。
波特的基本战略
波特的基本战略
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力，从而获取更高的市场份额和盈利能力。
波特提出了三种不同的基本战略：成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略
成本领先战略是指企业在生产过程中采取一系列措施，尽可能地降低生产成本，从而可以在市场上提供相对较低的价格，吸引更多的消费者。
成本领先战略的优势在于，企业可以在竞争激烈的市场中赢得更多的市场份额，同时保持相对较高的利润率。
成本领先战略的风险在于，如果企业不能保持低成本的生产方式，其优势将会被其他企业所超越。
差异化战略
差异化战略是指企业在产品或服务方面采用独特的设计、技术、品牌、服务等方式，使其在市场上与竞争对手区别开来。
差异化战略的优势在于，企业可以通过独特的产品或服务吸引更多的消费者，提高其品牌价值和市场份额。
差异化战略的风险在于，如果企业不能保持创新能力或不能满足消费者的需求，其优势将会被其他企业所超越。
专注战略
专注战略是指企业在特定的市场细分领域中专注于某一产品或服务，集中资源和精力提高其在该领域的市场份额和盈利能力。
专注战略的优势在于，企业可以通过专注于某一领域，提高其在该领域的专业知识和技术能力，从而提高市场竞争力。
专注战略的风险在于，如果企业不能满足消费者的需求或不能保持其在该领域的领先地位，其优势将会被其他企业所超越。
总结
波特的基本战略是企业在市场竞争中提高自己的竞争力，从而获取更高的市场份额和盈利能力。
成本领先战略、差异化战略和专注战略是企业实现基本战略的三种方式。
企业应根据自身的情况和市场需求选择适合自己的战略，从而在市场竞争中取得优势。
波特的三种战略
波特的三种战略波特的三种战略，分别是成本领导战略、差异化战略和专注战略。
成本领导战略是指企业通过降低生产和经营成本来获得在市场竞争中的优势地位。
这种战略的核心思想是通过规模经济效益、降低生产成本、提高生产效率等方式，实现产品价格的低价优势，从而吸引更多的消费者。
成本领导战略适用于市场上价格敏感度较高，对产品的要求主要是价格较低的消费者。
差异化战略是指企业通过提供独特、有特色的产品或服务，来区别于竞争对手，从而获得在市场上的竞争优势。
差异化战略的关键在于创造独特的价值主张，使得消费者愿意为其付出更高的价格。
这种战略适用于市场上对产品的特性和品质较为关注的消费者。
专注战略是指企业选择专注于特定的市场细分或产品细分来进行经营，并在这些细分领域中取得竞争优势。
专注战略的核心思想是通过集中资源，对特定市场或产品细分推出高度适配的产品或服务，从而满足这一细分市场的特殊需求。
专注战略适用于市场细分较为明确、竞争对手相对较少的情况下。
这三种战略在实践中可以相互结合运用。
成本领导战略可以通过降低成本来提供价格竞争力，差异化战略则可以通过产品的独特性来吸引消费者，而专注战略则可以在特定的市场细分中深耕细作。
选择合适的战略取决于企业所处的市场环境、竞争状况以及企业自身的资源能力和定位战略的目标。
继续前述内容：成本领导战略是企业在市场竞争中追求低价优势的一种战略选择。
该战略的核心在于通过降低生产和经营成本来提供价格竞争力，吸引大量价格敏感度较高的消费者。
为了实现成本领导战略，企业可以采取多种措施，如规模经济效益的提高、运作效率的优化、供应链的整合等。
同时，企业也需在控制成本的同时保持产品质量和服务的持续改进，以避免仅追求低价而导致产品质量下降和市场声誉受损。
与成本领导战略相对应的是差异化战略，该战略的核心在于为消费者提供独特、有特色的产品或服务，从而在市场中与竞争对手区别开来，达到竞争优势。
与成本领导战略不同，差异化战略注重的是为消费者提供超出他们预期的价值。
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波特不知的战略定位三原则
作者：转载:中国企管网2012-9-19
