能本管理-企业未来的发展趋势

能本管理—企业管理未来的发展趋势摘要:随着时代的发展, 企业要在激烈的国际市场竞争中发展壮大，就必须牢固树立科技发展观，管理理念亦需不断完善。

单纯强调人在组织中起决定作用的人本管理思想已不能更好地适应时代的发展。

管理的最终使命是合适的人在适合的岗位上做正确的事,培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力，转化为利润的“能人”实现人与事的能级匹配，以增强企业核心竞争力，确保企业长期稳定发展。

关键词：能本管理、管理理念、能人。

一、能本管理的内涵与作用随着经济的快速发展，人们对管理的认识也逐步深化，经历了从“物本管理”、“人本管理”到“能本管理”的发展阶段。

能本管理源于人本管理，又高于人本管理。

以人为本是现代管理的基本原则和理论，它强调的是人在组织中的主体地位与主导作用，进而围绕人的积极性、主动性和创造性开展管理活动。

然而在知识经济时代，以人为本的管理又有其历史局限，未把人的实践创新能力这一人性的根本内容凸现出来，未能看到人的能力在确立和实现人的主体性及其价值中的基础地位，因而未能认识到以人的能力为核心内容的人力资源的价值。

实际上，在知识经济时代，人的创新能力将发挥主导作用。

从此意义上讲，以人为本首先应当以人的能力为本。

这里的能力，其内在结构是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的知识是人的认识能力的体现，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在工作实践中的一种应用能力，实践创新能力是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。

这样，由知识到智力再到技能最后到实践创新能力，就呈现出一种由低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。

二、现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段1、第一代人力资源管理理论是以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”。

即把业看作是一个“大机器”，而企业的员工则是这一机器中的“零部件”，把人当作物来管理。

泰勒管理模式就是“物本管理”的代表。

显然，泰勒管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力。

2、第二代人力资源管理理论是以“经济人”假设为基础和前提的“人本管理”。

认为企业不再是一种单纯的经济组织，人也不再单纯是创造财富的工具，而是企业最大的资本和财富。

人本管理理论强调，对物的管理需要通过对人的管理来实现，确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用。

3、第三代人力资源管理理论是以“能力人”假设为基础和前提的“能本管理”。

作为人的最高需要之“自我实现”(即按照自身的兴趣、能力从工作中取得成就)，正成为现代西方人追求的重要目标。

“能本管理”思想的深远意义在于，不仅把人看作是企业最大的资本、资源和财富，更为重要的是不断提升人的智能，提高企业员工的创新能力，实现以人的能力为本的管理升华。

为了做到这一点，企业必须把科技与人才放到突出位置，并重视人才再教育，在提升人的能力方面加大投入，营造能力至上的文化氛围。

三、能力与投人：能本管理的两大要素著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫·乌里尔克认为“人力资源=能力水平×投入程度”，对于期望用“能本管理”思想指导人力资源管理创新的企业来说，这一观点富有深刻的启示。

要素之一：能力水平在实际生活中，人们经常会碰到这样的现象：拥有高学历的员工，业绩并不理想；而学历不高的员工，其事业却非常成功。

显然，把学历、资历和经验作为衡量员工能力的唯一标准，往往有失偏颇。

美国波士顿大学的心理学家戴维·麦克莱兰通过研究发现，采用“能力水平”指标测定一个人在工作上是否成功，比用其他指标更为准确、有效。

所谓“能力水平”是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。

它往往能把优秀员工与一般员工身上深层的潜质区分开来。

譬如，对于销售人员来说，客户服务意识、成就欲等往往比销售技巧、业务知识更能真实地代表他的能力，而笼统地采用知识、经验等指标来判断其能力，则可能导致能力考核的失真。

要素之二:投入程度在企业人力管理过程中，投入程度是衡量员工是否充分发挥了潜能，是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一。

一般说来，两方面的因素决定着员工的投入程度：企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。

任何企业都会对员工有一定的要求(或下达工作任务)，欲使下达的工作任务恰如其分，就必须根据战略需要，定期或不定期地对业务流程和组织结构进行审查、调整以及重组，并借助职位分析手段和绩效管理系统，对员工每一阶段的工作提出合理的要求。

企业在对员工提出一定要求的同时，也应向员工提供一定的资源或支持，以帮助员工完成他们的工作任务。

企业提供给员工的资源或支持，不仅包括有形的工作设备和条件，还包括为员工创造良好的工作氛围，让员工认同企业的战略发展目标，对员工的工作进行设计和再设计，以及制定合理的薪酬体系和激励制度等。

