波特三种通用战略管理知识分析
波特三大通用战略
一、波特的三大通用战略《一》成本领先核心思想在较长的时间内，在价值链的各环节上企业产品成本保持同行业中的领先水平，并按照这一目标采取一系列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。
低成本的逻辑规模经济→高市场占有率→高收益→更新设备+添加人员→规模经济低成本领先战略的特点1.战略目标：范围广泛的市场2.竞争优势的基础：比竞争对手的总成本更低3.产品线：一个良好的基本产品，带有一定调整的（可接受的质量和有限的选择）4.产品重点：持续地研究成本降低方法，但不能牺牲可接受的质量和必要的特点5.营销重点：尽量利用产品特点以外的优点，使成本降低6.战略持续：经济价格/良好产品；旨地在构成一种持续成本优势的全部战略成份—关键是年复一年地、在每个经营领域致力于成本的下降低成本提供者的特点1.具有强烈成本意识的公司文化2.全员参与成本控制工作3.不断地追求、赶超成本标竿4.精细地研究预算要求5.制定连续改进成本状况的计划?实现的前提条件1.价格竞争激烈2.产品是标准化的或易于从多家供应商得到的3.实现差异化的方式不多4.大多数顾客都以相同方式使用产品5.顾客发生的转换成本低6顾客数量众多具有很大的议价力量?寻找并控制成本驱动因素（波特观点）1.规模2.学习3.生产能力的利用方式，例：流程变革4.价值链内价值活动之间的联系，例：看板管理5.价值链的纵向联系，例：一体化6.价值链的横向联系7.内部政策8时机的选择9.地理位置10. 政府等一般环境因素重组价值链，形成结构性变化边际利润：信息系统，无纸化办公，扁平化，简单的计划系统强调效率和技能的薪酬制度，突出成本取向的人力资源开发技术投入，以保证降低生产成本，模仿或追随性的开发能够发现廉价原材料的采购程序，鼓励采用供应商家低成本的评估方法建立与供应商相联接的系统规模生产，经验曲线，适于生产的高效设备低成本分销，选择价格低的运输方式小规模的训练有素的销售队伍；能形成批量的价格产品安装有效率，避免重复维修八．成本领先战略的优点1.依靠价格来竞争，带来高市场占有率2.低成本在有强有力顾客的讨价还价力量面前提供了某种保护3.低成本对有强有力供应商时，在承受不稳定经济因素方面承受能力强4.低成本提供的定价力量可作为一种阻止潜在进入者的重大壁垒5.低成本使公司处于一种地位，能使用低价格作为一种防卫替代品进攻的手段?九．成本领先战略的缺陷1.为保持较高生产率而多次投资先进的设备时的投资较大2.低成本方法很容易被对手所模仿3.技术进步使得竞争对手以更低的成本进入，对原企业形成威胁4.过于重视降低成本而忽略了：?质量和特色?顾客需求和偏好的变化；?顾客对价格的敏感性在下降；顾客对商品差异的兴趣5. 退出壁垒高，设备易过时十．最优成本与成本领先战略的区别以低成本战略为目标?达到行业内比其他竞争者更低的成本以最优成本战略为目标?在比其他相似性能与属性的产品耗费更低成本的同时，制定一个更高的价值提供上限?一个以最优成本为战略的厂商不能成为行业内的绝对成本领先者，因为整合附加的产品性能和属性是低成本领先厂商的产品所不具备的《二》产品差异化? 凭借技术与管理，在价值链的某些环节上，企业所提供的产品和服务在产业中具有独特性。
波特的三种战略
25.03.2020
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三种战略介绍及其特点
迈克尔·波特在《竞争战略》一书中提出了企业的一般 竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为，在与五种 竞争作用力抗争中，企业的基本战略可以归纳为三种 具有内部一致性的战略：
总成本领先战略（overall cost leadership） 标歧立异战略（differentiation） 目标集聚战略（focus）
25.03.2020
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迈克尔·波特(Michael E. Porter)
被誉为哈佛大学“镇校之宝” 全球著名“竞争战略之父” 在1999年由世界著名媒体《商业周刊》 公布的排名中，与彼德·德鲁克、格林斯潘 并肩名列为“20世纪对全球经济影响力最大 的50位人物”前3名 在2002年5月世界著名咨询公司埃森哲公布的“当代最顶尖的50位管理学
1979 年，Harnischfeger 公司开始只有15％的市场份额，后来公司重新 设计起重机，采用模块化部件和更新结构使之便于生产，易于维修，同时 降低了材料消耗。然后，公司建立了与产业规范相去甚远的几个装配区和 一个传输主装线，采取大批量零配件定货以节约成本。所有这些使该公司 生产出的产品质量可被接受、价格则下降15％。Harnischfeger 的市场份 额迅速增长到25％且仍继续增长着，Harnischfeger 公司液压设备 （HydrauliC Equipmenl）分部总经理威利斯菲希尔曾这样说道：
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特 的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多种 多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
应当强调，歧异战略并不意味着公司可以忽略成本， 但此时成本不是公司的首要战略目标。
波特的三大通用战略
波特的三大通用战略1.成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)，等等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
例如：微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。
2.差异化战略差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。
但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。
波特的三大通用战略
波特的三大通用战略1.成本领先战略成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在经验的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及管理费用的控制，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。
为了达到上述目标，企业管理层必须对成本管理给予足够的重视。
尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，“总成本低于竞争对手”意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依然可以获利。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货(服务于大量顾客群)，等等。