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标签：战略定位
波特的定位论无疑是全球战略研究领域最具影响的硕果，亦因此，波特被称为当今世界竞争战略第一权威，现代最伟大的商业思想家之一，哈佛大学的“镇校之宝”，获得的荣誉无数。
第一个要点是：品牌是商业竞争的基本单位。
波特则是以企业作为战略的基本分析单位，因而认为三种基本战略（成本领先、差异化和聚焦）不能兼得。
这不免使企业的战略选择趋于狭窄和静态，其理论为人诟病也正在于此。
实际上，企业不仅可以拥有不同战略定位的品牌，也必须随竞争环境的变化，发展出新的产品类别，建立起新定位的品牌。
如宝洁、丰田、英特尔、微软等顶尖公司都擅长这么做。
“企业”不是合适的分析单位，但它以阶段性的战略行动（即开创新产业空间、无竞争的“蓝海”）作为基本分析单位也没有抓住本质。
因为企业的运营是连续的战略行动，不停地开创蓝海既不可能，面对模仿者的跟进（事实上你应该欢迎对手，这样市场才会变大），蓝海迟早会变成激烈绞杀的“红海”，企业必须能应付红海的竞争才谈得上生存和发展，而这除打造强势品牌之外别无他途。
品牌能够被特许、转卖的事实，也说明品牌才是最佳的经营单位。
营销的核心就是打造品牌。
里斯甚至想象这样一个时代的来临：“Marketing”（营销）概念本身将会变得过时，被一个叫做“Branding”（打造品牌）的新概念所取代。
第二个要点是：战略应该自下而上产生，而不是自上而下。
这是里斯和特劳特创新性的着名论断。
它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术（这时是战术层面上的定位），然后回到总部实施变革以形成一致性的营销方向，从而最大化地开发这个战术（上升为战略层面上的定位）。
他们形象地把这种关系比喻为“战术是钉子，战略是锤子”。
自下而上的营销有效解决了“定位从哪里来”这个问题。
波特的战略制定过程则是自上而下的。
波特曾说：“我赞成用一套分析技术来形成战略。
”其成名作《竞争战略》就是提出了一套分析产业和竞争对手的分析框架。
但这种冗长的全面事先规划使企业人员把大部分时间都花在填空和摆弄数据上，阻碍他们深入了解具体市场，而且信息的收集也不容易，若完全照此实行，操作的时间必然太长，等分析完成时，市场状况可能已经发生变化了。
也许指出这一点会让许多人不舒服：本质上，科特勒在《营销管理》中提出的设计营销战略和计划的STP 方法，也是这样一种自上而下的过程，它首先考虑的是企业想做什么，然后才在执行层面上寻找差异化的定位。
与里斯、特劳特在《营销革命》中提出的先寻找有效定位再将之进行战略配称的主张相比，这种方法恰好是打了一个颠倒。
怪不得STP看起来那么合理，可还是有数不清的战略规划掉进一厢情愿的陷阱里。
很多企业是以目标为导向，从决定想要达成的结果出发，寻找实现目标的方法和手段，他们竭尽全力强迫事态发生，总是被战术混乱、营销成本高昂的问题所困扰。
第三个要点是：战略就是建立认知。
里斯和特劳特所原创的定位，是指在顾客大脑里建立地位。
波特的定位，则是让企业在产业中确立对自己有利的竞争位置。
可是在顾客大脑这个战场中，并不存在企业。
没有人能将一个企业装进头脑。
顾客只能将代表着企业产品或服务的符号（即品牌）装入头脑。
对顾客有意义的，也只是品牌。
有多少人知道欧米茄（OMEGA）、雷达（RADE）、浪琴（Longiness）、斯沃琪（Swach）、天梭（Tissot）这些名表都出自瑞士斯沃琪集团呢？消费者购买“康师傅”、“农夫山泉”、“脑白金”时，也不需要关心它们背后的顶新国际、养生堂和健特公司。
事实上，有许多人喝过“王老吉”，但是直到在为汶川地震举办的“爱的奉献”晚会上，加多宝集团因为捐款一个亿而一鸣惊人，许多人才第一次知道了这个王老吉红色罐装凉茶的生产商。
科特勒的STP，同样没有认识到定位的本质是争夺认知而非仅止于市场。