企业对员工的要求与向员工提供的资源或支持，共同构成了员工工作的方程式。

在理想状态下，这个方程式刚好相等，员工可以积极地完成合理的工作任务。

但在现实中，这个方程式往往处于失衡状态：要么是企业对员工的要求比较低而向他们提供的资源或支持过于充足，这种情况往往容易导致人浮于事或无事生非等内耗；要么是对员工提出的要求比较高，而向他们提供的资源或支持却不够这种情况容易挫伤员工的积极性，使员工不愿全身心地投入工作。

因此，要充分激发员工的工作热情，必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。

四、企业“能本管理”的具体实施1 正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系。

“能本管理”并不排斥“人本管理”，恰恰相反，“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。

如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用，那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素，及其与其他资源有效配置的途径与方式。

可以说，“能本管理”是在融合与发展“人本管理”思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等，让人力资本的效用最大化。

2 培养员工的创新意识和能力。

现代社会最需要的人才是那种既有创新意识，又有创新能力的人才。

管理者要抓住多种机会，利用多种形式，从多个方面去激发员工的创新意识，使每个员工始终保持“创造性不满”的进取精神，并充分挖掘和发挥他们的创新能力。

一个企业要培养一大批具有创新能力的人才，应该努力把企业建成学习型组织，使组织中的每个成员都把学习当作是工作的重要部分，并在实践中不断学习和检验新知；应该通过有效的制度和规范来加强组织中每个成员的合作，以便充分调动每个人的创新热情，形成提高企业核心竞争力的强大合力；应该通过岗前学习与在岗培训相结合、脱产培训与岗位培训相结合、专业学习与业余学习相结合、送出培训与内部培训相结合，尽可能把每个员工培养成一专多能的复合型人才。

国际上许多著名企业都非常注重对员工能力的强化培训，它们的经验值得国内企业借鉴。

日本丰田公司通过工作轮调的方式对员工强化培训。

通过这种培训方式，丰田不仅将一线岗位的员工培训l成多功能作业员，同时也使一些资深的技术骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻员工。

对于各级管理人员，丰田采取5年一次的轮岗进行重点培养，把管理人员塑造成胜任全面管理的多面手。

从短期看，从轮岗到工作进入正常状态会有一个磨合过程，此间有可能导致生产效率的降低，但从长期看，却能成倍提高劳动生产率。

同时，经常而有序的轮岗制度，可对员工形成适当的压力，能有效调动和发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃的活力。

在微软公司，新雇员一般是通过“试错法”来学习。

在进公司的头几天，新员工被安排与经理们以及来自其他专业部门的高级人员见面，在听完有关开发周期的一个方向性简介后，开发经理即派给新员工一个单独的任务或者让新员工与专门小组一起工作。

在这个过程中，允许新员工犯错误，并由最好的专家来检查工作和纠正错误，鼓励和帮助新员工逐步通过“试错法”来提高实际工作能力。

3 建立有效的激励机制。

激励是现代管理学的核心，对人力资源管理更具特殊意义。

企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合，促进员工提高积极性和发挥其工作能力。

在实践中，企业可以根据自身特点，对以下激励措施进行相机抉择或有效整合：（1）目标激励。

即通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系，激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标，从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。

目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神，并通过在目标体系运行中不断提出新的目标，推动员工向更高的目标努力。

（2）参与激励。

即通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式，给员工某种参与制定计划和进行决策的机会，使其感受到企业对自己的信任，使员工产生主人翁责任感。

员工对于组织的信任往往心存感激，因而会努力提高自己的工作能力和绩效，不负组织的厚望。

（3）关怀激励。

即企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀，使其工作和生活困难得到重视和有效解决，员工深感组织关怀的温暖，就会把企业当作大家庭，把企业当作自己为之奋斗的归属。

现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变，企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能，其效能是微弱的。

因此，为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难，是不可忽视的人性化激励机制。

（4）认同激励。

大多数人在取得一定成绩和进步后，需要得到同事、家庭和社会的承认，所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合，以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就，从而满足员工的成就感，增强他们不断进取的积极性。

（5）物质奖励。

物质奖励是现代业最常用的激励方式，它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。

物质奖励可以是奖金，也可以是期权等。

在市场经济条件下，这种激励方式通常效果显著，但如果唯此独尊，也可能使激励机制不能达到应有的效果。

4、营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化。

良好的成才环境是人才潜能发挥的润滑剂。

企业要创造一个相互尊重理解、团结互助、和睦友爱、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系，从而使每个员工都能心情舒畅、满腔热情地投入工作。

也只有这样，才有利于每个员工最大限度地发挥自己的想象力和创造力，突破成规积极创新。

要提高和发挥员工的创造力，就要适度地授权，给每个员工一定的自由创造空间，让他们在不违背基本经营原则的前提下，按照自己的想法和方式去工作，并且在一定的范围内允许犯错。

这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流，反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。

企业文化是企业成长与发展的灵魂，既然人力资本是现代企业发展最重要的资本，自然就应该着力营造以“能本”为核心的企业文化体系。