总成本领先将使企业获得很强的竞争力，一旦企业赢得了这样的地位(总成本领先的地位)，其所获得的较高的边际利润又可以使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。
例如：微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采用这一竞争战略的典型企业之一。
2.差异化战略差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。
实现差异化战略可以有多种方式，如设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的顾客服务、拥有专门的业务网络等。
最理想的情况是，公司在几个方面具有“差异化”的特征，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒(Caterpillar)不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。
一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起“防御阵地”来对付五种竞争力量，虽然这种防御的形式与总成本领先有所不同。
但是，波特认为，推行“差异化战略”有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行“差异化战略”的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想准备。
波特的竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了重要的理论指导。
本文将从波特的竞争战略理论出发，分析企业成功的关键因素，为企业制定竞争战略提供参考。
二、波特竞争战略理论概述波特竞争战略理论主要包括以下五个基本竞争力：1. 供应商的议价能力供应商的议价能力主要取决于以下因素：（1）供应商的数量：供应商数量越多，企业议价能力越低；供应商数量越少，企业议价能力越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越低；产品差异化程度越低，供应商议价能力越高。
（3）供应商的集中度：供应商集中度越高，企业议价能力越低；供应商集中度越低，企业议价能力越高。
2. 购买者的议价能力购买者的议价能力主要取决于以下因素：（1）购买者的数量：购买者数量越多，企业议价能力越低；购买者数量越少，企业议价能力越高。
（2）购买者的集中度：购买者集中度越高，企业议价能力越低；购买者集中度越低，企业议价能力越高。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，购买者议价能力越低；产品差异化程度越低，购买者议价能力越高。
3. 潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁主要取决于以下因素：（1）进入壁垒：进入壁垒越高，潜在进入者威胁越低；进入壁垒越低，潜在进入者威胁越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，潜在进入者威胁越低；产品差异化程度越低，潜在进入者威胁越高。
4. 替代品的威胁替代品的威胁主要取决于以下因素：（1）替代品的性能：替代品性能越好，威胁越高；替代品性能越差，威胁越低。
（2）替代品的价格：替代品价格越低，威胁越高；替代品价格越高，威胁越低。
5. 现有竞争者的竞争程度现有竞争者的竞争程度主要取决于以下因素：（1）行业集中度：行业集中度越高，竞争程度越高；行业集中度越低，竞争程度越低。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高；产品差异化程度越高，竞争程度越低。
战略管理理论分析
战略管理理论分析引言战略管理是指组织通过制定和实施战略来实现其目标的管理过程。
在当今竞争激烈的市场环境中，战略管理对于组织的成功至关重要。
本文将对战略管理的理论进行分析，包括SWOT分析、波特竞争力模型和资源基础理论。
1. SWOT分析SWOT分析是一种评估企业内外环境的方法。
它通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行综合分析，帮助组织制定战略。
SWOT分析包括四个要素：•优势（Strengths）：组织在竞争中相对于其他组织的优势，如品牌知名度、独特的产品或技术等。
•劣势（Weaknesses）：组织相对于其他组织的劣势，如高成本结构、陈旧的技术等。
•机会（Opportunities）：组织可以利用的市场机会，如新兴市场、技术创新等。
•威胁（Threats）：对组织发展产生负面影响的因素，如竞争对手、政策趋势等。
通过SWOT分析，组织可以明确自身的优势和劣势，抓住市场机会，应对威胁，制定符合自身情况的战略。
2. 波特竞争力模型波特竞争力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争力的工具。
该模型分析了企业所处的行业环境，评估其竞争力和利润水平。
波特竞争力模型包括以下要素：•行业内部竞争：该要素主要分析行业内的竞争关系，包括竞争对手的数量、产品差异化程度、市场份额等。
•供应商谈判能力：供应商对于企业的影响力、产品供应稳定性等。
•顾客谈判能力：企业与顾客之间的关系，包括顾客对产品的需求强度、价格敏感度等。
•潜在进入威胁：新竞争对手的进入对已有企业的影响程度。
•代替品的威胁：替代产品对已有产品的影响程度。
通过波特竞争力模型，企业可以了解自身在行业中的竞争地位，从而制定适应环境的战略。
3. 资源基础理论资源基础理论认为，企业的资源和能力是其竞争优势的源泉。
资源可分为有形资源和无形资源。
有形资源包括资金、设备、土地等，而无形资源包括品牌声誉、专利技术、人力资本等。
能力是组织运用资源的能力，包括创新能力、学习能力等。
迈克尔波特竞争战略(3篇)
第1篇一、引言迈克尔·波特（Michael E. Porter）是当代最著名的战略管理学家之一，他的竞争战略理论对全球企业管理产生了深远的影响。
波特提出了著名的五力模型和三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
本文将深入解析波特的竞争战略理论，并探讨其在企业管理中的启示。
二、波特竞争战略理论1. 五力模型波特认为，一个行业中的竞争状态取决于五种基本竞争力量的平衡，这五种力量分别是：（1）行业新进入者的威胁：指新进入者进入该行业可能带来的竞争压力。
（2）替代品的威胁：指行业内产品或服务的替代品可能带来的竞争压力。
（3）供应商的议价能力：指供应商对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。