因此，STP所进行的分析，是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，从而导致的结果就是容易在前两点上犯错：对打造品牌的重要性认识不深，所重视的是如何提高产品的销量，并且往往无视消费者的大脑地图来发动营销进攻，这多半碰得头破血流，就算偶尔得逞一时，也会因为没有赢得心智地位而难以长期保持领先优势。
卓越成功之道
哲学上把内因作为事物发展变化的第一位原因。
定位之所以容易被误解，还在于“定位”这个词本身有两种内涵：心智的定位和非心智的定位。
营销是以顾客为中心的，营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。
而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。
营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。
如和其正凉茶跟风王老吉提出“清火气，养元气”，问题是在人们心智中这个位置早已被王老吉牢牢占据了，在人们看来，和其正广告做得再多，也只是一个二流品牌。
和其正如果不改变它的定位，注定不可能取得多大成功。
从顾客心智的角度讲，定位是营销的起点，也是营销的终点。
而战略是否成功，归根结底在于顾客对你的品牌具有何种认知。
因此，战略实际上也分为两种：心智的战略和非心智的战略。
“得人心者得天下”，建立在心智基础上的战略成功率必然增大。
相反，一厢情愿的战略脱离了顾客心智这个基础，往往劳而无功。
如TCL在2003年提出“龙虎计划”，意图在未来3～5年内，在彩电、手机和空调、冰箱、洗衣机等业务上都成为国际、国内的龙头虎王。
然而，在消费者的认知里，TCL是一个电视品牌，从长远来看，挂TCL 名字的产品，除彩电外都不会好卖。
按其原计划，2005年销售收入要实现500亿元，2010年达到1500亿元。
事实是，2007年TCL集团的营业收入为390亿元，而且它在中国彩电业的主导地位也失去了。
“战略”这个词原本是军事术语，被用于商战中时，许多人并没有认识到这里的战场性质已经完全改变，方寸15厘米的大脑成为决胜之地。
因此，对于战略人们有着各种复杂而与真实的商业竞争毫无关系的见解。
那些敢于率先掌握定位论的有识之士，就可望以简单清晰、容易被顾客所理解的战略，在顾客心智中建立起强大的定位，塑造出卓越的品牌。
现在再说到波特，他虽然有以上三个不足，但根基于对企业实践的长期观察，他对定位的研习不乏真知灼见。
特别是他强调运营效益不等于战略，穿透了几十年来管理的迷雾。
的确，对生产率、质量和速度的追求，能够使企业在进行相似活动时，比竞争对手做得更好，但从长期看，没有企业能仅凭经营效率赢得竞争。
因为最佳实践会迅速扩散，竞争者可以应用同样的管理工具、技巧、新技术，同样的顾问也经常在鼓动着你的对手。
当然，这并不是说就不需要对管理精益求精了。
实际上，运营效益上的不断改进，仍然是企业获得出色盈利能力的必要条件。
这是不言而喻的，任何企业都要把降低成本、提高效率作为管理永恒的主题。
简言之，战略定位能让你抓住机会、创造优势，但持之以恒则是管理。
用波特的话说：“当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时，其合作产物就是不可战胜的。
”
柯林斯的《基业长青》告诉我们，核心理念是组织长期所持的根本信条（指导原则或价值观）和除赚钱之外的根本目的，它是系杰出公司于不坠的基础。
但柯林斯少考察了非常重要的一个方面，那就是企业的营销。
孙子兵法说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
”可以说，企业经营的成败大都可以归结于营销或定位的问题。
最后，我们给出一个总结：营销和管理本是企业经营的一体两面，两者谁离开谁都必然是残缺的策略。
以下这个太极图表示的就是这个完整的、内外兼修的成功关键理念。
如果你能读懂它并彻底实践它，你一定能缔造一个伟大的企业。
因为它就是企业持续成功、实现基业长青的不二法门。