（4）购买者的议价能力：指购买者对产品或服务的价格、质量等方面的影响力。
（5）现有竞争者之间的竞争：指行业内现有竞争者之间的竞争压力。
2. 三种基本竞争战略（1）成本领先战略：企业通过降低成本，使产品或服务的价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
（2）差异化战略：企业通过产品或服务的差异化，使消费者对企业的产品或服务产生独特的认知，从而提高企业的竞争力。
（3）集中化战略：企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。
三、波特竞争战略理论在企业管理中的启示1. 明确行业竞争态势企业应充分了解自身所处的行业竞争态势，运用五力模型分析行业中的竞争力量，从而制定相应的竞争策略。
2. 选择合适的竞争战略企业应根据自身资源、市场环境等因素，选择合适的竞争战略。
如成本领先战略适用于资源丰富、市场容量较大的行业；差异化战略适用于市场细分、消费者需求多样化的行业；集中化战略适用于资源有限、市场细分的企业。
3. 强化内部管理企业应加强内部管理，提高生产效率，降低成本，以实现成本领先战略。
同时，注重产品或服务的创新，提升企业核心竞争力，以实现差异化战略。
此外，关注细分市场，深入了解消费者需求，以实现集中化战略。
波特竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言竞争战略是企业为实现其市场地位和竞争优势而采取的一系列行动。
波特竞争战略理论作为竞争战略领域的经典理论，对企业管理实践产生了深远的影响。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、实践意义以及在我国的应用现状等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从五个方面分析企业所处的竞争环境，即：（1）供应商的议价能力：供应商数量、供应商产品差异化程度、供应商替代品供应能力等。
（2）购买者的议价能力：购买者数量、购买者集中度、购买者对产品需求的差异化程度等。
（3）潜在进入者的威胁：行业壁垒、行业规模、现有企业规模等。
（4）替代品的威胁：替代品数量、替代品质量、替代品价格等。
（5）现有竞争者的竞争程度：竞争者数量、竞争者市场份额、竞争者竞争策略等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种类型：（1）成本领先战略：通过降低成本，提高产品竞争力，实现市场份额的最大化。
（2）差异化战略：通过产品差异化，提高产品附加值，满足消费者个性化需求，从而实现竞争优势。
（3）集中化战略：针对特定市场细分领域，专注于满足该领域消费者的需求，实现市场领先地位。
三、波特竞争战略理论的实践意义1. 帮助企业认识竞争环境波特竞争战略理论通过五力模型，使企业能够全面了解所处竞争环境，从而制定出符合市场需求的竞争战略。
2. 提高企业竞争力企业可以根据波特竞争战略理论，选择合适的竞争战略，提高产品竞争力，实现市场份额的最大化。
3. 指导企业战略决策波特竞争战略理论为企业战略决策提供了理论依据，有助于企业制定科学、合理的战略规划。
四、波特竞争战略理论在我国的应用现状1. 企业竞争战略选择我国企业在面对激烈的市场竞争时，普遍运用波特竞争战略理论进行竞争战略选择。
如：一些企业采取成本领先战略，降低产品成本，提高市场竞争力；一些企业则采取差异化战略，满足消费者个性化需求。
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营销的变化 成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞
争对手们的品牌形象或其它标歧立异努力的影响，需要设 法保持足够的价格差 经典例子：1920 年代的福特汽车公司
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1920 年代的福特汽车公司
沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们 就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店 训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费， 从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率 为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径 降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至 是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验 的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制， 以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面 的成本费用。
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竞争的基本战略
潜在进入者
新加入者 的威胁
供应
商的
供应商
议价
力量
产业竞争者
现有公司之 间的竞争
客户 议价 力量
客户
替代品或替代 服务的威胁
替代品
为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略
战
略 整个产业 目
标 特定区域
战略优势
在顾客眼中独一无二
低成本地位
差异化
总成本领先
集中经营
总成本领先战略
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压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年 只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。 沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东 西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也 不会对华而不实的商品感兴趣。
3、结合案例试述波特的“三种通用战略”？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
竞争战略（Competitive Strategy）的提出
“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争 战略之父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter） 于1980年在其出版的《竞争战略》（ 《Competitive Strategy》 ） 一书中提出，属于企业战略的一种，它是 指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行 为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它 们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。
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总成本领先战略的特点
严格的成本控制 前期需要较大的投资数额、激进的定价和承受初始亏损 在全部五类竞争作用力的威胁中，可以保持竞争优势 获得收益高于产业平均水平 以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒 要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好的原
材料供应等 过多注意生产成本，容易忽视顾客需求特性和需求趋势的
沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某 一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃 尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。
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总成本领先战略的风险
技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销 产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水
用五力模型分析实施差异化战略的意义在于： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战
略提高了企业的边际收益； （4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买
商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一 方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企 业； （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品 无法在性能上与之竞争。
福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、 采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及 通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌 的成本领先地位。
然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买 第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封 闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。
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差异化战略伴随的风险：
1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品 价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这 种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产 品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；
沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪 律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。 沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心， 都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配 货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公 司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中 心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出 货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。高效的商品进、销、存 管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货， 销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。
通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准 备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出 巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司 的战略调整面临极大代价。
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差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区 别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得 某种对顾客有价值的独特性。
变化，忽视顾客对产品差异的兴趣
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案例沃尔玛公司：低成本战略
1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃 尔玛商店已成为世界第一大百货商店。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物 美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低 经营成本方面下功夫的结果。